(本科）薪酬管理第十一章教学课件.pptx

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1、YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第十一章教学课件薪 酬 管 理C o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t 第十一章 薪酬的预算、控制与沟通学习目标目 录CONTENTS0102第一节 薪酬预算03第二节 薪酬控制第三节 薪酬沟通学习目标掌握薪酬预算的概念、作用、基本原则，以及薪酬预算的环境分析、方法和流程；掌握薪酬控制的概念、意义、影响因素、流程和途径；掌握薪酬沟通的概念、基本特征，以及薪酬沟通时应注意的问题；掌握薪酬沟通的作用、步骤；了解薪酬沟通存在的问题。第十一章 薪酬的预算、控制与沟通人力资源服务步入云时代 随着市场竞争的不断加强，企业对

2、于人才的争夺越来越激烈，合理的薪酬管理也成为企业吸引、留住人才的必要手段之一。而为了提升薪酬管理的效率，不少人力资源外包提供商也开始意识到云服务的潜力。于是，2012年，易才集团拉开了企业信息化的云时代大幕，将薪酬管理与云计算结合，推出了人力资源行业中的第一朵“薪酬云”易得薪。易得薪是国内首个获得国际安全认证的人力资源薪酬技术平台。案例导入第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 而在易得薪推出的同时，中国本土也陆续涌现出提供招聘、远程培训及评测等与人力资源相关的云服务，并已经成为一种趋势。据相关企业人力资源管理人员反映，在使用云服务后，不仅办理招聘、薪酬等人力资源日常性管理事务的效率有明显提升，而且

3、使用云服务相比传统的人力资源软件的维护成本也大幅下降。对此，相关专家表示，从本土企业的实际情况来看，大多数企业都希望能通过便捷、价优的人力资源软件来提升企业的日常人力资源管理水平；同时，由于部分企业人力资源管理人员普遍成熟度不足，他们也希望获取更多专业管理技能上的支持，而这无疑给人力资源云服务提供了巨大的市场需求和发展空间。案例导入第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 为此，易才集团在推出易得薪的同时，也希望通过“用技术整合人力资源服务”的理念和“零付出、一体化、无穷大”的产品优势为企业的薪酬管理带来巨大变革。具体而言，首先，企业不需要花钱购买专业的薪酬处理软件，不需要花钱购置一个数据中心，也不需

4、要购买非常昂贵的服务器来存储数据。其次，会为企业提供一个标准的薪酬工作界面、一个良好的薪酬处理系统和一整套完成的线下服务体系，使企业人力资源管理人员可以获得更加专业的管理技能支持。并且，易得薪的服务可以随着企业发展的需要而随时扩展，随时增加；企业还可以进行定制化服务设置，从而满足企业的不同需求。因此，易得薪的服务具有灵活、个性化的增值优势。案例导入第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 易得薪系统平台主要应对企业管理者和人力资源部门在薪酬管理方面的管理挑战，以薪酬管理服务整体解决方案的形式全面满足大、中、小不同规模的企业在薪酬管理方面对业务管理和运营管理的需求。易得薪不仅在技术上处于同行业的领先地位

5、，而且通过其全国服务网络及专业的服务团队为企业提供专业的本地化服务，并充分利用其服务网络实时更新全国社保政策并依此建立了全国的社保政策库，构建了灵活、方便的计算机模型，由专人实时更新维护，与政策同步，可以帮助企业实现卓越的风险控制管理。案例导入第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 由于人力资源管理工作中有大量的信息数据和大量的报表需要处理，因而如何提高信息及数据处理的安全性和可靠性，也是广大企业在选择服务时须考虑的首要问题。薪酬处理服务的安全性是一种多维度的业务需求，需要从应用程序安全性到物理设备及网络安全性等各个层面上进行考虑。易得薪系统平台的安全防护技术可确保企业的隐私保护和数据安全。案例导入

6、第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 总之，考虑到人力资源范畴内的云应用、薪酬计算、数据安全等需求，人力资源服务提供商应不断创新，将先进的技术与优质的服务作为服务企业的基础。而对于一套针对薪酬技术平台的专业解决方案，易得薪不仅整合了传统的薪酬管理业务流程外包，还是一套基于互联网核心技术平台的薪酬管理、社保、人力资源管理的服务系统。同时，易得薪也希望通过易才集团强大的技术研发团队，以及多年来持续积累的业务实践，以“线上对接线下，技术整合服务”的方式来帮助企业实现及时、准确、人性化的薪酬管理服务。案例导入第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 企业的薪酬管理要适应社会的变化，不仅需要科学、合理地进行薪酬预算

7、和控制，而且应与薪酬沟通环节相结合，使调薪的激励作用得以体现。易得薪等人力资源服务提供商先进的技术和优质的服务为企业的薪酬预算和控制提供了很大的便利。案例导入第十一章 薪酬的预算、控制与沟通 薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理的过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍活动。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时综合考虑企业的财务状况、薪酬结构，以及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。第一节 薪 酬 预 算一、薪酬预算概述（一）薪酬预算的概念1.作为企业进行薪酬管

8、理的依据2.合理控制员工流动，降低企业的劳动力成本3.有效控制和影响企业员工的行为（1）薪酬预算影响员工的流动率。（2）薪酬预算影响员工的绩效表现。第一节 薪 酬 预 算（二）薪酬预算的作用（1）薪酬平均水平是逐年增长的，而人力成本率是下降的。（2）要根据市场价位、员工个人的劳动贡献和个人能力的发展来确定员工个人工资增长幅度。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。（3）合理确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。第一节 薪 酬 预 算（三）薪酬预算的基本原则 衡量企业薪酬支付能力的指标包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率，一般选用同行业平均水平或标杆企业的相同指

9、标进行比较。第一节 薪 酬 预 算二、薪酬预算的环境分析（一）内部环境分析1.薪酬支付能力 薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬激励策略。薪酬水平策略包括领先型、跟随型、滞后型三种策略。薪酬激励策略即考虑重点激励哪些人群和采用什么样的激励方式。第一节 薪 酬 预 算2.薪酬策略3.薪酬结构 薪酬结构即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例。人力资源流动情况即预计有多少员工会离开本企业。通常情况下，员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的平均薪酬水平；反之，员工人数减少和流动的减缓将会提高企业的平均薪酬水平。第一节 薪 酬 预 算4.人力资源流动情况5.招聘计划 招

10、聘计划即企业准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者。晋升计划即企业计划提拔多少员工，提拔到什么等级，给予他们什么样的薪酬待遇。第一节 薪 酬 预 算6.晋升计划7.薪酬满意度 薪酬满意度是指员工对薪酬的满意程度，尤其是对薪酬的哪些方面最不满意。宏观经济增长与企业经营、社会成员的收入和消费之间是相互促进的关系。国民经济发展越快，企业经营状况越好，社会可以给个体提供的生活产品越丰富，整个社会越繁荣，企业支付薪酬的能力就越强，个人生活消费预算也就越高；反过来，企业经营状况好，社会成员的收入高，人们的消费水平提高也可以促进宏观经济发展，形成良性循环。第一节 薪 酬 预 算（二）外部环境分析1.宏

11、观经济增长情况 市场情况即企业在未来一年中的产品市场会快速增长、稳定增长还是萎缩。这决定了企业的战略和对人力资源的需求。第一节 薪 酬 预 算2.市场情况3.市场薪酬水平 市场薪酬水平包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25 分位、50 分位、75 分位、90 分位等关键点），该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平，该职位薪酬水平分布最集中的区域，该职位薪酬的一般构成比例等。市场薪酬变化趋势即薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降。第一节 薪 酬 预 算4.市场薪酬变化趋势5.标杆企业或竞争对手的薪酬情况 标杆企业或竞争对手的薪酬情况是指标杆企业或竞争对手目前的薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位

12、的薪酬水平等情况。第一节 薪 酬 预 算三、薪酬预算的方法（一）自上而下法自上而下法的主要优点是：容易控制整体的薪酬成本。自上而下法的主要缺点是：预算缺乏灵活性；因主观因素多，从而降低了预算的准确性；不利于调动员工的积极性；组织机构层级数多的企业，预算过程比较烦琐，且一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。在企业的经营业绩稳定且适度的情况下，管理者可以由企业过去的经营业绩推导出适合本企业的安全的薪酬费用比率，并以此为依据对未来的薪酬总额进行预算。若本企业的经营水平不佳，则应参考行业的一般水平来确定出合理的薪酬费用比率。根据一般经验，薪酬总额与销售额的比例大致为14%，其具体数值因企业的规

13、模和行业而异。第一节 薪 酬 预 算自上而下法的流程如下：1.根据薪酬费用比率推算合理的薪酬总额例如，假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本企业的合理薪酬费用比率为12%。公司现有员工100 名，每人月平均薪酬为4 000 元。该公司现有的年薪酬总额和年销售总额为：年薪酬总额4 00012100 480（万元）年销售额48012%4 000（万元）此时，假设该公司预测年销售额可以增加10%，则：目标年销售额4 000（1 10%）4 400（万元）目标薪酬总额4 40012%528（万元）薪酬总额增长率（528 480）480 10%第一节 薪 酬 预 算第一节 薪 酬 预 算也就是说，企业

14、销售额提高10%，其薪酬总额也可增加10%；反过来，若企业欲加薪10%，则其必须实现销售额增长10%的年度经营目标。盈亏平衡点是指企业销售产品或提供服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外盈利的产销量，也就是说，企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。盈亏平衡点与企业的薪酬费用比率的决策如图11-1 所示。第一节 薪 酬 预 算2.根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率第一节 薪 酬 预 算除盈亏平衡点外，我们还需要用到边际盈利点和安全盈利点这两个概念。其中，边际盈利点是指销售商品或提供服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且可以付给股东适当的股息。安全盈利点则是企业在确保成本支出和支付股息

15、之外，还能得到足以应付未来可能发生的风险或危机的一定盈余。第一节 薪 酬 预 算显然，盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点与企业销售量的大小是密切相关的，而可能实现的销售量的多少又直接关系到薪酬水平的高低。盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所对应的企业销售额的计算公式分别为盈亏平衡点固定成本（1 变动成本比率）边际盈利点（固定成本股息分配）（1 变动成本比率）安全盈利点（固定成本股息分配企业盈利保留）（1 变动成本比率）第一节 薪 酬 预 算根据上面三个公式，我们可以推断出企业支付薪酬的各种比率，相关计算公式为 薪酬支付最高比率（最高薪酬费用比率）薪酬成本总额 盈亏平衡点100%薪酬支付可能限度

16、（可能薪酬费用比率）薪酬成本总额 边际盈利点100%薪酬支付安全限度（安全薪酬费用比率）薪酬成本总额 安全盈利点100%第一节 薪 酬 预 算例如，假定某公司的固定成本为2 000 万元（含薪酬成本1 200 万元），变动成本比率为60%，当该公司在实现盈亏平衡时，则：盈亏平衡点2 000（1 60）5 000（万元）最高薪酬费用比率1 2005 000100%24 在实现边际盈利时，假设公司欲实现边际盈利600 万元，则：边际盈利点（2 000 600）（1 60%）6 500（万元）可能薪酬费用比率1 2006 500100%18.5 第一节 薪 酬 预 算假设公司除了适当盈余分配600

17、万元之外，还欲为企业的发展保留1 000万元的盈余，则：安全盈利点（2 000 600 1 000）（1 60%）9 000（万元）安全薪酬费用比率1 2009 000100%13.3%综上可知，在采用成本费用结构的企业里，比较恰当的薪酬费用比率为13.3%。如果超过该比率，则该企业的经营已经超越常规安全限度，说明该企业可能已经处于比较危险的状态。第一节 薪 酬 预 算这里所说的劳动分配率是指在企业所获得的附加价值中被用来作为薪酬费用的比率。其计算公式为劳动分配率薪酬总额 附加价值100%第一节 薪 酬 预 算3.根据劳动分配率推算合适的薪酬总额式中，附加价值是指企业本身创造的价值，在性质上类

18、似家庭的可支配收入。它是生产价值中扣除从外面购买的材料或劳动力费用之后附加在企业上的价值。它是企业进行劳动力和资本分配的基础。附加价值的计算方法有两种，分别是扣减法和相加法。扣减法是指从销售额中减去原材料等外购的由其他企业创造的价值。相加法是指将形成附加价值的各项因素相加。第一节 薪 酬 预 算扣减法和相加法的附加价值计算方法分别可用公式表示为：附加价值销售额-外购部分价值 销售额-当期进货成本-（直接原材料购入零配件外包加工费间接材料）-附加价值利润薪酬费用其他形成附加值的各项费用 利润薪酬费用财务费用租金折旧税收+第一节 薪 酬 预 算通常情况下，在企业附加值分配中，大型企业的劳动分配率约

19、为41%，小型企业的劳动分配率为55%。例如，假定某公司的目标销售额为5 800 万元，其附加价值率（附加价值/销售额）为40%，目标劳动分配率为45%，则该公司的可用薪酬总额为薪酬总额附加价值 劳动分配率销售额 附加价值比率 劳动分配率 5 80040%45%1 044（万元）若该企业欲使薪酬总额上涨到1 570 万元，则其必须实现的销售额为销售额薪酬总额（附加价值比率 劳动分配率）1 570（40%45%）8 722（万元）第一节 薪 酬 预 算我们还可以运用劳动分配率导出合理的薪酬调整比率。例如，假定某公司上年度的薪酬总额为1 225 万元，附加价值为2 988万元。本年度第一季度的薪酬

20、总额为423 万元，附加价值为986 万元。按照惯例，该公司拟从4 月份起调整薪酬，预计今后3 个月的月平均附加值为364 万元，则该公司的薪酬调整幅度的计算如下：上年度的劳动分配率1 2252 998100%41%本年度第一季度的劳动分配率423986100%43%第一节 薪 酬 预 算可见，本年度第一季度的劳动分配率与上年度相差不大。经营者通过综合考虑各种因素之后，决定本年度第二季度的劳动分配率与第一季度相同，仍为43%，则第二季度的月平均目标薪酬总额36443%156.5（万元）第二季度的月平均薪酬调整额156.5 4233 156.5 141 15.5（万元）调整比率15.514110

21、0%11%第一节 薪 酬 预 算 培训的主要内容包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、薪酬预算技术、薪酬等级划分的原则，以及市场上的薪酬数据及其分布情况。第一节 薪 酬 预 算1.对有关管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训2.为管理者提供薪酬预算的工具和咨询服务 这些工具包括薪酬预算说明书和工作表格。（二）自下而上法在有关管理者就各部门的薪酬预算形成初步意见之后，企业需要对这些意见进行进一步的审核和批准。这一步骤可以细化为以下几个具体的小步骤：（1）对这些预算意见进行初步的审核，使其与企业的薪酬政策和薪酬等级相符合。（2）把企业内部各个部门的薪酬预算意见汇总在一起，进行总体上的调整和控制，确保具有

22、内部公平性和外部竞争性，保证各个部门之间的平衡。（3）管理层进行集体决议，得出最终的预算意见，并得到决策层的批准。第一节 薪 酬 预 算3.审核并批准薪酬预算编制了薪酬预算方案且得到决策层的批准并不意味着薪酬预算工作的结束。在薪酬预算方案下达各个部门并加以执行的过程中，相关管理者必须对该方案的执行情况进行监督，一方面，要保持与员工的交流通畅，了解他们的看法和态度，并对他们的提出的问题做出积极、快速的反馈；另一方面，要从企业全局的角度出发，做好因时、因地对方案进行调整的准备。自下而上法的主要优点是灵活性高，员工容易满意；主要缺点是不容易控制薪酬成本。第一节 薪 酬 预 算4.监督预算方案的执行情

23、况，做好反 馈工作首先，先用自上而下法确定薪酬费用比率的浮动范围，进而计算出预期薪酬总额；其次，用自下而上法确定各个部门员工的数量和薪酬水平，从而确定各个部门预算期内的薪酬总额，将各个部门的数据整理汇总，得出企业预期薪酬总额；最后，将两种方法得出的结果予以比较，对其差异进行分析，找出计算过程中的不合理之处，并通过讨论修改、调整，最终得出通过两种方法计算的结果基本一致的结果。第一节 薪 酬 预 算（三）上下结合法薪酬预算更加准确；但是操作复杂，工作量大（1）确定企业下一年的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域。企业战略决定了企业整体对人力资源的需求，也会影响企业的薪酬总额预算。（2）确

24、定企业下一年的经营目标，如收入、利润、增加值、产值等指标。经营目标是决定薪酬总额的基础。企业通常还应将这些目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。（3）确定企业下一年的组织结构、岗位设置。组织结构的变动会影响员工人数，组织结构的变动会带来员工岗位工资的变动。第一节 薪 酬 预 算四、薪酬预算的流程（一）确定企业的战略目标和经营计划薪酬费用率薪酬总额 销售额100%由上式可以看出，如果企业的销售额增加，则薪酬总额也应当相对地增加，因为企业的支付能力比较强；同样，如果销售额减少，则应相应地减少薪酬总额。因此，我们可以根据过去的经营业绩计算出企业的薪酬费用率，再根据这个比率和

25、下一年的预期销售额求出下一年合理的薪酬总额。第一节 薪 酬 预 算（二）分析企业的支付能力1.薪酬费用率劳动分配率薪酬总额 附加价值100%其中附加价值销售额外购部分价值根据劳动分配率计算公式，可以求出合理的薪酬费用率，其计算公式为薪酬费用率劳动分配率 附加价值率第一节 薪 酬 预 算2.劳动分配率薪酬利润率利润总额 薪酬总额100%该指标表明，企业每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平就越低，企业薪酬提升的空间也就越大。第一节 薪 酬 预 算3.薪酬利润率薪酬策略是指企业根据内、外部环境而制定的薪酬管理指导原则。薪酬

26、策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业的薪酬支付标准和差异。企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工的期望。第一节 薪 酬 预 算（三）确定企业的薪酬策略薪酬策略包括：薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型策略；薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成及各占多大的比例，薪酬分多少层级及层级之间的关系如何等。第一节 薪 酬 预 算 企业对薪酬问题的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标、递进系数、重叠度、幅宽等。第一节 薪 酬 预 算 分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测

27、，主要包括预测总人数、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离职等。（四）诊断薪酬问题（五）分析人员流动情况（1）确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、人员增加额还是销售收入来调整薪酬总额。（2）确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。企业通常可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。（3）依据经营目标、历史工资水平测算预期薪酬总额。（4）计算薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。（5）把薪酬总额分配到各部门。第一节 薪 酬 预 算（六）确定薪酬调整总额（1）员工绩效水平的高低。员工的绩效水平

28、越高，调薪的幅度就应该越大。绩效水平平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该下调其基础工资。（2）员工的工资在工资范围中所处的位置。如果某员工的工资已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的幅度就应该比处于工资范围下端而绩效结果与之相同的员工要小。第一节 薪 酬 预 算（七）将薪酬调整总额分配到员工 在经过前面步骤的计算后，还需要从另外一个角度考虑，即根据市场薪酬水平和薪酬策略来确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研显示，A 岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了20%，因此原定的薪酬水平已经不能保证公司的薪酬对该岗位员工有吸引力，公司必须相应地做出薪酬调整

29、。第一节 薪 酬 预 算（八）根据市场薪酬水平确定员工的薪酬水平 采用自下而上法和自上而下法两种方法得到的数据肯定存在一定的差距，需要反复测算，不断地进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，再将其作为最终的薪酬预算数据。第一节 薪 酬 预 算（九）反复测算后确定相关数据 薪酬控制是指企业在薪酬管理中为确保通过薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标的顺利实现而采取的各种相关补救措施。第二节 薪 酬 控 制 一、薪酬控制的概念、意义、影响因素和流程（一）薪酬控制的概念薪酬预算与薪酬控制的关系如下：（1）薪酬预算和薪酬控制是一个不可分割的整体。（2）企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现。（3）薪

30、酬控制过程中对薪酬预算的修改意味着一轮新的薪酬预算的产生。（4）两者贯穿于企业薪酬管理的整个过程。第二节 薪 酬 控 制 企业通过薪酬预算，可以对自己在薪酬方面的具体标准和衡量指标有比较清晰的认识，而薪酬控制的主要功能就在于确保这些预定标准的顺利实现。因此，薪酬控制对企业而言是十分必要的。企业对薪酬体系的运行状况进行监控，其主要目的在于对之前的预期和之后的实际状况进行对比，而需要采取什么补救措施应视具体情况而定。（二）薪酬控制的意义第二节 薪 酬 控 制 企业的控制力主要有三种，分别是企业现有的正式控制体系，来源于小团体或特定个人的社会控制，以及员工的自我控制。1.控制力量的多样性2.人的因素

31、的影响 企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥不同的作用。（三）薪酬控制的影响因素第二节 薪 酬 控 制 在企业的日常运营过程中，对一些工作行为进行观察往往是很困难，甚至是不大可能的。出于有效控制的目的，企业往往会针对其希望得到的结果制定出若干衡量指标。这种做法在一定程度上是有效的，但它容易使员工把注意力集中在衡量指标而不是目标本身上。第二节 薪 酬 控 制3.结果衡量的困难性第二节 薪 酬 控 制（四）薪酬控制的流程（1）确定相关标准和若干衡量指标。（2）将实际结果和既定标准进行比较。（3）如果两者之间存在差距，明确并落实补救性措施。在企业的经营过程中，薪酬控制在

32、很大程度上指的是对劳动力成本的控制。一般情况下，企业的劳动力成本可以用下面的公式表示：劳动力成本雇用量（平均薪酬水平平均福利成本）第二节 薪 酬 控 制二、薪酬控制的途径 企业可以在不触及核心员工利益的前提下，通过扩张或收缩非核心员工的规模来保持灵活性，以达到控制劳动力成本的目的。1.控制员工人数2.控制工作时数 与控制员工人数相比，企业控制员工的工作时数往往来得更加方便和快捷。因此，控制工作时数的做法在企业中的使用更多一些。（一）通过雇用量进行薪酬控制第二节 薪 酬 控 制 基本薪酬对于薪酬预算与控制的最主要影响体现在加薪方面，而在原有薪酬水平之上的加薪一般基于三个方面的原因：一是原有薪酬低

33、于理应得到的水平，二是根据市场状况进行的调节，三是更好地实现内部公平性。企业任何一次加薪能够发挥的效用，直接取决于加薪的规模、加薪的时间和加薪的员工参与率。第二节 薪 酬 控 制（二）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制1.基本薪酬 越来越多的企业开始在组织内部使用这样或那样的可变薪酬方案，包括利润分享、收益分享、团队奖励、部门奖金等形式。可变薪酬是进行薪酬预算与控制时必须考虑的内容。第二节 薪 酬 控 制2.可变薪酬 在企业福利中，与基本薪酬相联系的福利大多是比较重要的，如法定社会保险等，它们会随着基本薪酬的变化而变化。由于它们在组织整体支出中所占份额较大，因而会对薪酬预算和薪酬控制发生较大的

34、影响。而与基本薪酬没有什么联系的福利则主要是一些短期福利，它们对企业的薪酬状况所能发挥的作用要相对小得多。第二节 薪 酬 控 制3.福利 最高薪酬水平对于企业薪酬控制的意义比较大，因为它规定了特定职位能够提供的产出在组织里的最高价值。由于最低薪酬水平代表着企业中的职位能够创造出来的最低价值，因而它一般会支付给那些尚处于培训期的员工。第二节 薪 酬 控 制（三）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 1.最高薪酬水平和最低薪酬水平 在薪酬控制过程中，一项经常会被用到的统计指标是薪酬比较比率。该数值可以告诉管理者特定薪酬等级的薪酬水平中值，以及该等级内的职位或员工薪酬的大致分布状况。薪酬中值是绩效表现居中

35、的员工理应得到的薪酬水平，在理想情况下，企业支付薪酬的平均水平应该等于薪酬中值。因此，当薪酬比较比率大于1 时，说明企业支付给员工的薪酬偏高；当薪酬比较比率小于1 时，说明企业的薪酬支付不足。第二节 薪 酬 控 制2.薪酬比较比率 数字的说服力往往是最强的，这也是成本分析为很多企业所青睐的原因。在决定一次新的加薪之前，企业一般都会对加薪所带来的经济影响进行深入和透彻的分析，以期了解事情的全貌。同样，企业在制定奖励计划时，也可以通过该计划的成本预算来达到合理控制成本的目的。第二节 薪 酬 控 制3.成本分析第三节 薪 酬 沟 通 薪酬沟通是指管理者与员工通过某种途径或方式将薪酬信息相互交流，并获

36、取理解的过程。员工对企业的薪酬满意度不仅取决于薪酬体系本身是否科学、合理，还取决于企业在薪酬设计及执行过程中是否与员工进行及时、有效的沟通。科学、有效的薪酬体系只有被员工接受，才能发挥其应有的作用。一、薪酬沟通概述（一）薪酬沟通的概念第三节 薪 酬 沟 通（1）有利于企业及时了解企业经营战略的实施及调整情况，以保证薪酬预算的动态性与灵活性，确保薪酬预算与企业经营战略配套。（2）有利于企业及时发现现行薪酬体系存在的问题。（3）使员工深入地了解企业执行的薪酬政策，并予以认可和接受，使薪酬方案更加适合企业发展的需要。（二）薪酬沟通的必要性第三节 薪 酬 沟 通（三）薪酬沟通的基本特征特征强激励性公开

37、性动态性和灵活性 互动性第三节 薪 酬 沟 通 企业在设计、决策和实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工的意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业的人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多的需求得到满足，其满意度会大大提高，并产生一种主人翁责任感，可以极大地调动其工作积极性。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。1.强激励性第三节 薪 酬 沟 通 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅要把有关薪酬信息传递给员工，还要把员工对薪酬管理是否满意，在哪些方面不满意，对薪酬管理有哪些建议等传递给管理者，进而为制定新的或

38、改善现有的薪酬体系打下基础，形成一种良性互动。2.互动性第三节 薪 酬 沟 通 薪酬沟通使企业薪酬公开化、透明化，每个员工可以知道他们想知道的关于薪酬的一切信息。由于某些原因，管理者和员工之间有一定的心理距离，这种心理距离影响到沟通的平等性，不利于产生互动公平感。因此，企业建立双向的沟通机制就很有必要。3.公开性第三节 薪 酬 沟 通 当前，企业所面临的竞争环境的不确定性在增加，企业进行薪酬方案调整的频率越来越高。因此，企业的薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持动态性和灵活性，紧随企业的战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。4.动态性和灵活性第三节 薪 酬 沟 通 在现代企业里

39、，薪酬调整的频率越来越高。为了顺应这种趋势，薪酬沟通就必须成为企业的一种习惯，很自然地贯穿于薪酬方案的开发和执行过程的始终，涵盖企业的方方面面，并置于与薪酬体系本身同等重要的位置上。1.把握好薪酬沟通的频 率（四）薪酬沟通应注意的 问题第三节 薪 酬 沟 通 薪酬沟通不可能存在于真空之中。它不能是静止不动的，必须时刻保持自身的动态性和灵活性；还必须被上升到战略高度，结合组织的大环境加以考虑。有效的薪酬沟通能够很好地强化组织的战略和变革本身，并成为联系它们的纽带。2.与组织的环境及战略保持一致第三节 薪 酬 沟 通 薪酬沟通必须是公开而坦诚的，在条件允许的情况下，员工应该能够及时、准确、方便、高

40、效地获得企业在薪酬方面的各种信息，包括企业的薪酬结构、员工个人薪酬的确定、加薪的条件等。3.公开而坦诚第三节 薪 酬 沟 通1.有利于创造和谐的工作环境与氛围 薪酬沟通能够为员工创造良好的工作环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，可以激发员工的工作热情，有利于企业吸收并留住人才。二、薪酬沟通的作用第三节 薪 酬 沟 通2.对员工具有激励作用 薪酬沟通可以把企业的价值理念、企业目标有效地传递给员工，把企业目标分解成员工个人的成长目标，使员工和企业融为一体，员工的行为与企业的发展目标保持一致，从而极大地调动员工的工作积极性，激励员工为企业创造更多的效益，使企业获得更好的效

41、益，得到更好的发展。第三节 薪 酬 沟 通3.有利于解决企业存在的问题 企业在与员工进行薪酬沟通的过程中，可以发现企业存在的问题，便于企业及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的问题，从而促进企业平稳、快速地发展。第三节 薪 酬 沟 通4.具有约束作用 薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制，它不仅具有激励员工的作用，还可以让员工清楚地知道哪些行为是企业期望的，哪些行为是企业禁止的，从而指明员工努力的方向。第三节 薪 酬 沟 通（1）确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面。（2）改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法。（3）鼓励员工在新的薪酬体系下做出最大的努力。三、薪酬沟通的

42、步骤（一）确定沟通目标第三节 薪 酬 沟 通 收集相关信息主要是指从决策层、管理者和普通员工中收集关于薪酬体系的有关看法，既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。企业只有把这些信息和薪酬沟通的目标结合在一起，才可以确保企业和员工的需要都得到关注和满足。收集信息的方式主要有问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。（二）收集相关信息第三节 薪 酬 沟 通 有的企业采取的是市场策略，其就员工对薪酬体系的反应进行调查，准确告知员工现有薪酬体系的优势和不足，以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。（三）制定沟通策略1.市场策略第三节 薪 酬 沟 通 有的企业采取的是技术策略，其向员工提供尽可能

43、多的技术细节，如组织里的具体薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、加薪的相关政策等。通过这种做法，可以加深目标员工和管理者对薪酬体系本身的认识和理解，更好地实现沟通的目的。2.技术策略第三节 薪 酬 沟 通 如果员工身处不同地点，采用视听媒介进行沟通可以大大节约时间。视听媒介涵盖的种类很多，包括视频资料、音频资料和电子远程会议等。（四）选择沟通媒介1.视听媒介第三节 薪 酬 沟 通 印刷媒介传统上采用的是书面载体。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介。2.印刷媒介第三节 薪 酬 沟 通 在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介是最为

44、有效的方式之一。因为薪酬沟通本质上是人际互动的过程。各种形式的薪酬会议可以给员工和管理者提供面对面交流的机会。一对一面谈有助于管理者发现更多的问题。人际沟通的规模越小，越有利于深入交流，但也意味着更高的成本，对管理者的沟通技巧也提出了更高的要求。人际媒介沟通可以针对不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有负面情绪的员工做好耐心解释，做好思想安抚工作。对于涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度进行沟通，以达到激励的目的。3.人际媒介第三节 薪 酬 沟 通 电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、E-mail 等。在当前的信息社会，电子媒介

45、成为一种很重要的沟通手段。4.电子媒介第三节 薪 酬 沟 通 沟通会议一般处于薪酬沟通流程的末期。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬体系的各个方面进行解释。这些方面包括工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、奖励方案的制定、绩效评价体系与薪酬管理的说明等。企业的策略不同，提供信息的详细程度也会存在很大的差异。（五）召开沟通会议第三节 薪 酬 沟 通 对薪酬沟通结果进行评价的最佳时期是举行正式沟通会议之后的4 6 个月。中间的这段时间为员工消化薪酬信息、适应新的薪酬体系的缓冲期。沟通结果的评价可以采用问卷调查法、目标群体法或面谈法。通常，此处的调查对象与前面收集信息的对象也应该是

46、同一群人。这样，企业根据调查对象在沟通前后对特定问题的回答情况，可以从中找出有关沟通是否有效的信息。（六）评价沟通结果第三节 薪 酬 沟 通 企业要从战略的高度，有前瞻性地来设计薪酬体系，以匹配业务计划和组织的发展战略，那么企业需要根据自身情况制定明确的薪酬原则。例如，薪酬水平的市场定位、薪酬的结构、薪酬和业绩的关联，内部公平性和外部竞争性上的兼顾等。可以说，薪酬沟通是从明确薪酬原则开始的。四、薪酬沟通存在的问题1.缺乏明确的薪酬原则第三节 薪 酬 沟 通 中小企业认为其薪酬体系不复杂，薪酬沟通不必书面化，简单的口头解释就行了。因此，即使企业的薪酬体系复杂程度低，也有必要将其规范化和成文化，还

47、应内容明确、易懂，并要采用多种媒介方式进行充分沟通。例如，调薪的原则和流程应该有正规的书面沟通，还应进行会议沟通。发放奖金时，要提供依据来显示相关的考核和计算的信息，必要时进行面对面沟通。这样，员工拿到奖金时才能够既知其然也知其所以然。2.沟通媒介单一第三节 薪 酬 沟 通 有很多企业在薪酬沟通中忽视谈员工的职业发展。与其不了解和无法控制员工的个人职业发展规划，还不如开诚布公地与员工一起探讨这些问题，在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种共赢的局面。3.忽视谈及员工的职业发展第三节 薪 酬 沟 通 由于时间紧迫，有的管理者把与员工沟通的内容变成一刀切的走过场的套话。企业可以将适用于大众的

48、部分内容(如企业和所在部门的全年业绩，第二年的目标，本次调薪的原则和方案等)采用标准化和书面化的方式，事先告知相应员工，然后在此基础上进行员工个别谈话。这样就可以把更多的时间留给与员工个人密切相关的业绩评价、薪酬或奖金情况、职业发展等方面的沟通；也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。这样的沟通才能更有针对性和高效，才能起到应有的作用。4.沟通的内容多为走过场的套话第三节 薪 酬 沟 通 有很多企业在薪酬沟通中忽视谈员工的职业发展。与其不了解和无法控制员工的个人职业发展规划，还不如开诚布公地与员工一起探讨这些问题，在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种共

49、赢的局面。5.多层上司一起和员工沟通第三节 薪 酬 沟 通 有效的沟通应该是双向的，薪酬沟通也不例外，员工不应只做听众。不管是员工的业绩评价、薪酬或奖金情况，还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是上司对下属进行了解的机会，管理者不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达自己的看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然、坦诚地交流员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，才能既有利于企业薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对企业的归属感。6.员工只做听众第三节 薪 酬 沟 通 有的企业规定薪酬保密，员工的薪酬往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算充分沟通了。这里涉及对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。7.只告知员工其个人信息 感 谢 观 看T H A N K S