建筑工程项目薪酬制度设计浅议.docx

《建筑工程项目薪酬制度设计浅议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑工程项目薪酬制度设计浅议.docx（91页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、建筑工程项目薪酬制度设计浅议 第一篇：建筑工程项目薪酬制度设计浅议 建筑工程项目薪酬制度设计浅议 类别:我的文章 评论(0) 阅读(251) 2022-03-26 21:0 2标签：建筑企业管理 本文针对建筑工程施工企业项目经理部薪酬制度设计中存在的程序不合法、内容不合理、缺乏操作性和激励性等问题提出了相应的解决方法,以期对健全和规范建筑工程项目经理部薪酬管理,提高企业工作效率和经济效益有确定的借鉴意义。 人力资源 薪酬设计 近几年,国家加大基础建设投资力度,建筑施工行业得到了前所未有的进展。在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬

2、管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热忱,这对企业的进展至关重要。 一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题 1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理 劳动合同法明确规定,企业在制定薪酬制度等干脆涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工探讨通过。然而,随着企业薪酬“自主支配权的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随便性越来越强,缺乏战略目光,缺少必要的协商和沟通程序。 项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简洁,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏根据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必定引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作

3、性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。 2、薪酬制度在执行中缺乏操作性 项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制 度往往简洁照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。 3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用 项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况亲热相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。 二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的缘由 1、企业重视程度不够 不行否认,当前国内的

4、很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、平安及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置特地的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。 2、准备、支配不够充分 项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面对社会聘请,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不

5、能制定出切合项目部实际的薪酬制度。 3、薪酬制度的建立缺乏根据 许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了确定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业实力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简洁的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的根据。 4、薪酬发放与员工业绩关联度不高 “大锅饭现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的凹凸与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的支配上,员工奖金的凹凸可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。 5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制

6、度统筹设计 项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。 三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施 1、加强预见性和支配性 企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般接受阅历值进行简洁估算,往往与实际发生的人工本钱产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对将来的

7、薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工本钱;假如预算中的人工费用缺乏,可能使项目部实行比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中聘请或留用项目部需要的人员。 在人工本钱的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在23年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行确定的调整,由此必定会对项目部当期人工本钱总额产生确定的影响。 2、驾驭足够的理论和政策根据 (1)同类型工程项目阅历数据。同类型、相近规模工程项目的人工本钱、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计明显有着重要的参考价值

8、。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获得。 (2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平确定了项目部是否能够吸 成状况进行浮动(工效挂钩),同时对人均工资应限高保底,保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动酬劳。 (2)不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工,在项目部之间,项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件,以及对外交通、通信、对外沟通等条件差异很大。甚至在同一项目部内部,不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区分。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析,合理确定不同工作环境下工

9、作人员的薪资标准。 (3)固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要表达对员工的经济保障功能,可变薪酬更多的表达对员工的激励功能。根据资料,在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中,为了激励员工绩效的提高,往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的干脆后果就是:在项目部整体业绩完成状况较好时,员工薪酬水平普遍较高,员工工作热忱高涨;在项目部整体业绩完成状况较差时,员工薪酬水平随之降低,员工感到收入没有保障,人心涣散。在项目薪酬制度设计中,固定薪酬与可变薪酬的比例,应根据岗位和层级不同而有所区分:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,

10、应主要表达薪酬对员工的经济保障功能,其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分,可变薪酬主要用于对其工作胜任实力的一种表达;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的表达薪酬的激励功能,其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。 (4)干脆薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工供应的福利或服务,包括非工作时间付薪、向员工家庭供应的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工本钱费用预算较低的状况下,项目部的干脆薪酬占总人工本钱的比例应适当大一些,尽可能缩小项目部干脆薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工本钱费用比较足够时,项目部应提高间接薪酬占总人工本钱的比例,避开干脆薪酬过高造

11、成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。 (5)工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时,除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平支配作适当调整,还应当根据建筑工程项目施工的特点,对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观限制和统筹支配。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益,在费用支配时要留有节余,避开短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期,对员工的薪酬水平也应当限制在一个合理的标准之上,以此稳定员工工作心情,促进项目部整体工作效率的提高。 5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素养的提高 项目部建立科学合理的薪酬制度,加强和规范项目部人力

12、资源管理,需要得到上级企业的重视和支持,也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素养。 (1)项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先,项目部作为一个临时性机构,人力资源管理力气相对薄弱,缺少学问全面和有工作阅历的专业人力资源管理人员,难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次,企业作为一个相对稳定的经营实体,能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最终,项目部以工程项目建设为主要任务,其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作,需要由企业来解决薪酬制度等干脆涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的

13、合法性问题。 (2)项目部人力资源管理人员素养的提高。在大型工程项目中,人力资源管理工作涉及的范围广、内容多,在专职人力资源管理人员比较少的状况下,就对从业人员的素养提出了较高 其次篇：项目管理薪酬制度 龙源期刊网 :/.cn 项目管理薪酬制度 公为亮 来源：科技创新导报2022年第14期 摘 要:在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热忱,这对企业的进展至关重要。 关键词:项目管理薪酬 中图分类号:F239 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2022)05(b)-0191-0

14、11 建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题 1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理 劳动合同法明确规定,企业在制定薪酬制度等干脆涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工探讨通过。然而,随着企业薪酬“自主支配权的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随便性越来越强,缺乏战略目光,缺少必要的协商和沟通程序。 项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简洁,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏根据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必定引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。 1.2 薪酬制度在执行中

15、缺乏操作性 项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简洁照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。 1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用 项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况亲热相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。 2 建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的缘由 2.1企业重视程度不够 不行否认,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样

16、得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、平安及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置特地的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。 2.2 准备、支配不够充分 项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面对社会聘请,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。 2.3 薪酬制度的

17、建立缺乏根据 许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了确定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业实力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简洁的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的根据。 2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高 “大锅饭现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的凹凸与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的支配上,员工奖金的凹凸可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。 2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计 项目部作为一个临时性机构,一般

18、不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施 3.1 加强预见性和支配性 企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般接受阅历值进行简洁估算,往往与实际发生的人工本钱产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对将来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中

19、支付过高的人工本钱;假如预算中的人工费用缺乏,可能使项目部实行比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中聘请或留用项目部需要的人员。 在人工本钱的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在23年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行确定的调整,由此必定会对项目部当期人工本钱总额产生确定的影响。 3.2 驾驭足够的理论和政策根据 (1)同类型工程项目阅历数据。同类型、相近规模工程项目的人工本钱、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计明显有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项

20、目的相关数据信息通常难以获得。 (2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平确定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式沟通、离职员工的离职面谈。 (3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策根据和必需遵守的基本原则。项目部应当充分了解和驾驭相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违背相关法律

21、法规的规定。 上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在确定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。 (4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、进展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,刚好进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的本钱限制范围内使薪酬水平与员工的期望值到达平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。 3.3 建立合理的绩效评价体系 项目部各项经济指标的完成取

22、决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的凹凸,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果干脆挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。 另外,在项目部整体业绩和员工个人业绩之间,原委哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为,假如项目部整体业绩水平不高,项目部没有额外的经济来源,无论员工个人业绩如何突出,员工个人也不应当得到绩效工资或者奖金。这种观点有确定的片面性。在施工企业项目部中,对于中低层管理人员,其单个岗位或部门的优秀表现一般

23、缺乏以使整个项目部的业绩取 得优秀,其薪酬水平应当与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出,就应当得到相应的嘉奖;对于高层管理人员来说,其工作上的些许失误,都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响,其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应当更为干脆。 第三篇：建筑企业薪酬设计方案 XX建筑公司薪酬体系方案 第一章 企业及职位特点分析 建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目状况。至于项目部每个成员的薪酬也往往听从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵敏而富有弹性

24、。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素养相对偏低。劳动所创建的附加值相对少，员工对基本工资依靠性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体状况的困难性、合作性、多变性和人员的流淌性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来限制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。 企业在初级阶段，考核和绩效评估最终落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透亮为佳，即以确定职等和级数的差异用来区分不同的职位、不同的实力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为浮动薪及奖金红

25、包，由领导层在本对该员工进行集体模糊考量结果，接受不公开的形式来表达关心和激励。 过高的基本工资对员工的激励是不利的，简洁陷入“干好干坏一个样的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，奉献度主要接受模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮开工资。基本工资占总工资比例为不包括奖金、福利：公司管理层为60%基本工资+40%浮开工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮开工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。 其次章 薪酬体系建立原则 企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相

26、应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体奉献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。表达企业和员工互相依存、共同进展的关系。正所谓“公司照看公司人，公司人酷爱公司。 1、公允原则 薪资确实定，应以公开公正的方法，衡量员工的奉献度，藉以作为薪资凹凸的标准，能够公允的待遇，方可消退企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。 2、合理原则 薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素养、资薪历史和岗位特点等。 3、激励原则 薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及情愿接受更

27、困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。 4、共享原则 经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其奉献度来共享。员工感受到公司效益的共享，有利于建立归属感。 5、比较原则 薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让奉献度高的员工所得也多，易于激发工作主动性和竞争气氛。 6、本钱原则 薪资本钱点生产本钱的比重。这里面有两个关键，一是要削减人员资源的无功损耗和奢侈，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理本钱的基础上提高薪资水平。 7、弹性原则 薪资在确定范围内维持适当的弹性

28、，特殊状况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。 第三章 薪酬体系的选择 薪酬是指公司向员工支付的货币酬劳的总和，包括基本工资、浮开工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币酬劳包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、嘉奖旅游等。 目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，假如接受统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上表达奉献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。 一、薪酬结构的选择 1、基本工资 职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在确定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。 2、浮开工资 针对管理

29、职设置，可设浮开工资和季度浮开工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行状况和绩效考核结果发放。 3、其他工资结构 工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵敏操作，但必需经项目经理部批准并报公司备案。 4、奖金 效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成状况确定。 考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成状况及业绩发放。 特别奉献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大奉献人员所设奖项。由公司经理部根据事务影响力核量发放。 5、津贴 公司根据实际状况可对工作环境

30、、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放方法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。 主要津贴项目设： 1驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。 2通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。 3交通补贴：具有确定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上实行实报实销的方法。 6、福利 公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。 公司根据实际可为员工免费供应定期体检、旅游、教化培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。 二、薪

31、酬类型的选择 1、年薪制 年薪制是以为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核状况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。 适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。 构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮开工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。 确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成状况并结合考核状况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。 2、岗位

32、绩效薪资制 岗位绩效薪资制是以岗位职责、学问技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要根据确定薪酬的制度。 适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。 构成要素：薪资 =基本工资 +考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。 确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。 3、协议薪资制 协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作酬劳的薪资形式。 适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。 构成要素：公司与聘用人经协商确定

33、工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。 确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在商定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。 4、其他资薪制 1薪资包干制，即在商定期限内根据有关单位的工作任务担当状况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。 2计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际酬劳的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额人员、产量标准。 3计件薪资制，即根据完成工作数量件数来核定实际酬劳的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数

34、量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价完成生产工时或产量影响因素收入。 第四章 通用基本薪酬方案 1、职位分类方法 公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。 表1、公司级职位设置明细表 薪酬职位 岗位职等 职等 岗位名称 岗位要素描述 主管职 高管 管一等 董事长、总经理 管理公司全面工作，干脆从事主管工作。 管二等 副总经理、总工程师 中管 管三等 总助、副总师 管四等 部门经理 初管 管五等 部门副经理 管六等 经理助理 技能职 主办 职一等 人事主办、会计、办公室、决算、限制 幕僚职，具专业性之关

35、键岗位，影响性大，协调关系困难。 办事员 职二等 秘书、出纳、文档管理 重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。 操作员 职三等 一线操作员、驾驶员、保洁员、修理工、后勤人员、选购员、打字员 日常性较简洁工作，以独立完成为主，协调关系简洁。 项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。 表2、项目级职位设置明细表 薪酬职位 岗位职等 职等 岗位名称 岗位要素描述 管理职 管一等 项目经理 工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。 管二等 项目副经理、项目总工程师 管三等 总施工、项目副总工 管四等 工程师、部门部长 技

36、能职 职一等 施工员、技术员、预算员、质安员 关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系困难。 职二等 材料员、资料员、财务员、测量员 关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。 技工职 技一等 电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等 重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。 技二等 瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等 较重要岗位，有技术性，属娴熟工，工作强度大，工作难度较大。 技三等 仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、选购、后勤等 日常性较简洁工作，工作难度小，工作强度大。 2、职等及级数设置 公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时接

37、受对号入座的方法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45级。 表3、公司级职等薪酬级数表 职位系列及职等 薪酬职等 级数 管理职 高级管理 人员 管一等 1 管一等 15级 管二等 2 管二等 15级 中级管理 人员 管三等 3 管三等 15级 管四等 4 管四等 15级 初级管理 人员 管五等 5 管五等 15级 管六等 6 管六等 15级 技能职 主办 职一等 7 职一等 15级 办事员 职二等 8 职二等 15级 操作员 职三等 9 职三等 15级 项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45级。 表4、项目级职等薪酬级数表 职位系列及职等 薪酬职等 级数

38、管理职 管一等 1 管一等 15级 管二等 2 管二等 15级 管三等 3 管三等 15级 管四等 4 管四等 15级 技能职 职一等 5 职一等 15级 职二等 6 职二等 15级 技工职 技一等 7 技一等 15级 技二等 8 技二等 15级 技三等 9 技三等 15级 3、薪酬基本标准 员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际实力等因素初定，以公司经理部核定后执行。 表5、公司级管理人员年薪标准表 岗位 职务 薪资 职等 级数 基准年薪 效益奖元/年 最高

39、合计 (元/年) 基本工资 (元/月) 浮 开工资 (元/年) 超额 效益奖 专项 效益奖 费用 节余奖 董事长、总经理 管一等 1 250,000 12,500 100,000 根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定 根据担当专项工作完成状况确定 根据目标责任书商定条款确定 2 240,000 12,000 96,000 3 230,000 11,500 92,000 4 220,000 11,000 88,000 5 210,000 10,500 84,000 副总经理、总工程师 管二等 1 200,000 10,000 80,000 2 190,000 9,500 76,000 3 1

40、80,000 9,000 72,000 4 170,000 8,500 68,000 5 160,000 8,000 64,000 总助、副总工程师 管三等 1 150,000 7,500 60,000 2 140,000 7,000 56,000 3 130,000 6,500 52,000 4 120,000 6,000 48,000 5 110,000 5,500 44,000 部门经理 管四等 1 100,000 5,000 40,000 根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定 根据担当专项工作完成状况确定 根据目标责任书商定条款确定 2 96,000 4,800 38,400 3 92,000 4,600 36,800 4 88,000 4,400 35,200 5 84,000 4,200 33,600 部门副经理 管五等 1 80,000 4,000 32,000 2 76,000 3,800 30,400 3 72,000 3,600 28,800 4 68,000 3,400 27,200 5