绩效考核-回报率最高的投资.pptx

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1、模块三正确地做事-考核的流程与方法模块一 职责分清，以达共赢-HR 定位模块二做正确的事-绩效考核战略模块四 绩效管理成败关键：业务部门绩效考核绩效考核- -回报率最高的投资回报率最高的投资 人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？ HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？ 还是什么的缩写？还是什么的缩写？人力资源为什么而存在？高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在哪里？在哪里？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公

2、司盖洛普公司“S路径路径人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理与您分享：NOKIA经理指南预防性管理n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源方案n制定企业人力资源总体方案n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和方案并在此根底上提出本部门的人力资源方案考核招聘与录用人力资源方案n对所讨论的工作的职责范围作出说明

3、，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的开展方案向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进方案以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查

4、，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资方案方面向一线经理提出建议n开发福利、效劳工程，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与开展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业平安等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持平安工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深

5、层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定平安操作规程并就机械防护装置等平安设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业平安与健康管理组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与平安职能绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核

6、系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反响填写评分参与规划在岗员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响共赢茫盲忙 绩效考核战略模块二 做正确的事DO THE RIGHT THINGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下自上而下层层落实层层落实？如何不茫然问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果缺乏以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按

7、期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反响无反响或无效反响如何不盲目员工为什么绩效不高？一个中心一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？员工？公司？员工？公司？第一个根本点：第一个根本点：“人人对系统的支持对系统的支持 第二个根本点：第二个根本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程绩效考核流程 获取对该系统的支持获取对该系统的支持 管理层的支持管理层的支持 员工的支持员工的支持 选择适当的评估工具选择适当的评估工具 实用性实用性 本钱本钱 工作性质工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评

8、估公平 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统如何不瞎忙 绩效考核的流程与方法模块三 正确地做事DO THE THINGS RIGHT组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效方案绩效方案:活动：与员工一起确活动：与员工一起确定绩效目标，开展目定绩效目标，开展目标和行动方案标和行动方案时间：新绩效期开始时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和活动：观察、记录和总结绩效；提供反响；总结绩效；提供反响；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反响面谈：绩效反响面谈：活动：主管人员就评估活动：主管人员就

9、评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动建议的绩效考评建议的绩效考评小流程图小流程图设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人开展个人开展技能评估技能评估绩效管理绩效管理 中国企业的绩效管理开展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objec

10、tive:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面

11、“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低本钱、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡平衡计计分卡分卡的四

12、个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡平衡计计分卡分卡的四个层面

13、：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡平衡计计分卡分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改进/创

14、新过程、2)经营过程和3)售后效劳过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对剧烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力

15、、3) 鼓励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力建立平衡建立平衡计计分卡举例分卡举例企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职

16、能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生

17、产率目标设定的要求SMART 高明的SpecificSpecific特定的特定的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的AgreedAgreed双方同意的双方同意的RealisticRealistic现实的现实的Time-bondTime-bond有时间限制的有时间限制的A A Agreed Agreed 双方同意双方同意中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原那么的目标 第

18、二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步练习：练习：中层经理怎么考核？中层经理怎么考核？1 12 23 34 4平衡计分卡将战略落实到执行中层部门经理怎样被考核？中层部门经理怎样被考核？平衡计分卡平衡计分卡BSC 财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面中层部门中层部门必须做必须做平衡计分卡平衡计分卡BSC1234123412341234财务方面行动方案财务方面行动方案客户方面行动方案客户方面行动方案内部流程行动方案内部流程行动方案学习与成长行动方案学习与成长行动方案两熊赛蜜两熊赛蜜全盘看考核全盘看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

19、它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量

20、，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 管理者的绩效管理角色l合作伙伴l记录员l绩效教练l公证员l诊断专家模块五 绩效管理成败关键-业务部门管理者一一, ,合作伙伴合作伙伴 帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为什

21、么做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？二，记录员 绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反响的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在

22、哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争 做好记录的最好的方法就是走动式管理，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录，以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，道听途说只能引起更大的争论。如何记录员工的绩效：如何记录员工的绩效：STARSTAR关键事件法关键事件法 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果SituationSituation情境情境Task Task 任务任务Action Action 行动行动Result Result 结果结果教练是如何工作的？老鹰是怎样一步一步教会小鹰的？清找出

23、至少20个当教练的关键点，上不封顶!三，绩效教练四,公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训开展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的根底上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩

24、效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的表达，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的上下，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。绩效评估打分中的误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬宽厚性严厉性宽厚性严厉性个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应近期行为偏见近期行为偏见政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论比照误差比照误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理五，诊断专家 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩

25、效管理中存在的问题和缺乏，提出改进的方法，做绩效管理的诊断专家 工具的“好坏使用者最清楚，而不是研发者，所以直线经理承担向HR反响的责任管理才能评鉴管理才能评鉴测评的经理人测评的经理人1212项能力项能力行政自我工作管理能力时间管理与排定 目标与标准设方案与安排工作沟通与人沟通协调能力倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息督导建立工作团队能力 训练教导与授权评估部属与绩效行为标准认知思考清晰缜密能力问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析中外经理人比较中外经理人比较 中国经理人的强势能力以上 目标与标准设定 方案与安排工作 及决策与风险衡量 中国经理人的弱势能力以下 倾听与组织讯

26、息 评估部属与绩效 清晰思考与分析。 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是，认知能力是，沟通能力为，督导能力那么为 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权派瑞的建议派瑞的建议 派瑞建议中国的管理人应朝以下方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：一、以成人对成人的方式和部属互动；二、经常给予部属老实的回馈；三、让绩效评估成为双向沟通；四、学习与教导倾听技巧；五、授与部属一些领导的责任。提提 倡倡 “ “情情 境境 领领 导导SITUATIONAL LEADERSHIPSITUATIONAL LEADERSHIP 所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果管理者们能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,那麽-高昂的士氣，滿意的員工，高績效的團隊將是员工們回饋給您的最大的激勵.谢谢 谢谢22.3.201:04:141:041:0422.3.2022.3.201:041:041:04:1422.3.2022.3.201:04:142022年3月20日星期日1时04分14秒