人力资源培训与开发系统.ppt

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1、第七章第七章人力资源培训与开发系统人力资源培训与开发系统【本章提要】n本章重点阐明了人力资源培训与开发的概念及其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发系统对于组织发展和人力资源管理实践的重要意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建立的理论基础、流程、技术与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企业高层培养接班人的继任计划。课程目标课程目标通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点：1.培训与开发的概念及其内涵2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用3.培训开发系统运作模型4.如何构建有效的培训开发体系5.如何确保培训成果的转化与应用6.如何对培训效果进行评估7.培训开发流程

2、与技术方法8.管理人员的培训、开发及继任计划【开篇案例】事倍功半的培训开发事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很

3、难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。【开篇案例】（续）】（续）一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公

4、司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？分析：分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟

5、应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。6老鼠与米缸的故事老鼠与米缸的故事n在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。这意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地环顾了一下四周，确定没有危险之后，接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。n老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食无忧的休闲中过去了。有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才觉得以米缸现在的高度，自己就是想跳出去，也无能为力了。7反思：反思：现实部分企业对待

6、培训的态度？现实部分企业对待培训的态度？8看看名人怎么说？看看名人怎么说？n员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。沃伦贝尼斯n假如你认为培养员工是昂贵的话，你不妨尝试评估他们无知的代价。训练的代价，并不是指训练员工时要花费多少，而是指不训练员工时要花费多少。维尔伯n人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。张瑞敏n松下首先生产人，其次生产产品。培训很贵，但不培训更贵。松下幸之助9n人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。柳传志n企业只有一项真正的资源人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作。彼得.杜拉克n你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。杰克

7、韦尔奇n打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快。比尔.盖茨主要内容主要内容n第一节人力资源培训与开发概述n第二节企业培训开发系统的建立与管理n第三节培训效果评估n第四节培训开发技术与方法n第五节管理人员的培训与开发第一节第一节人力资源培训与开发概述人力资源培训与开发概述什么是人力资源培训和开发什么是人力资源培训和开发1、定义：n培训（培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识、能力、态度的过程；n开发开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。2、培训与开发的目的：n向员工传授其它更为广泛的技能，

8、使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；n强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。培训开发系统与其他人力资源管理子系统培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系的关系n与任职资格管理系统的关系：与任职资格管理系统的关系：n任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了基础；n另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据；n培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。n与人力资源规划的关系：与人力

9、资源规划的关系：n人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；n人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。n与绩效考核管理体系的关系：与绩效考核管理体系的关系：n绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据；n绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段；n培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。n与薪酬福利体系的关系：与薪酬福利体系的关系：n培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利；n培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。我国企业人力资源培训与开发系统的问题我国企业人力资源培训与开发系统的问题1、在培训环境方面：、在培训环

10、境方面：n缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；n缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度2、培训方式与方法方面：、培训方式与方法方面：n培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；n培训课程设计不到位，课程开发能力差；n培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等；3、培训需求分析方面：、培训需求分析方面：n培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；n重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差；n培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合，难以体现企业的现实需求；我国企业人力资源培训与开发系统的问

11、题我国企业人力资源培训与开发系统的问题4、在培训成果转化方面、在培训成果转化方面n忽视行为的改变，忽视团队学习；n学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；n忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效；5、受训者方面、受训者方面n学员在培训过程中参与意识差n学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益6、培训教师方面、培训教师方面n培训教师缺乏企业背景基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统n两两大大核核心心基基于于战战略略的的职职业业生生涯涯规规划划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考

12、虑员工的职业生涯发展需求。n三个层面：即制度层、资源层和运营层：三个层面：即制度层、资源层和运营层：n制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；n资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；n运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。n四四大大环环节节：即即培培训训需需求求分分析析、培培训训计计划划制制定定（主主要要是是培培训训课课程程与与教教材材设设计计）、培培训训活活动动组组织织实实施施以以及及培培训训效效果果评评估估这这四四个个必必经

13、步骤。经步骤。第二节第二节企业培训开发系统的建立与管理企业培训开发系统的建立与管理基于企业发展战略确定培训开发策略基于企业发展战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略培训需求分析培训程序选择和设计培训开发实施组织战略培训监督与效果评估企业经营战略对培训开发策略的要求企业经营战略对培训开发策略的要求 战略要点战略要点战略要求战略要求关键事项关键事项培训重点培训重点集集中中战战 略略n提高市场份额n减少运营成本n开拓并维持市场定位n提高产品质量n提高生产率或革新技术流程n按需要制造产品或提供服务n技术交流n现有劳动力的开发n团队建设交叉培训内内部部成成长长战战略略n市场开发n产品开发n革新

14、n合资n销售现有产品/增加分销渠道n拓展全球市场n调整现有产品n创造新的或不同的产品n通过合伙发展壮大n创造新的工作任务n革新n特殊项目培训n人际交往技能培训n在职培训外外部部成成长长战战略略n兼并n横向联合纵向联合n整合n富余人员n重组n文化培训n培养创造性思维和分析能力n工作中的技术能力n对管理者进行的反馈与沟通方面的培训n冲突调和技巧培训紧紧缩缩投投资资战战略略n节约开支n转产n剥离n债务清算n降低成本n减少资产n创造利润n重新制定目标n卖掉全部资产n效率n裁员与分流n判断被兼并公司的雇员的能力n整合培训系统n公司重组的方法和程序n团队建设基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系基于员工

15、职业生涯发展的分层分类的培训体系n职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。n有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。n许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。动态的职业发展机制动态的职业发展机制任职资格评价任职资格评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价任职资格评价任职资格

16、评价试用期考核试用期考核新员工培训新员工培训在岗培训在岗培训在岗培训在岗培训三级职员三级职员工资上调工资上调留岗工资下调工资下调调岗留岗调岗留岗二级职员二级职员一级职员一级职员留岗上岗工资上调工资上调工资下调工资下调工资定级工资定级待岗中心任任职职资资格格降降级级任职资格评价任职资格评价注：实线为“是”；虚线为“否”企业的核心能力与培训战略管管理理人人员员培培训训计计划划与与实实施施管管理理服服务务人人员员培培训训计计划划与与实实施施市市场场营营销销人人员员培培训训管管理理与与实实施施技技术术人人员员培培训训计计划划与与实实施施作作业业人人员员培培训训计计划划与与实实施施专专项项技技术术研研发

17、发现现场场技技术术质质检检质质保保营营销销支支持持商商务务文文化化管管理理财财经经人人力力资资源源计计划划统统计计执执行行经经营营协协助助工工技技工工职职类类职职种种职职位位分层分类的培训体系分层分类的培训体系企业培训开发系统的构建企业培训开发系统的构建n企业培训开发活动通常包括：n培训需求分析n培训计划制定n培训活动组织实施n培训效果评估培训需求分析培训需求分析为什么培训为什么培训培训什么培训什么培训谁培训谁培训准备培训准备培训谁培训谁在哪里培在哪里培训训培训时间培训时间根据培训根据培训标准衡量标准衡量和比较和比较培训效果培训效果确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估标准确

18、定评估标准如何培训如何培训过程控制过程控制结果反馈结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织培训组织实施与管理实施与管理培训效果培训效果评估与反馈评估与反馈培训开发系统构建的流程培训开发系统构建的流程战略目标与战略目标与环境变化环境变化核心专长核心专长与技能与技能素素 质质 模模 型型任职任职资格资格标准标准绩绩效效考考核核结结果果个人个人职业职业发展发展计划计划需求评估结果需求评估结果是否采用培训方式是否采用培训方式培训什么（内容）培训什么（内容）谁接受培训谁接受培训（对象）（对象）培训的目标培训的目标（应用效果）？（应用效果）？员工对培训期望员工对培训期望以及可能

19、的问题？以及可能的问题？培训资源有哪些培训资源有哪些（内部与外部）（内部与外部）战略与环境战略与环境分析分析工作与任务工作与任务分析分析人员与绩效人员与绩效分析分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析举例培训需求分析举例分析着眼点分析着眼点对于培训的意义对于培训的意义战略战略与环与环境分境分析析 员工知识技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容工作工作任务任务分析分析

20、职位说明书职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生人员人员绩效绩效分析分析 现场观察与实地访谈培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件的处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享培训需求分

21、析的技术与方法培训需求分析的技术与方法技术技术优点优点缺点缺点观察法观察法得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷调查问卷费用低廉可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体阅读技术手阅读技术手册和记录册和记录有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源专业术语太多材料可能已经过时访问专门项访问专门项目专家目专家利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题费时分析难度大需要水平高的访问者绩效考察绩效考察有助于

22、弄清楚导致绩效不佳的所有原因针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单方法有效性的前提条件十分苛刻培训课程与教材开发管理培训课程与教材开发管理n课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。n课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。n授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。n教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。授课计划示例授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目的：1.能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要

23、作用；2.掌握设定绩效考核指标的基本流程；3.能够准确表达自己在绩效考核与绩效管理中的基本职责。课程对象：各级管理人员准备情况：受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例场地要求：座位安扇形摆放所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、纸币、话筒课程内容教师角色学员角色时间安排KPI指标建设流程与方法介绍宣讲聆听9：0010：30休息10：3010：45研讨：如何确定CSFs辅导练习10：4511：45点评 讲解聆听、修正11：4512：00午餐、休息12：0013：00绩效考核与绩效管理及其结果运用宣讲聆听13：0014：00研讨：二者的区别，结

24、果如何运用辅导分组讨论14：0014：30休息14：3014：45管理人员在绩效管理中的职责宣讲聆听14：4515：30研讨：如何成为一名合格的绩效管理者？辅导、点评回答问题讨论提问15：3016：00结束培训师资开发与管理培训师资开发与管理n企业培训活动的讲师的来源：n内部培训师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；n外部培训师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等。思考：内部培训师or外部培训师？培训管理的职责层次与职责分担培训管理的职责层次与职责分担战略管理20%资源与建设管理30%日常营运管理30%基础行政管理20%企业家培养；中高层管理队伍培养；组织变革推动；企

25、业文化推动；核心能力培养；培训政策制定等；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等；需求调查；计划制定；培训实施；培训评估；培训管理制度的监督与执行等；会务组织；文档管理；日常行政工作等；企业高层人力资源部门业务部门培训师员工制定或批准人力资源开发战略；制定或批准培训政策；审定、批准培训计划和培训预算；制定或批准重点项目；拟订培训战略，执行培训战略；拟订培训制度、工作流程；培训资源建设与管理；日常培训营运管理基础行政工作；配合支持人力资源部门的活动；课程调研与课程开发；进行培训；培训辅导与跟踪学习研究；提供个人培训需求；按要求参加培训；在工

26、作中不断应用，养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训；培训成果的转化培训成果的转化n培训成果的转化：培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。n培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：n转化的气氛n管理者的支持n同事的支持n运用所学能力的机会n信息技术支持系统n受训者自我管理能力等。影响培训成果转化的工作环境影响培训成果转化的工作环境有有利利于于培培训训成成果果转转化化的的工工作作环境特征环境特征直接主管和同事鼓励：受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能

27、的方式重新设计反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。阻阻碍碍培培训训成成果果转转化化的的主主要要因因素素与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。缺乏同事支持。缺乏管理者支持。提高培训成果转化效果的措施提高培训成果转化效果的措施n受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；n加强培训中的示范和参

28、与，这会增强培训的实用性；n模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果；n增加实际应用机会、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果；n实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导；n建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。第三节第三节 培训效果评估培训效果评估什么是培训效果评估什么是培训效果评估n培训效果评估：培训效果评估：n是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。n培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的

29、达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。n它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。n培训效果评估的作用：培训效果评估的作用：n建设性作用：建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；n总结性作用：总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。培训效果评估需要遵循的原则培训效果评估需要遵循的原则n培训效果评估要贯穿培训过程始终

30、，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用；n关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行；n依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容；n营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各

31、个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。培训效果评估的实施流程培训效果评估的实施流程培训培训战略战略1、制定培训计划，、制定培训计划，确立评估标准确立评估标准 2、监控与评估培训、监控与评估培训 计划的执行计划的执行 3、对培训效果进行、对培训效果进行 评估，并反馈评估结果评估，并反馈评估结果制定年度培训计划；确立评估标准与评估实施计划以中心为单位汇总培训需求提出培训需求申请准备培训评估工具，实施与评估20%关键人才的培训组织执行80%员工的培训计划并实施评估分阶段、分步骤实施培训效果评估（a/b/c）实施培训效果评估提供效果评估的信息与数据反馈评估结果评估结果汇总并反馈培训前培训中培训结束后管

32、理层各中心人力资源专干员工及其直接主管培训效果评估的效度问题培训效果评估的效度问题n1 1、培培训训效效度度：指培训项目的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。（关注的是评估程序）n2 2、迁迁移移效效度度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。（从不同层面来考察培训的效果）n3 3、组组织织内内效效度度：指组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。n4 4、组组织织间间效效度度：指确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在

33、另外的组织环境下仍然有效。培训效果评估采集数据的方法培训效果评估采集数据的方法方法方法具体过程具体过程优点优点缺点缺点访谈访谈和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西n灵活n可以进行解释和澄清n能深入了解某些信息n私人性质的接触n引发的反应在很大程度上是回应性的n成本很高n面对面的交流障碍n需要花费很多人力n需要对观察者进行培训问卷调查问卷调查用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西n成本低n匿名的情况下可提高可信度n可以在匿名的情况下完成n填写问卷的人可以自己掌握速度n有多种答案选项n数据的准确性可能不高n如果是在工作中完成问卷填写的，那么对这个过程很难进行控制

34、n不同的人填写问卷的速度不同n无法保证问卷回收率直接观察直接观察对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录n不会给人带来危胁感n是用于测量行为改变的极好的途径n可能会打扰当事人n可能会造成回应性的反应n可能不可靠n需要受过训练的观察者测验和模拟测验和模拟在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度n买价低n容易记分n可迅速批改n容易施测n可大面积采样n可能会带来危胁感n也许与工作绩效不相关n对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效n可能有文化带来的偏差档案记录分档案记录分析析使用现有的信息，比如档案或报告n可靠n客观n与工作绩效关系密切n要花费大量的时间n对现实进行模拟往往很困难n开发

35、成本很高企业培训效果评估的四层次模型企业培训效果评估的四层次模型评估层次评估层次评估标准评估标准评估重点评估重点评估方法评估方法评估主体评估主体评估时间评估时间第一层次第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受问卷调查访谈法观察法培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后第二层次第二层次知识层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能测试问卷调查现场模拟座谈会同上培训结束后第三层次第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次第四层次结果层面了解

36、学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况投资回报率绩效考核结果企业运营情况分析培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后培训效果评估的指标体系培训效果评估的指标体系硬硬数数据据产量生产的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、销售额、窗体加工数量、贷款批准数量、存货的流动量、探视病人的数量、对申请的处理数量、毕业的学员数量、任务的完成数量、工作的订货量、奖金、发货量、新建的帐目数量质量废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、与标准的差距、产品瑕疵、生产故障、存货的调整、工作顺利完成的比例、事故数量、客户投诉成本预算的变化、单位成本、财务成本、流

37、动成本、固定成本、营业间接成本、运营成本、延期成本、罚款、项目成本节约、事故成本、规划成本、销售费用、管理成本、平均成本节约时间运转周期、对投诉的应答时间/次数、设备的停工时间/次数、加班时间、每日平均时间、完成所需时间、贷款的处理时间、管理时间、培训时间、开会时间、修理时间、效率(以时间为基础)、工作的中断时间、对定货的回应时间、晚报告时间、损失的时间天数软软数数据据工作习惯旷工、消极怠工、看病次数、违反安全规定、沟通破裂的次数、过多的休息新技能决策、问题的解决、冲突的避免、提供咨询的成功机会、倾听理解能力、阅读速度、对新技能的运用、对新技能的运用意图、对新技能的运用频率、新技能的重要性氛围

38、不满的数量、歧视次数、员工的投诉、工作满意度、组织的承诺、员工的离职比率发展升迁的数量、工资的增加数量、参加的培训项目数量、岗位轮调的请求次数、业绩评估的打分情况、工作效率的提高程度满意度赞成性反应、工作满意度、态度的变化、对工作职责的理解、可观察到的业绩变化、员工的忠诚程度、信心的增加、顾客/客户的满意度主动性新想法的实施、项目的成功完成、对建议的实施量、设定目标第四节第四节培训开发技术与方法培训开发技术与方法传统的培训方法传统的培训方法n课堂培训n讲座和讨论：n案例研究n角色扮演n自我指导学习法n专家传授法n在职培训（OJT）n情景模拟n商业游戏n行为塑造课堂培训课堂培训n讲座和讨论：讲座

39、和讨论：n讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。n优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。n缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。n案例研究：案例研究：n在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。n优点：可以帮助受训者建立起分析和

40、解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。n角色扮演：角色扮演：n受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。n优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。自我指导学习法自我指导学习法n定定义义：指由雇员自己全权负责的学习什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。n步骤：步骤：n1、进行工

41、作分析以确认工作包括的主要任务。n2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。n3、开发学习内容计划。n4、将内容份若干板块。n5、开发一份评估计划。n优优点点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实n缺缺点点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训项目更长。在职培训在职培训 n英文简称OJT，其基基本本假假设设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。n在职培训的应应用用领领域域

42、：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。n有效的在职培训都必须具备下述特征特征：n有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。n清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。n对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。n由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。n制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。n在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。情景模拟情景模拟n定义：定义：是一种模仿现实生活中的场景

43、的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。n优点：优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。n缺点：缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。商业游戏和行为塑造商业游戏和行为塑造n商业游戏：商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学

44、到的内容将以备忘录的形式记录下来。n行为塑造：行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。新培训技术新培训技术n远程学习：远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。n多媒体培训：多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得

45、，学习进度也可以由使用者自由掌握。n网络培训：网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。n智能化辅导系统：智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。n虚拟现实培训（虚拟现实培训（VR）：）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且

46、不受环境和时间的限制。通过培训建立团队有效性通过培训建立团队有效性n有效的团队应该具有下列特征特征：n第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各种任务。n第二，有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。n第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。n从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSAs）。团队建设和团队培训的基本技术团队建设和团队培训的基本技术n冒冒险

47、险性性学学习习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。n交交叉叉培培训训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。n协协作作培培训训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。n团团队队领领导导技技能能培培训训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。n行行动动学学习习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高

48、组织的有效性非常重要。n团队的自我管理：团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。培训方法的选择培训方法的选择讲座案例研究角色扮演自我指导学习在职培训情境模拟商 业游戏行 为塑造冒 险 性学习行 动学习学习成果语言信息是是否是是否是否否否智力技能是是否是否是是否否否认知策略是是是是是是是是是是态度是否是否否否否否是是运动技能否否否否是是否是否否学习环境明确的目标中中中高高高高高中高实践机会低中中高高高中高中中有意义的内容中中中中高高中中低高反馈低中中中高高高高中高观察并与别人交流低高高中高高高高高高培训成本低中

49、中中高高中高低高成本开发成本中中中高中高高中中低管理成本低低中中低低中中中中效果对语言信息来讲效果好一般一般一般对有组织的OJT效果好好一般好差好第五节第五节管理人员的培训与开发管理人员的培训与开发管理者的类别管理者的类别n一线经理：一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩效负责n项项目目经经理理：产品的研发与推广、直接面向客户、项目团队的沟通与协调、对外联络n职职能能经经理理：制定职能战略、咨询专家、变革推动者、为业务部门提供职能服务与参谋n业业务务经经理理：创造短期利润、参与带来长期成功的战略制定、关注收益和成本并对其负责n企企业业领领导导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡导者、

50、变革领导者、企业首脑影响管理工作成效的关键素质影响管理工作成效的关键素质n1）领悟力：瞬息万变的商业环境要求管理者能够快速掌握知识技能，并能举一反三地应用到其它情境中；n2）应对逆境：管理者面对逆境时更多的是要排除障碍，而不是将其作为失败的借口；n3）情商：人与人之间的相互作用是有效管理的最重要一环。企业经营哲学：企业经营哲学：使命、愿景、核心价值观使命、愿景、核心价值观企业经营战略与目标企业经营战略与目标明确管理价值理念和明确管理价值理念和管理者胜任能力管理者胜任能力分析管理现状：优势和劣势分析管理现状：优势和劣势选择新的管理者选择新的管理者开发现有的管理者开发现有的管理者个人培训计划和个人