员工职业生涯发展的心得.pdf

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1、员工职业生涯开展的心得在个人漫长的职业生涯中，由于职业活动内容伴随着年龄的增长而变化，人们在某年龄阶段往往表现出大致一样的职业任务，据此可以划分职业生涯的开展阶段。美国人力资源管理专家立足于人生不同年龄阶段面临的职业问题和职业工作的主要任务，将职业生涯分为九个阶段：1、成长、探究阶段。021 岁。在这一阶段，人们承受教育和培训，职业方面的知识，发现和开展自己的需要、兴趣、才能和才干，为进展实际的职业选择打好根底。2、进入工作世界阶段。1625 岁。进入劳动力市场，与顾主签订契约，职业活动的真正开始。3、根底培训阶段。也大致是 1625 岁。在作为组织新成员的同时，要担当生、新手的角色。4、获得

2、正式成员资格阶段。1730 岁。经过在组织中的磨合，掌握了职业技能，被组织所认同。5、职业中期阶段。2540 岁。选定一项或进入组织的核心，承当较大责任，在自己选择的领域内成为一名专家或内行。6、职业中期危险阶段。3545 岁。现实地估计自己的进步、职业抱负及个人前途，在承受现状和争取看得见的其它前途之间作出选择。7、职业后期阶段。从 45 岁以后直到退休。8、和离任阶段。人们一般在 50 岁以后职业才能开始，不同的人会在不同年龄退休和离任。9、分开组织和职业阶段退休。组织职业开展方案是指在一个组织内，组织为其成员确定职业目的和职业道路并加以施行的过程。目的是充分开发员工潜能，使员工奉献最大化

3、，以利于组织目的的实现。组织在施行员工职业开展方案中要解决的问题有：1、施行员工职业方案的目的。2、施行员工职业开展方案的员工范围。3、职业开展方案的强迫性与自愿性。4、职业开展方案方案的通用性与差异性。5、公司与员工在施行职业开展方案中的分工。6、职业开展方案方案的内容：(1)设定目的任务;(2)建立职业通道;(3)制定职业开展的教育培训措施。7、组织施行员工职业开展方案的负责人(人事经理还是直线经理)。8、如何联络职业开展方案与人事政策。9、衡量职业开展方案施行情况的方法与促进措施。“企业要开展，就要优先开展员工。”组织的开展依赖于劳动者个人的职业开展。在组织中，员工的职业开展，不是其个人

4、的事情，不能仅仅当成个人行为，这也是组织的事情，是组织管理的重要任务。虽然员工要承当自己职业开展的最终责任，但企业也应为员工提供力所能及的开展时机。企业处在多变而不可预测的市场之中，它的兴衰存亡随着外界的变化而演变，没有人可以完全控制或保证企业将来的成长与开展轨迹。企业开展的唯一保障就是千方百计地去开发企业中永远也开发不完的最珍贵的资产“人”。企业可以提供如下多元化的时机：1、升迁。2、工作轮换(扩展员工职业技能、经历与开展空间)。3、深造学习(提供员工配合企业开展所需的训练)。4、工作扩大、丰富化(扩大员工工作范围、加大员工责任、丰富工作内容)。5、支持员工提出的创新工程(鼓励并资助员工对现

5、有工作提出创新或改造工程)。6、协助员工学习新知识和新技能(提供学习的环境、条件、时间、指导)。7、参加企业为将来开展所需的训练。同时，企业还要为员工开展制定相关工作流程：1、职业开展问卷调查。2、职业开展辅导、测评。3、知识技术、性格测评。4、工作综合才能评价。5、企业将来(3 年)核心职位空缺的补充规划。6、员工职业意愿与规划。7、宏观调控(提供信息、职业管理和职业指导、为员工职业开展开拓通道)。8、安排相关事业开展的培训。9、组织图的演变与职责的变更。员工开展方案持续的施行成功，会逐渐形成一种新的企业文化，这种文化一旦形成，不但对企业内部员工具有强大的凝聚力，对企业以外的求职者也将会是一

6、种强大的吸引力，企业也因此可以成为优秀人才的聚集地。职业领域是员工要去哪儿工作的问题。这包括组织内部工作的调动，以及对他们职业的长远开展方案。不管这个方案是否发生在组织内部，无论哪一种情况，管理者的作用是：1、挖掘员工个人职业开展的潜力。2、对员工的抉择提出建议。3、帮助他们作出最恰当的抉择。4、支持他们到达预期的目的。大多数管理者不得不对员工的职业开展予以假设干程度的帮助。在年度评估中，都应该有这样一项内容需要你填写。假设组织中一个或多个员工正力求晋升，你就得积极地帮助他们。也许你主观上就愿意帮助员工实现他们的潜能。这个领域需要管理者具备如下才能：1、理解他们内在的需求和动机。2、现实地评价

7、他们的长处和短处，使其职业的开展愿望与其自身的才能相称。3、在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业开展方案最正确的途径。4、在获得必要的技能、经历及联络的根底上，制定施行这个方案的开展战略。对某些人来说，假设你确实认为他们有开展前途，那么你的帮助就不能仅仅停留在方案他们的开展前途和制定相应的战略上，而应该在其职业开展过程中发挥更积极的作用。这包括为他们创造施展才华的时机，以丰富他们的经历，进步他们在高职位者和同等职位者心目中的声望，以及促使他们得以晋升。在这一领域的管理内容，将影响到活动和绩效管理的方式。例如，为了增加员工相应的经历或让其亮相，你可能把任务和责任的授权作为员工职业开展战略的

8、一局部。为了培养员工可以胜任新的职位，你可能注重进步员工的绩效。但是你要明确你的作用不仅仅是管理或培训，还要用各种方法去帮助员工实现潜能。是机遇还是风险、威胁，完全在于个人对事业开展的知识积累的更新程度、重视程度与郑重的使命承诺，企业对于员工的开展只能扮演协助与支持的角色，一切开展的最终责任全在于个人的内因。不管是人力资源部门还是上司，或是企业如何大力配合为员工设计、方案，都不能保证这些美妙方案、设计的成功，最终还是要员工本人做出全心全意的努力，以强烈的事业心，根据方案，持续不懈地尽自己最大的努力来完成目的，甚至超越目的，才能为自己创造更大的成就，为企业做出更多的奉献，创造更高的价值。分开了这些努力，一切都只是空谈。员工要成长，首先要培养员工大气魄、大决心、大承诺，常常要怀着强烈的否认昨天、创造明天，消灭旧我、创造新我的决心和魄力。可能昨日与今日因时间相隔甚短而差异细微，但是假设具有这种强烈成功念头的话，就能从小差异中看出大间隔，正如古人所说：“差之毫厘，谬以千里。”苦思之后必通，苦行之下必成。这就是企业期望员工成长之中最关键的员工自我动力源泉，这是一个人成长并创造辉煌业绩的灵魂，也是一个人永远“取之不尽，用之不竭”的动力源泉。