跨国公司的对外直接投资(下.pptx

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1、收购兼并合资经营战略联盟31一、参股形式的类型控制权控制权全部控权：95%以上 独资多数控权：5194%对等控权：50%少数控权：49%以下合资目的：特点：开展：含义：评价：非股权安排非股权安排许可证合同特许代理合同管理合同交钥匙合同和提供成套设备合同其他形式工业产权的技术非工业产权的技术提供技术效劳公司理念 管理技能 人际技能 疏通融资渠道 培训当地员工 参与和制定战略 来料加工 合作生产 补偿贸易 融资租赁 联合研发 二、参股形式的选择内部因素外部因素选择考虑因素跨国经营战略 竞争优势 管理风格 经营经验东道国法律、法规和政策东道国合作伙伴适宜性行业特征 内 部 因 素外 部 因 素战略优

2、势管理经验法规限制伙伴行业独资增效明显集权丰富低高技术合资增适应力不具有民主缺泛中一般制造加工非股权缺泛高利益互补因素因素形式形式先后3 2 跨国收购与兼并跨国收购与兼并 进入东道国有两种根本形式：进入东道国有两种根本形式：收购或兼并东道国的当地企业收购或兼并东道国的当地企业在东道国创立一个全新的企业在东道国创立一个全新的企业一、西方国家跨国公司购并的趋势一、西方国家跨国公司购并的趋势美国美国 资产的净出售国多卖少买趋势资产的净出售国多卖少买趋势西欧国家西欧国家 购并更多发生在欧洲共同体国购并更多发生在欧洲共同体国家家日本日本 跨国购并难以进入日本，倾向于跨跨国购并难以进入日本，倾向于跨国战国

3、战 略联盟原因：国内商家存在着略联盟原因：国内商家存在着交叉参交叉参 股与很强的非正式商业关系股与很强的非正式商业关系二、跨国购并的利与弊利进入市场块获取不易得到的生产资源降低经营风险弊受东道国政府及社会的限制很难缩小文化差异购并中价值评估困难三、跨国购并的成功因素三、跨国购并的成功因素熟悉行业，寻找购并目标寻找当地地位强，业绩好企业为目标以企业经营系统的优势或特点进行购并注重管理技能的转移实现增值注重跨国经验的积累四、跨国购并的法律环境四、跨国购并的法律环境采购设计研发营销售后效劳东道国对外资企业的控制或限制法律法规和政策等美、日、德、法、英美、日、德、法、英3 3 合资企业的设计与管理合资

4、企业的设计与管理一、合资企业的类型供给型按 实 现战略目标分加强现有业务研发型销售型为现有产品开拓新市场 获 取 国 外产品和技术进入新的行业市场换技术技术换市场互补共赢多元化合资企业母公司 A母公司 B 为母公司提供原材料或零部件供 应 型母公司A 母公司B合资企业科研人员技术共享研 发 型合资企业母公司A母公司B产品由母公司运往销 售 型科研人员合资 企业外国母 公司当地母 公司技术当地市场 与知识产品在当地市场销售开拓新市场1）以产品和技术）以产品和技术 优势合资优势合资 最初：产品销售达规模：建装配车间扩大：建经营系统2追随国内客户追随国内客户 向国外扩张向国外扩张 零部件生产企业和零

5、部件生产企业和效劳行业中的企业，随效劳行业中的企业，随客户转移到国外，与当客户转移到国外，与当地企业合资生产零部件地企业合资生产零部件须考虑的问题合资双方在合资企业管理中的作用合资经营重要文件形成合同、协议、企业章程最难管伙伴的选择（动机、目标、技能、资源、优势） 分析自己优势和需要能力与需要设计经营范围、授权、角色管理（文化、沟通）摩擦少易管理1、管理模式双方共同管理 优势互补 易产生矛盾和冲突一方为主管理 统一、效率高 易谋单方效益为托第三方管理 摆脱矛盾和冲突 控制第三方难优点缺点2、战略管理战略制定战略实施战略调整目标确定复杂： 合资伙伴目标分歧不确定因素多： 关系、政策、市场较难：

6、内外环境变化复杂 实践中，在合资企业管理中取得支配地位，首先要控制董事会。为了维护双方的利益，许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长战略决策权另一方那么担任总经理经营决策权。3、财务管理 存在差异汇率风险满足双方要求管理内容较复杂中方西方资产负债表利润表财务状况变动表资产负债表损益表现金流量表传统资金筹措资金运用合资企业融资投资内部交易转移价格制定和运用案例：万燕与美国CUBE公司跨国公司进中国方式：合作 合资 吞牌 独资跨国公司 战略联盟 类型营销型 增加销售为战略目标生产型 规模效益为战略目标开发型 开发相同技术（降风险、节费用、缩周期）技术市场联盟型 一方技术优势与另 一方市场优势结

7、合二、跨国战略联盟的开展三个趋势技术创新合作与对手比速度不同联盟间竞争利用所有权优势高科产业合一或交汇依托相关行业中大型公司五个共识合作是以不同形式开展竞争合作各方竞争目标不同，但可在共同业务中共同发展偶尔的冲突存在着互惠、互利、互补合作是有限的，联盟是一个不断讨价还价的过程向合作伙伴学习是最重要的任务合作伙伴的实力比照平衡可免冲突和矛盾 实力相当的联盟比一强一弱的联盟更稳定，假设只有实力强的一方向战略联盟注入优势，就失去了联盟的意义合作形式的灵活性是成功联盟的重要特征以购并作为归宿多数战略联盟是以合作一方收购另一方作为归宿的在合作双方的实力比照发生了显著变化，使得一方成为“自然收购者，该企业往往注重战略性结果而不是财务回报，在收购之前就积极为继续经营创造了条件灵活性的体现合作协议经营范围进入领域或产品市场战略目标的调整