2023年成本管理课件.pdf
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1、成本管理我们为什么要进行成本管理?据权威机构调查,就全国平均水平,每 10万平方米的项目,在各个开发环节,累计就有3000万资金是不产生任何价值的,大约占建设成本的17%。大多数设计师,在设计前期重要关注建筑风格,建筑形式,在设计中期重要关注建筑的功能关系、空间关系;设计的后期重要关注建筑是否满足规范规定,图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本没有成本概念。缺少成本依据的图纸加上图纸中的缺陷,客观上导致了施工过程中洽商、变更的增长,加大了建设成本。前几年,市场好,大多数开发商都赚了钱。赚了钱,这是市场送的红包,一定限度上掩盖了运营中的薄弱环节成本管理。近几年,随着政策环境的改变,市场环境
2、的变化,那种只要有地房,盖了房子就能赚钱的机会越来越少;地产行业的利润平均化将是趋势,越来越多的开发商意识到只有改变粗放式经营,强化成本控制,形成行业成本优势,才干赚更多的利润。挣下来的是钱,省下来的也是钱。所以我们必须进行成本管理。两个问题:1、谁来管?2、怎么管?谁来管?成本管理原则之一:全员成本管理原则公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内,对项目成本有直接或间接的影响,都必须有成本控制意识和责任,并贯彻于平常工作中。成本管理的概述一部门职责主办部门:财务管理部1、负责非造价成本(土地成本、开发前期费、开发间接费、期间费用)动态信息整理;2、负责汇总造价成本动态信息并组织编制项目全成
3、本信息月报,上报公司;3、负责组织召开成本分析会;4、对超付协议款项负责;5、负责成本总结和考核。主办部门:协议管理部1、对项目成本的估算、测算、概算、预算和目的成本的准确性、及时性负责;2、负责编制成本计划,监督执行;3、负责施工图预算的编审和项目成本控制指导书的编制;4、负责对建导致本动态信息的整理,并上报财务管理部;5、对工程预决算的准确性和及时性负责;6、对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目的成本负责;配合部门:项目公司工程部1、是项目建设成本的发生中心和责任中心;2、对设计变更、甲供、甲控之外的建设成本超目的成本负直接责任;3、对未履行公司有关规定及本规定导致的建设成本失控负直接责任
4、。配合部门:设计管理部1、对已拟定设计方案的经济性、合理性负责2、对设计不经济、不合理而变更导致的成本增长及超目的成本负责;3、对设计费用超预算负责;配合部门:公司发展中心1、是土地费用及报批报建各项手续费用的发生中心;2、对土地及项目获取中的土地费用(土地出让金、拆迁补偿费、合作费用、大市政配套费等)超目的成本负责;3、对报批报建各项费用超目的成本负责配合部门:营销管理中心1、是销售成本的发生中心和责任中心;2、对广告费、样板间等销售费用超目的成本负责;3、对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而导致的项目收益减少负责。配合部门:综合管理中心1、是集团公司行政办公等管理费用,人力资源管
5、理费用,税费筹划等财务费用的发生中心和责任中心;2、对这些类费用超目的成本负责;重大事项决策一重大事项评审小组1、拟定项目目的成本;2、项目目的成本动态分析评审;3、对项目成本重大变更做出决策怎么管?全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算,要有完整的概算、测算、预算及结算,全过程要有积极、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制;协议化管理原则。所有预算成本范围内的成本,都需签订经济协议,细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等;目的成本管理原则。项目投资决策阶段拟定的项目收益水平是项目最终收益的下限,与此相应的成本水平在售价不能提高的情况下,
6、是不可突破的项目成本控制目的(上限);项目的总体控制目的分解为各部门的各项费用成本目的,既是各项工作成本控制的标准,也是管理人员的考核标准;怎么管?责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司,独立完毕涉及公司利益的成本决策与业务操作;公司建立责任成本管理体系,将各项成本目的贯彻到各个责任主体(相关部门与个人),各责任主体要按程序报批,操作;可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、具体的记录和档案管理,预、决算工作结果应具有100%的可复查性。概括来说:在项目的整个开发工程中,建立成本体系,拟定成本目的并实现-成本管理概述二 成本管理操作指引关键点:倒推法一项目全成
7、本测算项目目的成本控制指导书成本动态控制动态成本信息月报房地产成本的九大类分类法1、土地获得价款2、开发前期准备费(非建设成本)3、主体建筑工程费4、主体安装工程费5、社区管网工程费6、园林环境工程7、配套设施费(建设成本)8、开发间接费9、期 间 费 用(非建设成本)拟定合理的成本控制范围(目的成本)谁来做?做什么?怎么做?(责任成本)奖优罚劣 总结经验 吸取教训(考核评估)做得如何?及时预警及时纠错(动态成本)成本估算:项目论证阶段1)工作要点:第一步:在项目正式达成合作意向前,设计管理部应根据地块客观状况及规划控制要点,提 供 2-3种不同的规划设计概念;须明确每种概念下不同功能、不同建
8、筑形式的建筑面积与可售面积;规划设计概念提交营销管理部、财务管理部和协议管理部(造价控制);规划设计概念要达成一定的深度:2)第二步:营销管理部应根据市场情况,客观估计每种方案下,预测得出以下数据:不同建筑形式可售面积可达成的售价水平;该售价水平下的销售周期;该售价水平下的销售费用。将预测数据提交财务管理部和协议管理部;2)第三步:协议管理部(造价控制)编制不同设计方案下项目建设成本投资估算;建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算;编制估算说明,具体说明估算的依据;财务管理部提供除土地成本之外的其它非建设成本投资估算。3)第四步:协议管理部(造价控制)在“建设成本
9、投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上,协同财务管理部共同编制项目的全成本评估;结合售价测算,计算出不同方案下,项目的收益水平,并推出相应的土地成本。方案提交给领导决策。成本测算:项目策划阶段该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果,进行项目成本测算,编制方案设计阶段的成本建议,提交设计院,作为方案设计的重要经济依据。工作要点第一步:营销管理部在公司取得项目后,组织进行产品定位工作,在设计管理部、工程部等的配合下编制 产品建议书(如聘请策划公司,应由策划公司配合完毕该阶段工作);产品建议书中的重要内容为:客户定位、价格定位和产品定位。其中,价格定位是项目成本测算的重要依据;产
10、品建议书完毕并通过后,开始概念设计工作。第二步:完毕概念设计后,由协议管理部(造价控制)牵头,与财务管理部共同编制 项目全成本测算;办法:根据价格定位,运用倒推法,减去公司预期利润和其它非建设成本,推出建设造价标准。在此标准内,依据项目具体情况、产品基本情况,根据专业市场行情和经验数据等,将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准;该测算可以编制到 项目全成本测算指标的一级成本科目:第三步:协议管理部(造价控制)根 据 项目全成本测算,编 制 项目规划方案设计阶段的成本建议;成本建议经审批后做为规划方案设计的成本限额,提交设计院。准备规划方案的设
11、计工作。第四部:项目全成本测算:价格定位不是为算利润,而是为算成本;要在没有图纸的条件下,倒推计算;体现成本如何分派,成本结构是什么,各部分的比重如何;这是成本控制工作的开始。工作要点:第一步:规划方案设计委托:规划设计单位原则上应由设计管理部通过招投标办法进行拟定;在招投标文献中,明确规定设计单位的规划方案在投资上不超过 项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额;第二步:规划设计方案初步拟定后:设 计管理部应组织协议管理部等相关部门召开技术经济分析会,在技术条件比概念设计阶段进一步清楚的条件下,通过与专业经验数据进行比较,从技术经济性角度,进行规划方案优化评审;对规划方案是否符合 项目
12、规划方案设计阶段的成本建议进行分析;参与部门:协议管理部、外部专家、工程部、营销管理部等;经济分析会对规划设计方案提出修改意见,报公司领导批准;设计管理部负责贯彻调整方案。进入扩初设计阶段。第三步:扩初方案提交后:设 计管理部应再次组织各部门召开技术经济分析会,在扩初设计深度和规定下,通过与经验数据进行比较,从技术经济性角度,进行实行方案优化评审;并对实行方案是否符合 项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析,提出修改实行设计方案的意见;外部专家、协议管理部、工程部、营销管理部等;经济分析会对方案提出修改意见,报公司领导批准;设计管理部负责贯彻调整方案。第四步:扩初方案拟定后:协议管理部(造价控
13、制)组织财务管理部对 项目全成本测算进行细化和修订;编 制 项目全成本概算;项目全成本概算编 制 到 项目全成本测算指标的二级成本科目;成本概算经审核后报重大事项评审小组确认;施工图预算:施工图设计和图纸优化阶段第一步:施工图委托设计前:编 制 施工图设计阶段的成本控制建议;协议管理部(造价控制)根 据 项目全成本概算,及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等重要材料单方含量的历史经验数据,与设计管理部、工程部等协商拟定限额设计指标;成本建议上报相关部门审核后,作 为 施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据;第二步:施工图设计任务书及设计协议:施工图设计任
14、务书:A应明确规定设计单位随施工图编制设计概算及计算出重要材料设备用量;设计协议:4应明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施;第三步:施工图初步完毕后:设计管理部:必须对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查;审查签字后,移送协议管理部(造价控制);协议管理部(造价控制):必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核,对单方造价、重要材料的单方含量与经验数据进行对比,提出书面意见反馈给设计管理部;第四步:图纸优化:如有需要,设计管理部可以聘请图纸优化机构,进行施工图优化评审,对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价;评审结果形成会审纪要并提出改善意见,汇总其他调整意见,一并
15、反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图;第五步:拟定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、设计管理部负责人及项目公司工程主管领导签字;设计管理部对施工图的技术合理性负责;协议管理部(造价控制)对施工图的经济性负责;公司财务管理部可视情况委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证;第六步:拟定施工单位后,设计管理部组织工程部、设计院、施工单位、监理单位对施工图进行充足交流,达成结识一致。第七步:施工图拟定后:设计管理部应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料规定,连同公司批准的交工标准给协议管理部;协议管理部(造价控制)应在收到正式施工图及施工方案后,对未明确的设备、材料在3 0
16、 天内与工程部、设计管理部、营销管理部等协商拟定设备及重要材料的参考价格,编制完施工图预算;施工图预算编制完毕前,不得拟定施工单位及工程发包总价;若项目经营需要,需项目公司提出申请,经集团总经理批准后方可执行;严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程;第八步:外聘中介单位编制施工图预算:如请中介单位编制施工图预算,协议管理部(造价控制)必须进行充足、详尽地审查,并编制工程预算核对情况增减分析,经分管领导批准后方能定稿;第九步:工程招投标:施工图预算原则上是工程招投标的初步标底,其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量;假如是属于开工后编制的施工图预算,工程部、协议管理部(造价控制)应尽早与施
17、工单位核对并拟定,作为双方工程付款及将来的结算资料;第十步:施工图预算管理:协议管理部(造价控制)在施工图预算、以及钢筋抽量等主材计算过程中,应提高成本意识,如发现设计中经济合理性不够及不明确的,应提交设计问题报告,由设计管理部在2 天内与设计单位洽商寻求改善;协议管理部(造价控制)对施工图预算(含请外部专业机构编制的预算)的准确性负所有责任;公司财务管理部作为监督部门,应对公司编制的预算审核确认,或者视情况找其他外部专业机构进行复审。目的成本控制指导书的编制1)项目目的成本管理指导书:施工图预算完毕后,协议管理部(造价控制)组织编制项目目的成本管理指导书;经各成本责任部门讨论通过后,作为项目
18、目的成本,下达各部门执行;2)项目目的成本控制指导书涉及三个重要部分:目的成本:目的成本的分解一定达成可操作限度(应细化到 项目全成本测算指标 的三级成本科目);责任成本:每一项目的成本都应由责任部门负责,并定出考核方法;甲供、甲控材料设备的限价项目成本动态反映及控制1)动态成本构成:动态成本=未结算成本+已 结 算 成 本+非协议性成本+待发生成本2)动态成本数据汇总分析:协议管理部(造价控制)在综合实际协议执行情况、未竣工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上,每月编制出上月建设成本动态情况,并报财务管理部;财务管理部应在费用实际发生情况的基础上,每月编制出上月地价、开发前期
19、费用、工程间接费用、期间费用等非建设成本动态情况;财务管理部汇总建设成本动态情况,形成全成本动态信息月报;成本动态情况数据编制按公司统一格式编制,反映各项成本累计发生情况,列示其与目的成本的差额;3)财务管理部组织每月对全成本动态数据进行分析。若项目动态成本总体超过目的成本100万元,财务管理部组织由公司总经理主持的专题会议,讨论应对措施,如:通过设计变更等方式减少成本;提高售价填补成本超支。2、项目建设实行阶段的成本控制项目成本动态反映及控制4)成本预测分析及成本控制建议:协议管理部(造价控制)、财务管理部每月在编制相应的动态成本情况表的同时,要预见性地做出项目成本分析,对项目目的成本的最终
20、也许情况做出预测,考虑以下因素:实 际已付款情况 在建及其他未开工工程情况 政府政策变化市 场行情变化等其他因素项目建设实行阶段的成本控制设计变更、现场签证管理工作要点1)不需增减费用的设计变更及现场签证:由工程部填制“不增减费用的设计变更及现场签证”告知;告 知由工程部经理确认、工程副总签发后直接实行;工 程部需对变更及签证事项进行认真分析,或进行实地查看,确认不需增减费用;2)需增减费用的设计变更及现场签证:由主办部门填报表单,连同变更或签证草图交协议管理部(造价控制)进行费用估算,按相关审批权限审批后实行;3)严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证:工程部对由公司承担费用但未
21、经审批而实行的设计变更及现场签证承担责任;工 程部应保证在招投标文献、施工协议中明确对该类变更或签证、洽商增长的费用不予结算;4)主办部门:设 计院变更、公司决策提出变更,以设计管理部为主办部门;销售客户提出的变更,以营销管理部为主办部门;现场签证、协议洽商及施工单位提出变更,以工程部为主办单位;5)协议管理部(造价控制)在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或告知单后:应在当天内完毕变更及签证图分析或到现场核对已完毕的及要发生的项目及对工程量做出确认;需增减费用的按一单一编原则,完毕增减费用的概算;主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位:若 由 外 单 位(或个人)承担,必须
22、预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书;购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更,计入销售费用进行考核;7)规划调整或重大设计方案调整(在原招标项目基础上增长新的项目)原则上不算设计变更。解决方法:设计管理部必须提供也许的多种方案;方案须进行费用测算及方案成本比较;方案经专题会议讨论、并上报集团总经理批准后方可实行;8)按程序完毕审批的设计变更及现场签证,在签发完变更及签证告知后,主办部门要在项目公司办公室统一存档并编号;9)施工单位预算:工程部在告知施工单位实行设计变更及现场签证时,应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内申报预算;10)预算审核,达成一致:协 议 管 理 部(
23、造价控制)在收到乙方的预算后,应 在2天内,审核完毕并争取与乙方达成一致,作为最终结算的依据;工程部必须向施工单位明确,经协商一致的预算必须数字清楚,严禁涂改,涂改后的签证在竣工后不能进行结算;设计变更、现场签证管理11)汇总及分析:协 议 管 理 部(造价控制)应每月汇总、记录设计变更及签证费用,每月分析其对目的成本的影响。工程进度款支付管理1)协议台账:协议管理部(造价控制)、工程部、财务管理部均建立协议台帐,对工程进度款进行控制;款项支付的当天,三方及时登记各项协议逐笔付款情况,并记录累计付款情况,计算剩余应付款项;三方必须每月对付款情况核对一次;2)施工单位进度款申报须:附 工程质量说
24、明及细化到单项工程完毕情况的工程形象进度表;上述资料已被工程部和监理认可。3)工程部及协议管理部(造价控制)的付款审查:工程部严格按照协议条款及工程进度安排进度款支付;协 议 管 理 部(造价控制)依据协议及拟定的预算书、工程进度报告、工程检查报告审核工程进度款;上月完毕的工程量,次月审核付款,不得提前超进度支付;4)不符合上述规定的工程款支付,协议管理部、工程部必须予以说明,不管金额大小,均需报总经理批准;5)协议管理部(造价控制)应根据协议工期、预算结算情况以及当月评估质量情况,及时配合工程部制定资金计划提供相应的经济数据,重要应涉及:协议价 已付款累计未 付款等财务付款:财务管理部支付各
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