人力资源管理师第一章规划.ppt

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1、*1目 录1、序言 鉴定须知、范畴、内容、结构关系2、内容讲解 各节内容、重点、预测点3、各种题型讲解（含例题）选择题、简答题、综合题、公文筐4、实操问题5、前沿问题6、专业参考书目（非考试）鉴 定 须 知2023/5/153场次：鉴鉴 定定考试考核（考试）综合评审（一、二级）案例分析能力专业教程专业教程职业道德第一场考试（单选、多选）第二场考试（简答/综合）第三场考试（论文口头答辩）2010年国家职业资格全国统一鉴定考核方案职业等级鉴定内容题型题量答题方式分值权重企业人力资源管理师1级 职业道德选择题125 题卡作答2510%理论知识10090%专业能力综合题和图表分析题6纸笔作答10010

2、0%综合评审文件筐10纸笔作答100100%一级人力国家标准鉴定点统计*6鉴定点XX比重（%）X名次YZ折合汇总总比重（%）总名次=i/=*3+*2+*1=i/第一章人力资源规划2310.95628310.77第二章招聘与配置3014.2910111114.40第三章培训与开发4420.9513216020.75第四章绩效管理2310.95618210.64第五章薪酬管理5727.1419521427.76第六章劳动关系管理3315.7210212115.69合计2101006413771100注：仅为参考，实际还需依照真题规律为准。*7各章各章简答题简答题10.510.1111.511.11

3、12.5%规划规划121210.71招聘招聘10+10143430.36培训培训10108.93绩效绩效10122219.64薪酬薪酬00劳动关系劳动关系1014113430.36合计合计2026202126112100*8各章各章综合题综合题10.510.1111.511.1112.5%规划规划205+625126817.57招聘招聘2020+205208521.96培训培训20+10155166617.05绩效绩效1916124712.14薪酬薪酬1010+2418228421.71劳动关系劳动关系10+1512379.56合计合计8074807974387100*9各章各章公文筐公文筐1

4、0.510.1111.511.1112.5%规划规划2002412207615.20招聘招聘306023232015631.20培训培训1010151705210.40绩效绩效3010318207114.20薪酬薪酬101031203010120.20劳动关系劳动关系0104810326.40合计合计100100100100100500100人力资源规划11 第一节第一节 企业人力资源战略规划战略性人力资源管理人力资源战略规划设计与实施12知识要求第一单元战略性人力资源管理背景：三大管理时代三个发展阶段13概念界定战略性人力资源管理与人力资源战略管理的区别战略性人力资源管理与人力资源战略管理的

5、区别：逻辑包含关系企业总体战略战略性人力资源管理人力资源战略规划战略性人力资源管理战略性人力资源管理：是现代人力资源管理发展到高级阶段的全新管理理念。在健全完善企业HRM基础上，将HRM提升到企业战略管理高度，实现管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标与提高核心竞争力为主导的，具有指向性、系统性和可行性的现代企业HRM体系。（参阅：P.2）T2114经验管理时期从第一次工业革命到19世纪末泰勒制产生前。新技术设备出现，劳动力配置两个变化：1、适应生产技术设备要求；2、适应专业化劳动分工协作要求。劳动组织方式变革的两个结果：1、带来巨大的生产率和经济收益；2、工人变成机器附属物，人与劳动智

6、慧分离。罗伯特.欧文（17711858）苏格兰一纺织厂改革尝试，最早提出工作绩效评价系统，后称“现代人事管理之父”欧文15科学管理时期泰勒（18561915）科学管理的创始人。从学徒工开始，逐步提拔为总工程师，这一经历使他了解工人们怠工的原因。他重点研究了企业内部的工作效率。泰勒科学管理原理：管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒两大贡献：一是管理活动走向科学；二是劳资双方的精神革命。提倡“动作与时间研究”：生产率、劳动组织科学化、劳动定额阐明各种原理：选择一流工人上岗、标准化操作培训提出激励性工资报酬制度、职能制或直线职能制、例外原则、监督控制、劳资双方协作关系确立了早期企业

7、人事管理理论基本范畴确立了早期企业人事管理理论基本范畴16现代管理时期（A）泰勒制推动了劳动效率，也加大了劳动强度，引发工人不满。梅奥（18801949）以霍桑实验，研究生产中人群关系，创立人际关系学说：员工是“社会人”；企业存在“非正式组织”；优秀领导者在于正确处理人际关系；通过提高员工满意度来鼓舞士气1949年梅奥提出“行为科学”新概念，代替人际关系学说。梅奥霍桑实验照明实验福利实验访谈实验群体实验17现代管理时期（B）20世纪40年代后行为科学成果：1、马斯洛（19081970）“需要层次论”2、赫茨伯格（19232000）“激励保健”双因素理论3、麦格雷戈（19061964）“X-Y”

8、理论行为科学后期其他理论：Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论不成熟成熟理论团体动力理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论18现代管理时期理论（C）20世纪世纪40年代以后，新兴管理理论统称年代以后，新兴管理理论统称现代管理理论现代管理理论。分类如下：。分类如下：古典管理古典管理理论理论行为科学行为科学理论理论社会系统社会系统理论理论决策决策理论理论权变理论权变理论系统管理系统管理理论理论管理科学管理科学理论理论HRMHRM19现代人力资源管理3个发展阶段1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段20世纪20年代到50年代后期2

9、、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段20世纪60年代到70年代3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段20世纪80年代后20205050年代后期年代后期 萌芽萌芽60607070年代年代 转换转换8080年代后年代后 高阶高阶T11西方中心论20传统人事管理发展阶段上世纪2050年代后期，西方传统人事管理从萌芽到迅速发展时期。一、理论标志一、理论标志19世纪末到20世纪20年代泰勒科学管理理论形成；1923年美国出版“人事管理”专著；1947年迈克尔.朱修斯的颇具影响专著人事管理学出版。二、实践特征二、实践特征人事管理制度化、规范化（人事档案、员工守则、人事统计、员工记录）管理工作范围扩

10、大（从行政性到招聘、测评、考绩、薪酬福利）雇主认识发生变化（从关注工作效率到关注员工成长）出现专职人事管理主管和人事部门T1121逐步替代传统人事管理阶段20世纪60年代到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。70年代美国、日本企业将“人事部”更名为“人力资源部”。表现：人事管理范围扩大；各级主管须对人力资源管理活动的效果全面负责；雇主开始建立把人力(人力资源)当作财富的价值观。传统人事管理现代人力资源管理计划性质短期、应急、单一、战术长期、预先、整合、战略管理制度外部控制、严格规章制度自我控制、作为约束、实现个人承诺员工关系统一、机械、无差别积极、灵活、差别对待、高信任度

11、管理目标成本最小化、效用最大化管理者定位专家实现专案性管理专业人员与直线管理层全面整合盖斯特：传统人事管理与现代人力资源管理的差异性T1122向高阶发展的现代人力资源管理一、20世纪80年代后，人力资源管理独立学科确立，上升到主导地位，成为企业管理的中心和重点。二、20世纪90年代以来，先进国际化大公司已将人力资源管理从初阶推向战略人力资源管理的更高阶段战略人力资源管理的更高阶段。实践与理论出现新的特征：理念与目标 性质与深度 角色与职能 方式与方法T1123 能力要求第一单元战略性人力资源管理基本特征衡量标准24战略性人力资源管理特征1、将企业经营的长期目标作为HRM战略目标；2、集当代多学

12、科理论最新成果于一身；【理论特征理论特征】3、HRM部门性质功能出现整体专业化、综合式系统性战略管理。【作用特征作用特征】T12【定位特征定位特征】25HRM部门性质功能的转变组织性质转变组织性质转变从技术性支持，到独立管理部门，到战略性安排 参阅：企业人力资源管理师（一级）P.10，3个图管理角色转变管理角色转变在管理的“程序/对象/长短期/战术性战略性”4个维度上，有了新定位角色转变参阅：P.11，图1-4管理职能转变管理职能转变纵向纵向，从经营性职能，转换到全局性长期性职能；横向横向，从强调员工职业生活质量，到企业社会性职能即企业社会责任方面管理模式转变管理模式转变从交易性实务管理到方向

13、性战略管理的转变：管理开放性与适应性；管理系统性与动态性；管理针对性与灵活性传统人力资源管理与战略人力资源管理比较传统人力资源管理与战略人力资源管理比较传统人力资源管理活动传统人力资源管理活动战略性人力资源管理活动战略性人力资源管理活动政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持咨询：对直线经理人就人力资源管理领域进行咨询或提供忠告为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政

14、策2627战略性人力资源管理衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度T1328知识要求第二单元人力资源战略规划概念.特征规划构成对应策略29企业战略理论发展三阶段上世纪60年代钱德勒钱德勒战略与结构战略与结构以来，企业战略管理形成“丛林”理论：一、古典战略管理理论一、古典战略管理理论 安德鲁斯安德鲁斯20世纪80年代初提出SWOT企业战略模型。重视线性分析，忽略“随机”变化。二、波特竞争战略理论二、波特竞争战略理论迈克尔迈克尔波特波特1980年提出五种竞争作用力。要求：选择有吸引力、高潜力利润的产业；在已选产业中获得

15、有利竞争地位。重视广阔环境视野，忽略了企业内部因素分析。三、核心竞争能力学派三、核心竞争能力学派哈默尔、普拉哈拉德哈默尔、普拉哈拉德1990年提出获得竞争优势须具备独特竞争能力，善用核心资源。五个方式：1、集中资源；2、积累资源；3、整合互补资源；4、保存资源；5、迅速回收资源。30人力资源战略规划的概念与特征概念定义在系统分析内外部环境条件及相关要素基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（P.15）基本特征1、精神性。、精神性。精神性的人力资源对物力资源具有巨大反作用。2、可变性、可变性。相比其他职能性战略，具有更大灵活性，运作

16、的周期短，见效快，潜力大，效益高。（P.17）T3131人力资源战略规划构成构成标志 基本类型 具体表现1.时限区分时限区分长期战略规划中短期战略规划5年以上HR总体战略规划35年所取战略决策，或称HR策略2.层次内容层次内容HR总体发展战略HR分支发展战略分支战略：组织变革与创新/培训开发/专才培养选拔/招聘/绩效管理/薪酬福利/员工激励与发展/劳动关系管理3.性质区分性质区分吸引/参与/投资等策略根据企业总战略阶段性特征,协调配套以不同的HR策略(吸引/参与/投资)4.企业企业战略学战略学外部导向战略内部导向战略内导战略是企业成功的核心战略。特征：依靠内部资源而非外部约束条件；依靠不确定性

17、资源（HR，即动态资源，如智力/信息/技术/组织）而非确定性资源（资金/设备/原材料）5.市场挑战市场挑战技术开发型长期战略HR开发型中短期战略前者，靠资金投入，以职能组织为中心，依靠专家，形成有形资产积累；后者，以团队为中心，依靠一线班组长和操作工，可鼓舞员工士气，建立融洽劳动关系T3332 企业竞争策略定位：竞争策略是总战略的亚层次特点：在产品与服务方面，独特性与受消费者普遍认同类型：1、廉价型竞争策略（成本领先A）2、独特型竞争策略创新竞争策略（差异化B）优质竞争策略（专一化C）课题：人力资源管理如何与之匹配？廉价策略创新策略优质策略333种HRM策略对应企业竞争策略竞争策略企业竞争策略

18、特点HRM策略HRM策略安排廉价廉价竞争策略竞争策略（成本领先）科学管理模式。中央集权，高度分工,严格控制,依靠工资奖金维持员工积极性。吸引策略吸引策略严控人工成本,人少高效,减少HRM各环节投资,与员工只是利益交换关系。创新创新竞争策略竞争策略（差异化）IBM投资策略模式。重视人才储备和人力资本投资，与员工建立长期关系，发挥管理/技术人员作用。投资策略投资策略多聘员工，注重专才储备和培养，重视员工培训教育，提高个体/整体素质，用较高薪酬福利保险，与员工建立长期稳定关系。优质优质竞争策略竞争策略（专一化）日本管理模式。下放决策权，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥大多数员工的积极性主动性创

19、造性。参与策略参与策略授权管理。决策权下放到基层，每个员工有参与管理机会。如“小组自管制”，自行聘任员工/管理人员仅为小组提供信息与技术的支持/培训重点在于员工沟通协调与解决问题能力上/奖酬以小组为单位实施。T4134人力资源管理策略运行比较内容内容吸引策略吸引策略廉价廉价投资策略投资策略差异差异参与策略参与策略优质优质岗位分析评价岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标绩效考评目标行为行为/结果导向结果导向个人个人/小组导向小组导向注重短线目标重

20、视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容培训内容应用范围有限知识技能应用范围广泛知识技能应用范围适中知识技能薪酬原则薪酬原则基本薪酬水平基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平较高对内公平水平适中归属感归属感低较高很高雇佣保障雇佣保障低较高很高中国大多数企业的人力资源管理，是以”吸引策略”为主的，尤其是沿海城市企业。35HRM的重要功能：信念与行为企业的竞争优势，有赖于企业集体的信念和行为，即人力资源状况。企业战略明确目标，企业文化内化目标，从而影响员工的信念与行为。人力资源管理功能：一是甄选、调配、晋升、考评、培训、奖酬等；

21、二是表明企业赞赏鼓励的信念行为，将之内化人心。前者是前者是HRMHRM活动；后者是企业文化。活动；后者是企业文化。精神文化精神文化企业文化四重结构制度文化制度文化行为文化行为文化物质文化物质文化36人力资源策略与员工信念态度行为关联度企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略与人力资源策略类型 企业竞争策略 廉价策略 优质策略 创新策略 人力资源策略 吸引策略 参与策略 投资策略员工信念、态度、行为比较员工信念、态度、行为比较重复性重复性高度重复重复创新时间性时间性短期中期长期国际性国际性低一般高专注性专注性低高高品质要求品质要求中级高级中级数量要求数量要求大批量中批中小批风险态度风险态度较低

22、较低很高责任要求责任要求较低很高很高工作弹性工作弹性低中高技术应用技术应用狭窄较广广泛员工参与员工参与低高高过程过程/结果导向结果导向结果导向过程导向双重导向37 能力要求第二单元人力资源战略规划制约因素设计要求内外环境分析战略决策.实施.评价38人力资源战略规划的制约因素企业外部环境1、本行业发展状况与趋势2、劳动力市场的发育情况3、国家劳动人事法律规章4、工会组织健全完善程度企业内在条件1、企业竞争策略的定位2、企业文化建设的情况3、生产技术条件与装备4、企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、投资策略、参与策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发战略选择战略选

23、择战术安排战术安排T3439人力资源战略规划的设计要求五个要素企业战略的基本概念体系1、信念信念是企业文化的精神内涵。2、远景远景是企业发展的宏伟蓝图。3、任务任务是企业肩负的责任义务。4、目标目标是企业发展的基本定位。5、策略策略是实现战略的措施办法。【五要素须统一】T4240人力资源战略规划的环境分析一、一、SWOT分析法分析法二、二、PEST分析法分析法三、三、不确定性分析法不确定性分析法四、四、波特竞争环境波特竞争环境5因素分析法因素分析法41SWOT分析法衡量企业优劣势的两个标准：1、单项的优劣势：资金、产品市场2、终合的优劣势环境分析：有利的外部环境可能对所有企业都有利，威胁也不仅

24、仅对本企业。要分析同样外部环境到要分析同样外部环境到底对谁更有利或不利底对谁更有利或不利。SWOT做法：1、按企业目标分析对企业发展重大影响的内外环境因素；2、确定标准并对之评分，判定优劣势或机会威胁。优势Strength劣势Weakness威胁Threat机会Opportunity42人力资源外部环境分析分析目的：了解掌握外部环境的状况与变化总趋势，并揭示企业未来发展可能性的发展机会和风险威胁。分析内容：1、社会环境分析、社会环境分析经济/政治/科技/文化/教育等方面发展现状与总趋势2、劳动力市场分析、劳动力市场分析市场环境；市场功能及变数；劳动人事法律法规3、产业结构调整变化对企业、产业结

25、构调整变化对企业HR供给与需求的影响分析供给与需求的影响分析4、同业各类劳动力供给与需求的分析、同业各类劳动力供给与需求的分析5、竞争对手分析、竞争对手分析吸引留住人才策略/企业文化状况/HR策略/HRM模式T5143人力资源内部能力分析1、企业人力资源现状分析、企业人力资源现状分析各类专才需求情况/人员素质结构/员工岗位适合度与绩效情况2、企业组织结构分析、企业组织结构分析组织上优势与存在问题/提出组织变革和创新设想3、HRM规章制度和相关劳动人事政策分析规章制度和相关劳动人事政策分析在劳动组织/分工与协作/工作小组/工时与轮班制度/安排生产与劳动卫生/薪酬福利与保险/劳动关系管理/劳动争议

26、处理等方面的企业优势劣势4、企业文化分析、企业文化分析从文化内涵(企业精神培育、员工信念树立、企业价值观认同)，到企业形象设计，找出优势与缺陷T5144内外分析基础上的机遇威胁分析机遇分析：经济高速发展、政府政策宽松、劳动力市场完善、竞争对手失误、突破同业防御进入新领域、全员素质迅速提高、集团凝聚力增强威胁分析：经济低迷、发展速度放慢、不利政府政策、劳动力市场供求矛盾凸现、劳动力成本上涨、竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不利防守失败T5145人力资源战略决策类型选择机会机会威胁威胁内部劣势内部劣势内部优势内部优势扭转型战略扭转型战略进攻型战略进攻型战略防御型战略防御型战略多样型战略多

27、样型战略选择人力资源战略类型，注意选择人力资源战略类型，注意6个要素综合平衡：个要素综合平衡：1、人员招募、甄选、晋升和替换的模式2、员工个体与组织绩效管理的重点3、员工薪资、福利与保险制度的设计4、员工教育培训与技能开发的类型5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6、企业内部组织整合、变革与创新的思路T5246人力资源战略的实施五个基本要素：五个基本要素：1、组织落实组织落实HRM专才队伍2、内部资源合理配置内部资源合理配置人/财/物/技术/信息3、完善内部战略管理的支持系统完善内部战略管理的支持系统HRM制度/信息管理/办事效率/监控制衡系统4、调动全员积极因素调动全员积极因素信念/制度/

28、行为5、发挥领导者核心导向作用发挥领导者核心导向作用战略家眼光胸怀两个错误倾向：两个错误倾向：1、以分目标代替总目标，以局部利益牺牲全局利益；2、将工作方法或手段作为目标来追求。T5347人力资源战略的评价控制1、确定评价内容、确定评价内容2、建立评价标准、建立评价标准3、评估实际绩效、评估实际绩效4、依据评估结果调整战略决策、依据评估结果调整战略决策T5448 第二节第二节 企业集团组织规划与设计概念特征、作用优势产权结构和治理结构管理体制、组织结构组织结构模式选择职能机构设计、运行方法199319931999199920052005？49知识要求企业集团概念.特征.作用.优势.产权结构.治

29、理结构.体制特征利益原则组织机构联结方式50企业集团概念定义定义在现代企业高度发展基础上，以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。关键词关键词母子公司为主体母子公司为主体、产权关系产权关系、多种方式多种方式、多个法人多个法人發展發展路徑路徑地点/时间 名称 特征德国德国1865卡特尔、辛迪加契约式、垄断性、经济联合体没有产权关系，不稳定美国美国1882托拉斯同业公司合并，取消原公司法人地位，成为股东，董事会掌管全部企业经济活动德国德国上世纪20年代康采恩近似于现代企业集团垄断组织，联合各类企业以有实力者为核心，通过股权关系控制下属，参与者具有法人

30、资格。自上而下控制。全球全球二战后企业集团4 4个关键词个关键词T6151企业集团基本特征1、由多个法人企业组成的企业联合体、由多个法人企业组成的企业联合体建立在控股、持股基础上的法人集合。2、有产权为主要联结纽带、有产权为主要联结纽带3、以母子公司为主体、以母子公司为主体区别于其他企业联合体的最根本特征。集团的主体是核心层和紧密层，前者指集团公司（控股公司、母公司等核心企业），后者指全资公司与控股公司。4、多种层次结构、多种层次结构有核心企业，经济活动多元（生产经营/资本经营），依据产权关系统一行使出资人所有权职能(投资决策/资源配置/结构调整)，具有明确市场目标和整体发展战略规划。T625

31、2企业集团的作用与优势作用作用1、推动供给产业政策结构调整，促进产业升级的主导力量2、国家技术创新体系的支撑主体3、市场秩序的自主管理者4、能较快在国际市场竞争中形成实力，维护经济主权的战略作用优势优势1、规模经济的优势 5、无形资产的优势2、分工协作的优势 6、战略上的优势3、集团“舰队”的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 4、“垄断”的优势 8、技术创新的优势 T6353企业集团的产权结构产权构成产权构成由所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利组成。产权层次产权层次一是法人股东和个人股东间结构；二是法人股东内部的结构。产权结构设计目的产权结构设计目的一是对公司进行控制一是对公司进行控制

32、法人股份的比重、法人股东的性质与结构，影响着企业稳定和治理结构形成二是选择公司的治理结构二是选择公司的治理结构公司制特征是所有权与经营权分离，潜含“代理成本风险”问题T64联想股权结构：中科院国资公司36%；联想控股职工持股会35%；中国民企泛海占29%。博弈：中科院、柳传志、卢志强54企业集团的治理结构一、股东大会一、股东大会最高权力机构，依照法规成立，由公司全体股东或股东代表组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决。二、董事会二、董事会股东大会闭会期间行使职权的机构，常设的经营管理决策领导机构，公司治理结构的中枢与管理权力中心。三、经理班子三、经理班子受聘于董事会，在授权范围内拥有公司事务

33、管理权，负责日常经营活动，与董事会是委托代理关系。在现代董事会职能转向战略决策和监督时，经理人员实际权力超过法律规定。四、监事会四、监事会公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。由股东大会选举产生，或由不设股东大会公司的出资股东直接委派。集团公司依据对其成员公司的股权份额，控制其董事会席位，形成多数席位的表决权优势。T64案例：东北高速治理结构的败局55东北高速股权结构：黑龙江高速26.905%；吉林高速22.288%；华建交通17.919%。公司2007年报56企业集团管理体制的特点企业集团是多个法人联合体，而非单体组织。内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政

34、隶属关系。具体特点：具体特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性T7157处理集团利益关系原则管理体制内民主决策与监督制衡机制1、等价交换原则、等价交换原则2、共同协商、适当让步原则、共同协商、适当让步原则3、集团整体效益与成员企业利益相统一原则、集团整体效益与成员企业利益相统一原则4、平等互利原则、平等互利原则T71企业集团管控的基本概念和内容企业集团管控和管控模式的含义1.企业集团管控的含义2.管控模式的含义企业集团管控的内容1.管理基础；2.管控体系；3.职能与业务管控；4.管控机制；5.管控环

35、境集团管控的三种基本模式1.财务管控型；2.战略管控型；3.运营管控型58企业集团组织结构的概念和类型企业集团组织结构的概念和内容1.企业组织结构的含义2.企业集团组织结构的含义3.企业集团组织结构体系的组成企业组织结构的基本类型1.U型组织结构；2.H组织结构；3.M型组织结构企业集团组织结构的基本类型1.直线职能制；2.事业部制；3.控股子公司制5960企业集团的组织结构总特征总特征：对外的动态适应性与对内的多样性。三层次结构：1、核心企业标志：中国及亚洲企业多为特大型企业，美英为银行控制方式：A.资本参与；B.人事结合；C.提供贷款2、控股子公司隶属关系：垂直、水平、混合（股权方式）基本

36、使命：A.完成核心企业销售额利润额；B.为核心企业主导产品形成配套能力；C.实现集团多角化经营战略从事跨行业经营。受控程度：1%100%之间。（在股权分散下，1%股权也可控股。）3、协作（关系）企业企业系列化，为核心企业产品配套零部件；人事参与，核心企业派遣干部；提高协作，培训、技术交流等。参阅：P38 ”四层次”组织结构T7261企业集团组织结构的联结方式1、控股型层层控股 母公司层层控股，多个层级下属公司，组成金字塔形的企业集团。作用：一是促进整体规模扩大；二是有助发挥集团整体优势。环状控股 成员企业之间相互持股的横向结合状态。2、资金借贷型前者以资本形态起主导作用。资金借贷是更广泛金融纽

37、带联结方式：成员企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券。优点：避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；中小企业社会融资困难，借助内部银行建立稳定融资关系；债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利须从税后利润中支出。T7262 能力要求企业集团组织结构影响因素变化趋势结构模式选择：环状.垂直企业系列.控股系列依托型.独立型.智囊型63组织结构的影响因素与变化趋势外在影响因素外在影响因素1、市场竞争原因.市场狭小/对手增加特征.趋向重量级结果.产权并购2、产业政策控制市场结构控制市场行为3、反垄断法解散垄断企业限制合并强化申报审批内部影响因素内部影响因素1、共同投资新成立的合资股份公司.强化成员企

38、业的联结纽带2、经营范围横向跨行业扩大纵向上下游扩大混合前两者3、股权拥有对成员企业股权拥有量变化，集团组织结构起变化变化趋势变化趋势1、联结方式传统重视层层控股和环状持股，现在趋向资金借贷和业务协作两种方式2、层次下移联结方式引导下，半紧密型（参股式）与松散型（协作式）企业大量增加。T7264企业集团组织结构模式选择ABC相互持股包括逆向持股横向结合型企业集团环状持股ABC两种形式：1、企业系列企业集团（股权+经营）2、控股系列企业集团（单一性股权）纵向结合型企业集团垂直持股T72企业集团组织结构再设计的主要程序企业集团组织结构再设计的主要程序组织结构的诊断分析1.企业集团环境的诊断：A内部

39、环境分析B外部环境分析2.调查研究方法：A访谈法；B问卷调查法；C资料分析法；D比较研究法；E头脑风暴法6566企业系列企业集团特点：1、成员企业在产品协作产品协作与所有权所有权两个方面同时并存关系；2、集团公司总部直接参与经营本集团的主营产品；3、集团公司职能部门承担集团本部生产经营管理与成员企业股权管理；4、集团公司与成员企业既有产权依赖关系又有生产经营依赖关系。优点：1、管理层次少、工作效率高；2、主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点：1、高管常陷入日常事务而不能进行长期性考虑；2、众高管各管一个部门，强调各自立场。67控股系列企业集团事业部型企业集团组织结构图集团控股公司董事会集团控

40、股公司监事会集团控股公司总经理集团控股公司职能部门事业部事业部事业部事业部集团公司成员企业股权管理集团公司总部属于股权管理公司，集团公司不参加生产经营活动。成立专业化事业部，紧密联系市场。适用于大型跨国公司68依托型职能机构特点特点“两块牌子，一套人马”，主体企业牌子与企业集团牌子并存，主体企业的职能机构同时也是集团本部的职能机构，既负责主体企业日常管理，又负责集团本部日常管理，并指导其他成员企业的管理工作。优点优点1、减少管理层次，精简机构和人员，提高工效；2、集团公司总经理与各职能部门熟悉便于工作，集团公司实力雄厚可堪依靠，有权威性便于协调指导。缺点缺点1、集团公司总经理和各职能部门兼职后

41、负担过重，容易失误；2、集团高管可能习惯性忽视其他成员企业利益，或顾虑被指责偏袒本企业而不敢处理问题。企业集团职能机构设计方法T7569依托型职能机构企业集团职能机构设计方法集团公司董事会主体企业总经理主体企业职能部门 主体企业的下属企业集团公司总经理集团公司职能部门集团公司的成员企业T7570独立型职能机构性质性质在成员企业之上，建立一套独立的企业集团职能机构，负责集团管理工作，指导协调成员企业生产经营活动。优点优点各职能部门职责明确层次清楚，一般不会发生偏袒现象。缺点缺点短期内难以形成高效灵活有力的指挥系统。企业集团职能机构设计方法集团公司董事会集团公司总经理集团公司职能部门下属业务公司事

42、业部成员企业事业部事业部事业部成员企业成员企业T7571智囊机构及专业公司和中心依托型与独立型企业集团，均可根据需要设立智囊机构以及必要的专业公司和专业中心。企业集团职能机构设计方法智囊机构智囊机构亦称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司。任务：任务：1、处理信息（收集、存储、整理）提供决策层参考2、参与编制长短期规划、年度生产经营计划3、根据决策层要求，提供集团重大问题决策备选方案专业公司和专业中心专业公司和专业中心为集团提供专项服务的法人实体。专业公司：专业公司：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司专业中心：专业中心：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研

43、开发中心临时性工作机构临时性工作机构专项任务，完成即散T75案例：海尔的总部定位及其演变案例：海尔的总部定位及其演变1.四大中心：项目开发中心、资金调度中心、质量认证中心、品牌中心2.五大中心：人力资源、技术开发、公共资源、质量认证及管理、财务预决算中心3.六大中心：战略与投资中心、采购与营销中心、物流中心、品牌中心财务与审计中心、人力资源中心7273深能源集团公司组织结构2008.11深能董事会深电总经理兼深能集团公司总经理规划发展部工程管理部电力资产管理部燃料管理部产权法律部财务管理部人力资源部行政管理部信息技术部企业文化部董事会办公室审计部各个发电厂各个发电厂企业集团企业集团组织结构组织

44、结构设计方法设计方法深能源000027特征：企业系列企业集团（股权+经营）74徐工集团组织结构徐州工程机械集团有限公司徐工集团工程机械有限公司分公司控股公司参股公司全资子公司参股公司集团公司人力资源开发中心集团公司技术中心重型机械有限公司液压件有限公司特种工程机械有限公司随车起重机有限公司科技股份有限公司机械出口有限公司筑路机械有限公司派特技术有限公司美驰车桥有限公司罗特艾德回转支承有限公司桥箱有限公司回转支承有限公司卡特彼勒有限公司75监控组织结构的有效运行基本方法基本方法1、检查部门功能、检查部门功能部门职责；事故及投诉；工作延误推脱；人财物资源浪费损失；出现新的经验方法思路2、考评组织机

45、构效率、考评组织机构效率考评对象决策机构反应速度；效率与效果；执行能力与执行效果；公文审批效率；公文传递效率3、检查组织纵横向管理的协调关系、检查组织纵横向管理的协调关系（定期与不定期结合）组织有效运行须处理好三个关系：一、直线与参谋关系。职能部门与业务部门之间、直线主管与专业人员之间的横向管理协调关系。二、组织集权与分权的关系。上级部门与下属部门间纵向管理协调关系。三、主管与下属的授权关系。上级授权留责；下级主动受控下行使处置权。T7676 第三节第三节 企业集团人力资本战略管理企业人力资本概念人力资本管理与人力资源管理人力资本管理对象与主客体 人力资本管理与人力资本战略内容 集团人力资本战

46、略制定与实施模式实施过程评价与控制方法77知识要求人力资本战略概念界定区分关系主体客体对象.目的.内容任务.作用.原则78人力资本的含义与特征含义：人力资本是能带来收益的存在于人体内的知识、技能、健康等综合的价值存量。【关键词：收益、人体、价值存量】特征：1、无形资本。（潜在于人体）2、时效性。（形成使用有时间限制）3、收益递增性。（舒尔茨理论）4、累计性。（与物力资本比较）5、无限创造性。（发展空间广阔）6、能动性。（思维性）7、个体差异性。（不同个体能力差异性）T81舒尔茨79人力资本管理与人力资源管理关系联系性：联系性：人力资本两个层面，一是人力资本所有者与物质资本所有者的合作关系，二是

47、人力资本管理者与员工的人力资源管理关系差异性：差异性：1、人力资本管理强调人的价值量差异，重视高存量人力资本所有者。资源稀缺性和不对称性，使之成为知识创新、核心竞争力最重要源泉。2、人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，其对企业投入人力资本并期望得到投资回报，双方是彼此合作并相互制约关系；人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，是企业成本。人力资源管理物质资本所有者人力资本所有者人力资本管理T8380人力资本管理的主体与客体人力资本管理中有多个管理主体和多层次管理与被管理的关系。主客体主客体4个层面：个层面：1、每个员工2、股东对董事会3、董事会对经理层4、经理层对内部员工研究对象的

48、研究对象的3个层面：个层面：1、各层次主客体工作性质/岗位特点/职能以及之间关系；2、整体战略/核心竞争力与人力资本战略之间关系；3、对人力资本有效配置和合理利用。T8481企业人力资本管理：对象/目的/内容对象：集团公司和成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才；大多数员工；由集体或其他母公司派遣到子公司、控股参股公司的董事。目的：使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制T84、682企业人力资本管理：特点/

49、优势集团的组织机构特征决定了人力资本管理特征。特点：1、整合与协同效应；2、通过董事会间对成员企业人力资本间接控制；3、以母子公司之间人力资本管理为重点；4、多层次结构的监督管理。优势：1、在更广阔领域获得或配置人力资本；2、发挥团队优势和整体实力；3、具有很强吸引人才的优势；4、人力资本可在内部转移。83企业集团人力资本战略定义属于企业集团是职能战略职能战略。是集团内与人力资本相关问题的方向性规划，是一个时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，含对集团人力资本发展目标及其达成途径手段的总体规划。人力资本战略任务任务人力资本战略作用作用人力资本战略原则原则企业集团人力资本战略三要素T8

50、784制定实施人力资本战略的任务1、盘活人力资本存量2、提升人力资本为企业合作伙伴3、控制短期需求4、用管理教育使人力资本增值5、重视人力资本投资6、招募稀缺性人力资本T8785制定实施人力资本战略的作用1、通过人力资本管理来保持竞争优势的行动思路；2、理顺人力资本关系，把握竞争优势的关键点；3、厘清人力资本所需解决的重点问题，使之与总战略紧密联系，提高贡献率；4、指导所有人力资本管理活动。T8786实施人力资本战略的原则1、适度合理 环境不确定性、内部复杂性、制定者有限理性，要求在战略实施 中，对之进行合理调整。2、集权与分权相结合 集团内成员企业利益并不完全一致，需要统筹集团整体与成员企业