执行力与企业文化.docx

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1、执行力与企业文化 第一篇：执行力与企业文化 执行力与企业文化 执行力是左右企业成败的重要力气，也是企业区隔平凡与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰，激发变员工工作主动性，变“要我做为“我要做，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。假如我们细致视察，就会觉察，为数众多的企业在“企业文化的建设上，只是满意于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激扬的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实、“奋进、“争创一流此类的词语，但是，这些企

2、业真的是这样在做的吗？答案是否认的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。 一、企业需要文化信仰 美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，假如可能的话，赚点钱。假如必要的话，赔点钱。但恒久要造好船！。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最惹眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必需有信仰。 IBM是培育工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的志向，IBM公司认为，这是胜利之道。学校把“思索的每个字母制作成2尺高

3、，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋勉向上的心态。思索，已成为IBM的企业文化信仰。 美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不管是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业尊敬。 通过上述例子，足以说明企业信仰的深化和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是汲取历史，总结如今，立志将来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。明显，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话

4、：“我们要造好船，假如可能的话，赚点钱。假如必要的话，赔点钱。但恒久要造好船。直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最惹眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是汲取历史，总结如今，立志将来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。 二、执行力来源于企业文化信仰 执行力是左右企业成败的重要力气，也是一个企业区分平凡与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫诞生生不息的动力，才能激

5、发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。 “铁棒磨成针的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今日它明显违背了本钱观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不行能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力奢侈。这个典故在今日仍值得我们反思。 企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终表达，应当变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“特性，优秀可能是在一点或一方面上。假如他不认同企业一贯一样的企业文化，那么，他就不会恒久依

6、据公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。 三、多管齐下打牢员工文化信仰根基 一全员培训，持续培训 “木桶原理告知我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不行缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深化，对员工素养提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不行取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必需打牢基础，定好位，必需使全体员工参与

7、培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。 二方式多样化 内容多元化 企业文化培训的干脆目的就是让员工更加深化地了解企业文化，从而到达用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应当变更过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。 培训方式多样化。培训是一个双向沟通的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以实行室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式

8、，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家共享在企业文化建设过程中的切身体验和阅历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增加荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践阅历中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。 培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽视。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素养进展的要求，在留意理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标

9、准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，表达烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上。 三留意学习文化气氛的营造 企业可以根据自身的条件创建良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲消遣的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种学问竞赛、联谊活动等，营造员工团结向上的气氛，增进员工之间的友谊，主动培育团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化气氛中得到潜移默化的教化，满意员工高

10、层次的精神需求，从而到达让员工树立正确的价值观，增加企业凝合力、向心力的目的。 褚 东 其次篇：企业文化与执行力 企业文化与执行力 一、企业文化是企业进展之魂 世界上的任何一个组织也是通过确立自己企业文化指导思想才能长盛不衰，利益之上你还追求什么那才是真正获得滚滚财源的奇异。利润是企业生存的条件，但这绝不是唯一目的，利润就像是企业“活着的空气和水，没有了它企业就难以存活，但明显这不是这个企业活着的理由,那什么是呢?那就是这家公司践行的价值主见-企业文化。 一个公司的企业文化就是一面行业内的时代旗帜！是否能成为一家顶级优秀的公司在于你企业践行主见能否代表这个时代代表这个产业乃至这个社会的趋势。只

11、有企业有自己的文化才能真正建立自己强大的团队，而在这个英雄的团队里每个人都有共同的梦、共同的准则，而这个英雄的团队里每个人都将是精英。所以说，企业文化是个人与团队统一的根本。 二、执行力来源于企业文化 执行力是左右企业成败的重要力气，也是一个企业区分平凡与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业文化。只有始终如一的企业文化才能浸润诞生生不息的动力，才能激发出员工把执行当做使命的员工。所以说，没有企业文化，制度就形同虚设；没有企业文化，就不会产生执行力。 “铁棒磨成针的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今日它明显违背了本钱观念。这就说明，越是不认同企业文化

12、的能干之铁棒，越不行能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力奢侈。这个典故在今日仍值得我们反思。 执行力作为企业文化践行，不是在企业文化的复制过程中一个公司就出现各种版本，从而造成很多分隔和差异。比方一家公司总是出现一些特殊的部门和特殊的员工或一个公司出现多种薪资结构等等，这使他们在执行力上很可能大打折扣。执行力作为企业文化它应是一个系统，不是作为“反作用文化而存在于企业。 企业文化除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终表达，应当变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不仅仅是他比较优秀的，优秀可能是在一点或一方面上。假如他不认同企业一贯

13、一样的企业文化，那么，他就不会恒久依据公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。 三、执行力更是一种文化 执行力诞生于企业文化。作为执行力它不仅仅是战略，而关键在于人员，人员确定运营流程。它应当是微小而现实的，它是每一个微小环节的探究和顶真。执行本身就是身体力行。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作，是每一级别的员工都必需复制。而不是空谈“文化使得执行变为公司的“亚文化和“特类文化存在，从而忽视了企业真正优秀的文化实践。 执行作为企业文化，繁杂的战略流程、人员流程、运营流程是一个公司必定的系统。简言之，就是“身体力行，做到这一点极为不易。没

14、有身体力行，那么执行作为企业文化也只能是空谈，只能是办公室里的幻想，只能是虚幻的将来远景。所以，执行是真正经过时间锤炼的企业文化，它是建立在一套从上到下、从内到外、从今日到将来的且深深渗透的执行文化系统。 二一六年四月二十五日 第三篇：企业文化与执行力 企业文化与执行力 总述：企业的核心竞争力 主要表达在： 企业家的实力 企业组织性的集体性的执行实力 一、造成中国企业执行难的缘由 文化缘由： “用人不疑，疑人不用 人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善论，性本恶论。 用人要疑，制度第一，能人其次。 人治只有一时之功，法治才是长远之功。 清谈文化：例中国的中医，要么一事无成，要么大彻大悟；西医

15、； “尽量、基本上、差不多、或许、知道了、应当、很难讲、好吧、七七八八-等不行在工作中出现 我们的沟通文化。 明确就是力气。 面子文化：情理文化，情在前，理在后先讲感情后讲道理； 我们的管理文化是讲管理不讲人情； 结果思维：汉武大帝杀妻的故事。 制度缘由： 制度变形，例：列宁的故事； 越信任谁，越检查谁； 人员缘由： 人员对执行不够专业； 执行力来自于危机感，自食其力； 互易公司：老总对我越狼性，要求越高，对自己越好。 二、老板执行力 志向第一，赚钱其次；战略第一，行动其次； 鉴人第一，用人其次；选择第一，培育其次； 用人第一，分钱其次；老板第一，员工其次； 能积第一，进展其次。 鉴人占80%

16、，用人占20%。 做正确的事恒久比把事情做正确重要。 三、客户价值执行力 企业的门是从客户价值开 这是一个微利的时代； 客户是什么？客户的本质是资产，我们是否真的重视客户，敬畏客户，我们从顾客的需求中来，我们要满意顾客的需求中去。 为客户创建价值并供应结果的实力就叫客户价值。 公司的客户价值等于公司之魂，等于执行之本，等于生存之源。 如何实现客户价值： 文化上-高层是第一推动力 战略上-真正懂得客户，细分你的客户传统型、经典型、价格型、实力型、时尚型 执行上-接触点的精细化和专业化：事前，事中，事后 海底捞的案例； 沃尔玛的三米微笑原则，沃尔玛收银员裤子的案例； 反面：三株口服液的案例。 问题

17、思索： 谁在给你发工资？谁是你们的老板？ 要狼性法则，淘汰弱者。 迫使员工进化，人是被逼出来的； 只要围围着客户价值，不要人性化，越苛刻越好！在客户价值以外的地方人性化。 执行力的核心是什么？ 想淘汰但是没有新人怎么办？ 结果导向，结果思维！ 四、文化执行力 企业文化就是企业的整体看法 我们的执行文化是什么？ 张瑞敏谈领导： 1、员工的素养就是领导的素养； 2、你可以知道下属的短处，却不能不知道下属的特长； 3、部属的素养低不是你的责任，但是你不能提升部属的素养就是你的责任； 4、只有落后的主管，没有落后的部属。 任务：列出下属的特长与短处。 逆向思维：当他遇到问题时不是把手指头指向别人，而是

18、指向自己。 观念革命的重要性； 企业整体的执行力入口是企业文化，企业文化的入口是培训； 企业文化是儒家，制度就是法家。 牵强成习惯，习惯成自然，习惯是从不习惯起先的！ 调整人先从调整价值观起先： 1、抄书：确定要是好书，或者是名人思想一类的书； 2、抄企业文化，新进员工或不能熟背的每人抄50遍； 3、根据他人的缺点抄企业文化。 确定要让员工认可我们的企业文化和价值观。 企业要基业长青的两个珍宝是：企业文化和企业的组织制度执行力！ 自省六问： 1、当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？ 2、当我启发别人时，我倾听他们了吗？ 3、当我教化别人时，我有没有学习？ 4、当我期盼别人跟随时，我有没有投入

19、？ 5、当我期盼优异的表现时，我有没有从平凡起先例：一个医疗设备公司的故事 6、当我期盼利润时，我有没有关心别人进展？ 中国人最适合的管理： 1、 2、 3、 4、 日本管理：团队意识和吃苦精神； 美国管理：特性化伸展和创新竞争； 德国管理：一根筋，认真、一丝不苟； 中国传统文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵营销部、老子道德经用于战略。 三心换一心 解决疾苦要热心，指责错误要诚意，做思想工作要知心，换来员工对企业的铁心。 海尔的一二三四服务理念： 一个结果：服务圆满； 二条理念：带走用户的苦恼，留下海尔的真诚； 三个限制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服

20、务不满足率小于十万分之一。 四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏处理用反映的问题，一个不漏复查处理的结果；一个不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。 即使客户有不合理的要求，宁愿花“委屈费，也不情愿与用户对立。 产品零缺陷，运用零埋怨，服务零苦恼。 改正缺点的三个方法： 1 钻石板：把你的问题用纸条打印出来贴在可以经常看到的地方； 2 自我检讨、自我承诺：有承诺必兑现，没兑现必惩办； 3 总裁OEC板：记录好“日期/事务/结果定义/完成时间/承诺/复检人等项目。 五、法治执行力 假如你未按原则办事，你就是企业中最不负责任的人； 企业家在执行的过程中，不够狼性，没有坚持原则，那你

21、就是这个企业最不负责任的人，最不负责任的人- 六、团队执行力 血浓于水的团队才叫做真正的团队；穷追不舍的狼性法则，例：狼狈的合作。 企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是模式，模式的背后是投资。 团队执行力的入口是： 1 信守承诺：支配任务确定要得到下属的承诺，因为人恒久不会为别人的战略负责任，人恒久只会为自己的战略负责任。所以确定要把公司的战略转化为个人的战略。承诺的技巧和方法 2 结果导向：要定义明确的结果。 结果三要素是：结果是客户上级、同事需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。 3 永不放弃：遇到难题，下属没有权利取消任务。集结号：没有听到集结号，全员任何人都不行以撤退 A

22、、 屁股确定看法，看法确定思索模式人是被逼出来的 B、 下属提交支配时，要问：你的这份支配有没有100%的认真全力以赴的做好，并且有100%认真检查过吗？假如是迟疑的就确定有问题，假如特殊确定那就没有问题。 C、 人抬人，人越高；下级要主动找上级沟通；对员工要教化教化再教化！ 价值百万的三个结论： 1 看法不等于结果：举例说明。假如因为认真做错事就可以容忍的话就只会造成：不求最好，但求最累的作风； 员工的观念是没有功劳也有苦劳，只要出了工就要给我工资。这是大错特错的。举送快递的例子说明。 看法和结果是两个独立的系统； 我们需要的是结果，再辛苦再累，再努力都不等于结果，看法不等于结果。 2 职责

23、不等于结果：举三个人种树的例子。 员工：别人请假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因为别人请假导致我干不了事，那也不是我的责任。 要把“他们、他们的部门要改成“我们、我们的部门要与自己较劲。 3 任务不等于结果：挖井的故事，结果是要控出水来。 任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实只是在完成任务而不是在执行。 结果是用来交换价值的，结果是一种商品，要有外包思维，上司与下属是客户的关系，上司要的是结果！ 结果三要素是：结果是客户上级、同事需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。 因为企业必需靠为客户供应结果才能生存，因为员工必需靠为客户供

24、应结果才有资格拿工资！ 上班不是拿工资的理由，为企业供应结果才是得到酬劳的缘由，有结果有钱，没结果没钱。 第四篇：执行力与企业文化 执行力和企业文化 先讲一个小故事。 一曲“敖包会面使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包并非是蒙古包，而是一种由大小石块积累而成的 圆形的实心的包状“建筑。在敖包上面，直立有木幡杆，上面还挂有一些五色调带。 在蒙古语中，敖包就是“堆的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样 就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月实行的“祭敖包的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。 然而经过考证，敖包先于神学

25、的意义却是一种草原中的导航标记。按理说，建立路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉 献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，确实是件辛苦的活。更何况有那多人奉献，某个人 的几块石头也就无足轻重了。但是假如大家都这么想，那么路标的建设本钱的分担就变得麻烦了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖 加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们给予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进 行建设，在祈福中，完成了自己的奉献。 敖包的故事告知我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就

26、不会产生执行力。 执行力诞生于企业信仰 执行力是左右企业成败的重要力气，也是企业区隔平凡与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完擅长这个企业近乎教义般 的企业信仰。 “企业文化是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。假如我们细致视察，就会觉察，为数众多的企业在“企业文化的建设上， 只是满意于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激扬的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了 员工的血液了吗？ 我们见过太多诸如“求实、“奋进、“争创一流此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否认的，他们把标语贴 在墙上，却没有写进员工的心里。 小华森在父子同心

27、缔造IBM一书中写道： 这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的志向。IBM认为，这是胜利之道。前门刻有IBM无所不在的座右铭“思索二字 ，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋勉向上的心态。 IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，华尔街日报曾经指出，IBM的文化极为深化，以致于有一位任职9年后离开 的人说：“离开这家企业就象移民一样。 我有不少挚友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们照旧保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口 可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的

28、销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐 并认为那是最好的风味。 只有这样的企业文化才能浸淫出充溢着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。 那么，企业文化产生于何处？ 明显，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，假如可能的话，赚点钱。假如必要的话，赔点钱。但恒久要造好船。直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在 公司最惹眼的地方，成为公司的文化和信仰。 然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是汲取历史，总结如今，立志将来所提炼出来的，

29、它有自己企业中独特 的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制 第五篇：企业文化与执行力建设 最新范文 参考文献 专业论文 企业文化与执行力建设 企业文化与执行力建设 中图分类号：C29文献标识码： A 企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝合和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不行分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、互相促进，形成良好循环，才能推动企业改革与进展目标的实现。 供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较

30、大，管理层级较多，管理的地域范围广袤，管理的对象困难，特别是员工的结构困难、素养参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和相识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。 企业文化是提高执行力的内生动力 近年来，九台市供电有限公司严格依据国家电网公司企业文化建设“五统一的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。 所谓企业文化，是企业运转过程中逐步形成并带有自身特点的价

31、值观念、企业精神、责随便识、工作作风、道德规范、处事规则等因素的总和，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理规则和精神理念的有机结合。每个企业都有自己独有的企业文化，但归根结底，不管其内容丰富还是言简意赅，本质都离不开提倡本企业的员工如何对待工作，如何对待企业，如何对待自己，如何对待自己所处的社会 最新范文 参考文献 专业论文 环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值和“秩序，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束，是企业进展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。 企业组织的有序高效运转

32、，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是确定企业改革进展成效的重要力气。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝合力。执行力和企业文化有着极其亲热的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革进展过程中存在的问题便越简洁得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革进展目标的重要支撑。 执行文化是企业文化的核心 企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的进展目标、管理要求和规章制

33、度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体表达， 因此企业文化的核心是执行文化。 企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任担当，从上层的管理者、规则的制定者起先，从上到下培育剧烈的责随便识，增加各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、听从的理念，提高执行的效率。 要肃穆纪律和考核，特别是对于管理人员，假如不依据规则兑现奖惩和考核，将造成责随便识的慢慢冷淡，

34、同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推开工作效率的提高，促进企业执行力的提升。 要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。 最新范文 参考文献 专业论文 要营造良好的学习气氛，从提高员工的学习实力和实践实力入手，增加学问技能、沟通实力和协作精神。 要提升企业员工的工作意愿，创建软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业进展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培育内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满足度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作主

35、动性，实现企业执行力慢慢提升。 企业文化唯有“以人为本，方能“落地生根 企业文化建设要以员工为核心，将企业的进展与员工个人的进展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。 人是管理的实施者，也是管理的对性，供应优质牢靠的供电服务是供电企业进展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也表达了企业对员工的敬重和信任。 人本管理，有利于建立没有冲突和冲突的人际和谐，创建团结和谐、干事创业的良好气氛，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消退企业内部各种冲突和内耗，形成目标同向、事业同干的坚毅合

36、力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家的根本途径。 因此，企业文化建设必需坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的进展需要和企业的总体进展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和进展动力，营造出荣辱与共的精神气氛，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝合人心的核心作用。 简洁完善的制度体系是建设优秀企业文化和提高执行力的重要保障 目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制

37、度在运转和执行上照旧存在较多的问题，甚至在该进展作用时失灵了。 最新范文 参考文献 专业论文 大家在办有些事情时不依制度而依“惯例，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的的错误思想，制度摆在那里，运用按确定惯例来执行，根据领导的看法和当时的外部环境来确定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行迥然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员接受不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了，管理制度的刚性和权威受到严峻的侵袭。 供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要缘由。一是管理制度本身不够简洁和高效，

38、盲目求全求多，宽阔员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度包括推动管理制度落实的活动方案并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必定削减，反而减弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人犯难，只好根据阅历惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，假如没有人对制度本身的问题负责，必定会频繁出现“朝令夕改的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少刚好性，制度体系与机构变革脱节。 提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力

39、的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一样，要尽量削减归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简洁明白。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改良后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。 -最新范文 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第30页 共30页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页第 30 页 共 30 页