2023年领导艺术与团队管理.pdf

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1、引言课程目的 为提高部属执行力，必须同时兼顾上级的 绩效及部属内心的 满意度。假如两者有冲突，何者重要？了解主管应具有的态度及条件 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具有计划性哺育部属的对的观念及环节 弹性运用管理技巧，提高部属解决工作的意愿与能力 运 用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力 有效模仿团队活动，营造高效能团队心理公约展现共识心得整理 讨论提纲1）您对本次培训课程,期待学习到何种技巧？2）您 在“管理者的角色扮演”上，碰到何种阻碍？3）您认为一位优秀的管理者，应具有何项条件：（-）选出组长（-）选定组名（三）拥有代表本组精神的队呼小组讨论6分钟 每组报告以2分钟为限 整

2、理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在平常管理工作中？成功管理者的画像AxB=CAxB=CA:B：_C:_A 启动成功之匙主管在组织中所扮演的角色辅导者。征询者监督者心得整理 整理一下：请问您打算如何善用AxB=C，启动日后成功大门管 理 是 一 门 何 谓 管 理艺术 何谓管理？令管理者的诞生任何的公司创业之初，只有少数的人参与公司的经营，创业经营者对公司内的大小事务了若指掌，他有能力及时间管理公同的一切；但等到业务扩充，员工人数增长后,经营者必将分身乏术，无暇亲临所有的事物，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门（比如制造部门、销售部门、行政部

3、门等部门）的人才，这 些 就 是 管理者。创业经营者将自己部分的权力及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作，这就是管理者的由来。因此，管理者也可说是创业经营者的“替身”，既然是替身，当然管理者必须站在和创业经营者同样的立场，判断、解决部门的事务。创业经营者的立场是什么？经营者是由公司整体经营的角度去思考公同应当如何经营，例如公司连续成长最重要的因素是什么？公司资源有限，投入的优先顺序是什么？公司该加速扩充呢？还是减缓扩充的速度?如何提高竞争优势？如何满足我们的客户？等，这些都是经营者由公同整体的角度思考公司该如何做，各个部门的管理者都该共同配合以完毕经营者的想法，这就是我们所

4、说的管理者必须站在和经营者同样的立场判断、解决部门的事务。令管理是什么？什么是管理？最原始的定位是“透过别人达成目的”。管理者都是某个工作单位或部门的责任者，因此我们可以更具体的说“管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目的”。何谓管理者的角色立场与重要职责。管理者的角色立场（公司内）（公司外）何谓管理者的角色立场与重要职责令管理者的重要职责1.辅佐上司辅佐业务是回答经营层的征询及对经营层提供自己的意见。2.恪尽管理之责,保证目的达成管理的最终目的是在于达成组织所赋予的任务，因此您必须充足运用资源做好管理工作，以产生最有价值的成果。3.激励与哺育部属主管无法独立完毕任务

5、,必须透过部属的合力。因此提高部属的能力，激发部属发挥所长，才干获得良好的绩效。4.主导革新，发明竞争优势管理工作是不断解决问题、不断改善的过程，随着公司竞争环境的日趋剧烈与复杂，作为管理者的您不能抱持保守的心态，必须不断提出有创意的想法来应因时代的变化发明竞争优势。管理者认知管理的功能与循环令管理的循环修正方案防止再发生方针策略目标原因分析导领计戈I实施计划设立管制点标准 化 检查组织 J工作分配教育训练执行检查结果评估绩效管理者的基本认知管理者的工作层面令工作的管理1.进行中的工作管理运用计划、组织、指令、控制、协调等技巧，保证工作有效的进行。2.工作的改善不断地秉持问题意识，发现问题、改

6、善流程、解决问题,以提高工作品质。令人的管理1.建立一个有效的工作团队将部门建立成一个有效的工作团队,充足于个人意愿及潜力，发挥部门的整体力量。2.部属哺育从达成部门目的及提高人格的方向，哺育部属的能力及引导部属形成健全、成熟的人格特质。公司五大机能四大循环管理四大循环PDCA1.计划(Plan)2.组织(Do)3.监督(C heck)4.领导(Acti o n)PD C A的由来PDCA循环是品管大师戴明(W.Edwa rd s De ming)博士于1950年受邀在日本公司界人事举行的讲习会中最早提出的一项管理理念,故又被称为戴明循环(D eming Cycle)或戴明转轮(Deming

7、W heel)PD C A循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到公司各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P(P 1 a n)计划涉及方针和目的的拟定以及活动计划的制定。D(D o)执行执行就是具体运作,实现计划中的内容。C(Check)检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A(Action)-领导对总结检查的结果进行解决，成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于下一个PDCA循环中

8、去解决。PD CA四大特点：i.周而复始PDCA循环的四个过程不是运营一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，也许尚有问题没有解决,或者又出现了新的问题，再进行下一个P D C A循环,依此类推。2.大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运营体系与其内部各子体系的关系,是大环带动小环的有机逻辑组合体。3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4.记录的工具PDCA循环应用了可科学的记录观念和解决方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个环节”和“七种工具”。四种阶段

9、:八大环节 口分析现状，发现问题；分 析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的重要因素；针对重要因素，采用解决的措施；一一为什么要制定这个措施？一一达成什么目的？在何处执行？由谁负责完毕？什么时间完毕？-怎么执行？执 行，按措施计划的规定去做；检 查,把执行结果与规定达成的目的进行对比；标 准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把 没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。Case s t ud y早吃店个人领导风格的建立民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们组织领导风格的量化分析领导风格的量化分析X 理论：Y理论：_Z理论:情境式弹性领导对事关心(1,9)9)(1,1

10、)(9,1)对人关心1 -1领导者对工作和对人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。1 9领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效的控制下属，努力完毕各项工作。9-1领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情,而忽略工作的效果。9.9领导者对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部属自觉自愿齐心合力。这是一种抱负的领导风格。部属哺育诊断部属发展的原则：能力：，意愿:,部属发展的四大阶段：1）能力低,意愿高2）能力提高，意愿减少3）能力中高，意愿变动4）能力高，意愿高四种领导风格主管的领导行为命令行为:_ _ _

11、 _ _ _ _支持行为：_ _ _ _ _ _令高命令，低支持令高命令，高支持令低命令，高支持 低命令，低支持部属哺育模拟演练1.2.3.4.5.6.7.8.9.1 0S3S2S4S1授权的自我评估 请阅读下列每句话，并将你对该陈述的感受勾选 完 有 有 完于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，全 些 些 全很 容 易 选 出 应 当选的答案，但是这样做却无 亚二二7批 批 不 不法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人、会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态 准 准 批 批度，真正的审阅自己。请务必每一题都做答，再计 准 准我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依 口我想

12、要的方式完毕过。2 我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。口3 我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。口因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。4 我将工作所有授权下去，也就是在我完全不参与的 口情况下，让部属有机会去完毕一项工作。然后，我会检查最后的结果。5当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时M 与会气愤。我觉得部属不像我同样那么有使命感。因此，任何 口 口 口工作授权出去都不会像我自己做的那么好。7 我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授 口 口权的人将一件事做得更好。8 我是想要更加授权，但是假如对方无法把工作做好，口我将会是受到指责的人。9 假如我非得将某些工

13、作授权出去的话，我自己的工 口 口作就不会那么有乐趣。1 0 每当我授权某件工作时，我 总 是 会 发 现 它 不 符 合 我 口 口的标准，结果我还得自己重新做一遍。1 1 我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花 口 口 口在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。1213141516171819202122232425在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完毕这件工作。我不能完全如自己所愿的去授权，由于我的部属欠缺所需的经验。当授权时，我感到自己会失去掌控。口我想要更加授权，但我是个十足的完美主义者。口 口我工作的时间比我的部属长，有 时 也 比 我 自 己 希 望 口

14、口 口 口的时间还长。我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非 口 口 口 n例行的工作还是必须留在自己手上。我发现我经常将工作带回家做。口有时我发现自己在做别人的工作（这 些 事 是 他 们 自 口 口 口 口己也可以做的）。在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。口我经常会由于其它人来问我问题，或就一些特别项 口 门 口 n目向我提出请求，而将工作打断。有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要 多 口 口 口 r过用在计划与督导上。我有喜欢插手每一件事情的倾向。口 口 口 口我经常赶着在限期内完毕工作，并且会亲自花很多时间在重要工作上。我是想要多授权，但我的老板期待我对所有细节都非

15、常清楚。现在请将每列勾选的总数分别乘以右边的数字，来计算分数。然后，将每列的分数相加，填入右方格内，这便是你的总芬。4123自我反馈授能_ Powe r _部属哺育OJT法则1.部属哺育的迷思：2.成年人改变的行为模式：1).经验累积2).渐次改善3).由做中学(Learning by doing)3.部属 OJT(On th e Job T r a in in g)法则：1).说 给 他 听2).做做他看3).请他做做看4).检讨改善绘制特性要因图的顺序/请举出各部门执行力不佳的真实案例.一、特性要因图（鱼骨图,Fishbone）的绘制顺序。（第1步）把主题对全体出席人员讲清楚。（第2步）把

16、鱼的背景画在纸的中央部分,并把特性项目记在箭头记号的前面。（第3步）把因素大体加以分类后，才去填写大骨（参照下图）。（第4步）把因素大体上加以分类后，再分类为中骨、小骨、细骨，来填进去（尽量要使因果关系画得清楚一些）。（第5步）画完后，还要看看重要因素有否漏掉。（第6步）要定因素的顺位。根据资料绘出柏拉图并要顺位。假如,没有资料的话，要依据过去的经验去定顺位。注意事项(a)在绘制第一次因素和第二次因素时，则可举出外在因素(不可控制操作的因素)，但在绘制最终因素时，则可回到内在因素(控制操作也许因素)。(b)内在因素应依使命、任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人必然会导致不同的因素。(c)特别

17、是，在对策也许因素(控制操作也许因素)上，要画个红圈记号。所以，我们通常把这个对策也许因素叫做问题重点。如何发挥发明力解决问题1.发挥发明力的障碍/封建保守式环境/对事物的执着观念/自己的个人感情我们更应当知道,发明力只有在自由精神的活动环境中和对的的训练方法下，才干充足发挥其威力。因此，作为推行公司发展核心人物的管理者，就应当先培养自己的发明力，接着培养部属们的能力，最后则要替整个组织开出一条能发挥发明力的环境。二、Bra i n storming（脑力激荡法）1.请用一笔完毕四条直线串连平面中九个点。2.用三条线分割矩形内部成为八个部分。3.公司真实案例研讨活用创意的激三.活用创意的表达词

18、句，请主管经常放在嘴边。励词句(1)对，这样讲仿佛不错，我们一起来试试如何？(2)从另一个角度去想想看怎么样？(3)让我们消除“不也许”这三个字吧。(4)发明力跟年龄与学历是扯不上关系的。(5)你能有这么好的创意，所以，应当能想出更好的办法。(6)那种事你都能做到，那办这件事主线就没问题啦。(7)好吧！责任由我来负，发挥你所有的力量去完毕这项工作吧。(8)目的愈大，所培养出来的工作能力也就更高。(9)只差一步，再加油吧！快要完毕啦。(10)你的工作进度相称快哟！(1 1)一切要看你啦。脑力激荡法四.运用脑力激荡法来解决各部分的问题。创意构思法(B r a i n S t o r mi n g)

19、通常，集团比一个人提出更多的构思。其理由四连想的互相刺激作用与竞争的刺激作用。因此创意构思法，对得到构思很有效的理由也在此。脑力激荡法就是把这些刺激作用高度运用，藉以一次得到更多的构思。这种方法称为欧斯本法，据说于19 3 9年欧斯本博士参观了在GE公司所实行之发明工学训练课程技术人员所做的状况后，把其一部分手法导入广告界为其开始。以下为其方法之重点 基本原贝！J -不批判 欢迎自由奔放的思考 尽量收集构思数 发展别人的构思脑力激荡法没有一定的形式，但如按照下列事项做，也许更有效：人数为5 人一10人为宜，与会者成员，最佳来自各领域。时间约3 0 分，最长不得超过1小时。实行最佳在情绪好的上午

20、，也可以在下班后。会议室要安静,不被烦琐的事打扰,不接电话。设领导者与记录，记录最佳二人为宜。会议室准备大黑板或纸，不断写出所提的构思并让大家可以看得到。准备小铃，如有参与者违反基本原则时，予以警铃控制。问题最佳几天前告知，请求预先准备好构思，问题的内容以须要发明力的问题,并且问题大小适当。自我人格特质分析自我人格特质分析对公司组织的意义1.了解同事的人格导向与特质，有助于团队精神的发挥2.增进同事间的沟通效率，有效提高工作品质3.善用适合工作职务的人格导向与特质，让工作绩效得以充足发挥4.帮助组织同事成长，知已知彼，并做自我调整与适应。自我人格特质分析对个人的启示1.了解自我认知自我人格导向

21、与特质，并寻求充足发挥特质潜力的机会2.适应环境自我定位组织中的角色扮演，使个人工作生涯规划更明确而有弹性3.人际沟通对同事或客户可运用各种人格物质技巧,使沟通更顺畅有效,并建立自我良好人际风格SWOT分析StrengthWeaknessOpportunityThreat。心得整理因人而异的沟通方式）型人格特质赞）型人格特质说_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _（）型人格特质诱）型人格特质动_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _心得整理 建立部门间沟通无障碍，你真应当好好试一试！学习建立互信基础基本动作,语言的表达/眼神的交流/肢体语言

22、/同理心的运用情境仿真学习运用以上技巧，实务演练!营造高效能团队霍桑团队实验1 9 2 9年，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始人、美国艺术与科学院院士梅奥(Ge。rge E lto nMy ao,1 8 80-194 9)专家在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究一一霍桑实验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径,从1924年 到1932年,先后进行了四个阶段的实验：照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但实验结果却出乎意料：无论工作条件(照明度强弱

23、、休息时间长短、工厂温度等)是改善还是取消改善，实验组和非实验组的产量都在不断上升;在实验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人故意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈实验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应的得到了提高。对 这 种“传统假设与所观测到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：心得整理1、影响生产效率的主线因素不是工作条件；而是工人自身。参与实验的工人意识到自己“被 注 意 ，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完毕任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。2、在决定工人工作效率因素中，工人为团队所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。霍桑实验的研究结果否认了传统管理理论的对于人的假设，表白了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。有效激励团队 高效能团队的特质你乐意承担责任并领导团队吗?当机会来临时，相信你一定可以做得到！