2021年度二级人力资源管理师背书要点.pdf

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1、第 一 章 战略、组织变革与公司制度（所有名词解释一定要弄清晰）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力基本人力资源是赢得竞争优势一种核心，是发展第一资源人力资源规划是实行组织战略一种重要环节，同步人力资源规划制定与实行乂必要服务和依托于人力资源战略、组织构造和公司制度。第 一 节 人 力 资 源 战 略（9）（重 点 章 节）1 .公司战略公司战略包括三方面基本内容：目的、筹划和布置2 .公司组织构造与战略判断题一一组织构造服从于战略组织构造是保证战略实行必要手段。组织构造基本单位是岗位或职位。表1-1公司发展阶段与组织构造关系（背出来！）发展阶段公司特性成果类型数量扩张战简朴小型公司，只生

2、产一种产品，或生产一种产品系列，面对一种独特小型市场简朴构造、职能制构造地区扩张战在较大或多样化市场上提供单一或密切有关产品与服务职能制构造或事 业部制构造纵向整合战在多样化市场上扩展有关产品系列事业部制构造或矩阵构造各种经营战在大型多样化市场进行各种经营，提供不有关产品与服务事业部制构造或战略经营网络型构造公司经采用重要战略有：（1）数量扩张战略一一在行业处在发展阶段，只需采用简朴成果或形式。（2）地区扩张战略一一规定建立职能制构造或事业部制构造。（3）纵向整合战略一一在行业增长阶段后期，应运用事业部制构造或矩阵构造。（4）各种经营战略一一在行业成熟期，采用矩阵构造或战略经营网络型构造。判断

3、题一一公司战略变化快于组织构造变化判断题一一公司组织构造变化经常滞后于战略变化。（认清2者关系）3.公司战略分类和战略管理模式公司总体战略分为三种（1）发展型战略一一又称攻打型战略，在公司变化阶段上升期和高峰期。（2）稳定型战略一一又称防御型战略，在公司变化阶段平稳期。（3）紧缩型战略一一又称退缩型战略，在公司变化阶段低潮期。从战略长度看，公司战略涉及长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力,中期战略偏向于技术，而公司长期战略偏向于人力资源战略支持。战略管理过程分为：战略制定、战略实行、战略评价三个阶段一一是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1.人力资源战略管理发展过程（1）

4、人事管理阶段一一又称人事部门（2）人力资源管理阶段一一工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2人力资源战略管理发展三个阶段（看一下）人力资源管理重点规章制度管控预算与掌控员工总数，效率和有效性公司战略规划与目的；生产力与业务增长人力资源管理重要任务人事管理代办关于人事手续政策制定人力资源管理内部客户员工关系流程成本减少人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展公司学习氛围增进转变知识管理人力资源行政型管理型顾问型管 理 技 能 文档解决制定规章计算与监督预算和掌握员工数量业务合伙与问题解决拟定战略规划与目的人事部门职责从过去“人事出纳”，扩展为整体规划到员工勉励开发，从组织文化评价、建

5、设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略系统性工作。当前大某些中华人民共和国公司还处在第一和第二阶段中间2.人力资源战略管理框架体系人力资源战略管理框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面公司战略是所有人力资源问题主线。3.人力资源战略体系与组织目的人力资源战略是公司整体战略有机构成某些。平衡和协调公司内外部劳动关系过程。人力资源战略不但涉及公司地、物力和财力三种资源有效配备,还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等各种关系。4.人力资源战略管理实行过程在确立了公司人力资源战略后，就进入了详细战略实行阶段，也就是进入了个人行为层面。在人力资源战略实行方面（个人行为层面）涉

6、及了个人能力素质模型设立、薪酬福利和勉励机制建立，以及人员配备和培训等。一 方 面，明确人员能力素质规定另一方面，采用岗位评估模型 最 后，依照绩效考核成果，建立薪酬福利和勉励机制在人员配备方面，公司重要完毕两大任务：预测与筹划人员需求，以及招聘、选取和雇佣人员。第 二 节 组 织 变 革 与 公 司 制 度（5）一、组织变革与人力资源管理变革I.组织变革因素及目组织变革是指随着公司内外部环境变化，对组织构造中不适应发展某些进行调节、变革乃至重新构架。组织发展史组织变革成果。这个过程也就是公司进行内部组织构造变革创新过程。组 织 变 革 因 素（掌握）公司经营环境变化组织内部环境变化公司发展战

7、略变化组织构造是实现组织战略目的手段，组织构造追随组织战略，随组织战略变化而变化。组织变革目一一是达到公司自身动态平衡组织变革目的涉及：组织构造完善；组织功能优化；组织社会心理氛围和谐；组织效能提高2.组织变革程序和内容组织变革程序一一涉及三个阶段：诊断、筹划与执行、评价组织变革内容一一技术变革、构造变革、人事变革3.组织变革模式一惯用3 中模式。第 1最重要组织变革模式是组织变革要素构成、运营程序、变更方式和办法总体思维框架。三阶段变革模式一一即组织变革涉及解冻、改革和再冻结三个阶段。解冻 改革 再冻结（打破原有行为模式）（实行变革）（强化、支持新行为模式）筹划性变革模式分享式变革模式4.组

8、织变革方略和方式组织变革方略普通涉及：变革方针方略、变革办法方略、化解阻碍方略变革办法方略涉 及:改良式变革、革命性变革5.人力资源组织变革人力资源管理模式变革内容涉及5方面组织管理理念更新一一3阶段：事务性、管理性、战略性组织构造扁平化和直线部门人力资源管理共同责任强化组织目的（4）组织领导者人力资源部门职能一一从单从来核心职能转变总之，人力资源部门职能转变目就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低运营机制（看一下，案例题中可以使用）二、公 司 制 度（5）1 .公司制度概念及特点 公司制度是以产权制度为基本和核心公司组织制度。有 3种基本公司制度:独资公司、合伙制、有限责任公司和股份有限

9、公司 公司是以营利为目、具备法人资格、依法进行登记注册经济组织。股东会、董事会、监事会三权分立 日本公司制度特点是法人持股和法人互相持股 德国公司实行是“双委员会”和“员工参加决定”制度2 .股份制度和股份公司一一承担有限经济责任一种组织形式股份制公司类型股份有限公司一一是当代世界各国普遍采用一种公司组织形式和产权制度。有限责任公司一一普通是2个以上、3 0 个如下投资者出资。最多不得超过5 0 个股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用公司组织形式，是当代公司重要组织形态。股份制公司组织构造和管理制度分 3层一一第一层次：股东大会，是股份制公司最高权力机构第二层次：董事会与监事会，股份制公司决

10、策机构第三层次：经理层，是执行机构第 二 章 人力资源规划制定和 实 行（5）第一节人力资源规划影响因素与制定程序（9）重点章节一、人力资源规划影响因素（9）而点对公司来说，对人力资源规划影响较大因素重要是公司发展战略与公司管理状况1 .公司发展战略公司战略目的和经营方略决定了人力资源需求，而这种需求满足限度取决于公司内部和外部人力资源市场人力资源发展战略决定着人力资源发展方向和途径，直接指引者公司人力资源规划制定和形成。成长型公司战略是发展和扩张；成熟型公司战略是稳定发展；公司进入国际化经营阶段,战略就是跨文化发展；衰退型公司战略是收缩业务战线（4）人力资源发展规划和人力资源发展战略区别：在

11、不同人力资源发展战略指引下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必要服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现途径。2 .公 司 管 理 状 况（需理解，不要死背）（1）生产规模一一生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之,人力资源需求量就越小（2）研究开发水平和管理水平水平高低反映并决定着公司市场竞争力和公司经营绩效。公司技术和管理水平提高，有助于公司经济效益提高和生产经营规模扩大，从而不断增长公司对人力资源需求。研究开发能力是公司组织竞争能力重要构成某些，是衡量公司组织研究开发活动重要因素，直接影响着公司人力资源规划制定（3）财务

12、状况是最能直接明晰地反映公司竞争能力原则，公司或组织财务状况是制定公司组织发展战略和人力资源规划基本条件公司利润量扩大或增长，有助于公司扩大生产经营规模，从而增长对人力资源需求；反之减少。二、人力资源规划制定程序（9）重 点 可分为六个环节（掌握）第一步：掌握提供基本人力资源信息第二步：进行人力资源所有需要预测第三步：清查公司或组织内部既有人力资源状况一一评价中心技术第四步:拟定需要招聘人员数一一预测得出所有人力资源需要减去公司或组织内部可提供人力资源，就等于需要向外部求助招聘需要。第五步：要是人力资源规划和公司其她规划相协调人力资源规划既受其她规划制约，又为其她规划服务，不协调绝对不行第六部

13、：对人力资源规划实行成果进行评估第 二 节 人力资源供求预测一、人力资源需求预测办法（5）人力资源需求预测办法分为定性和定量预测两类1 .定性办法（1）竞标法一一选用国内外本行业最先进公司作为标杆德尔菲法-种特别专家意见征询办法，从“兰德公司”发展起来2 .定量办法时间序列分析法一一收集过去一段时间历史数据作图，缺陷：没有考虑到将来有重大影响事件移动平均法一一测定事物长期趋势办法指数平滑法一一是对整个时间序列以加权平均进行预测二、人力资源供应预测技术（5）1.影响人力资源供应因素供应来源：外部人力资源市场和公司内部人力资源市场 外部人力资源市场因素 社会生产规模大小一一社会生产规模越大，公司数

14、量也越多，反之，则越少。国家经济体制 经济构造状况资本有机构成高人力资源需求较少，资本有机构成低人力资源需求较多 所有制构造本质上取决于生产技术水平技术水平越高，吸取一种劳动力需要更大投资技术水平越低，同样投入会吸取更多人力资源就业因而，依照生产力发展水平、国家整体技术水平调节所有制构造，特别是大力发展与既有生产力发展水平相适应民营经济，有助于扩大对社会人力资源需求。科学技术进步一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机构造提高，使同样提供一种就业岗位所需资金增长，减少了对劳动力所需资金增长另一方面，科学技术进步又会增进对人力资源需求增长（2）公司内部人力资源市场（仔细看一下，必有）导致

15、员工损耗因素可分为员工受到公司外部吸引力所引起“拉力”和公司内部所引起“推力”。“拉力”涉及：渴望转到其她公司，以求较高收入和较好发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。“推力”涉及：公司欠缺周详人力资源规划，导致人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作结识不够进一步，或不能适应新工作环境，加上年轻，未婚,没家庭等承担等，使她们经常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多导致人手局限性，因而，导致现职工工压力更大，迫使她们辞职；人际关系冲突也容易导致员工不满；工作性质或工作原则变化，也可使某些员工失

16、去兴趣或无法适应而辞职。2.人力资源供应预测技术（1）公司内部人力资源供应预测马尔可夫分析法是找出过去人事变动规律，以此来推测将来人事变动趋势一种惯用办法（重点中重点）用来预计人力资源供应与需求匹配限度，对于政策不稳定或有较大变化公司是不可行。对于管理人员供应预测，最简朴有效办法就是制定管理人员接任筹划。（重点）（2）公司外部人力资源供应预测必要一方面要考虑人口构造、年龄分布、性别、教诲水平、就业状况及各行业独特性等。第 三 节 人力资源供求平衡一、影响人力资源供求平衡因素1 .业务高速发展2 .人员流动3 .哺育与开发4 .绩效管理第 四 节 人力资源规划实行一、人力资源规划评估原则五要素模

17、型1 .公司外部环境2 .公司人力资源特性3 .公司文化特性4 .公司发展战略5 .工作组织方式第 三 章 工 作分析与工作再 设 计（9）工作分析目是明确所要完毕任务以及完毕这些任务所需要人特点。工作设计目是明确工作内容和办法，明确可以满足组织所要工作与员工个人盼望工作之间关系。工作设计需要阐明工作应当如何做才干最大限度地提高组织效率，同步又能较好地满足员工个人成长与福利方面规定第一节 工 作 分 析（重点小结9）一、工 作 分 析 内 容（9）重要！工作分析就是一种活动或过程 这种分析活动涉及分解、比较和综合，其中，分解是基本。所谓分解，是对一定事物分割,把它构成某些拆开，研究它们是如何组

18、合成这个事物。（掌握）任何复杂工作系统，都是从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析。二、工 作 分 析 目（9）1 .工作描述工作描述是关于一种工作中所包括任务、职责以及责任一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观测到活动，工作描述是工作分析直接成果。工作描述内容涉 及:职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。2 .职务规范 职务规范是一种人为了完毕某种特定工作所必要具备知识、技能、能力以及其她特性一份目录清单。职务规范内容涉及：体力规定、智力水平、技能水平和工作经验等三、工 作 分 析 办 法（9）1 .工作分析法 是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一种或各种

19、任职者）作业活动进行观测，收集和记录关于工作内容、工作间互有关系、人与工作关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结办法。有两种方式：1.集中方式2 .把观测法与问卷法、访谈法有机结合在一起2 .工作日记法一一又称工作写实法3 .访谈法一一又称面谈法 是一种最为广泛工作分析办法。是指工作分析者就某一种职务或职位面对面询问任职者、主管、专家等人对工作意见和看法。此法可对任职者工作态度与工作动机等深层次内容有详细理解 面谈程序可以是原则化，也可以是非原则化（1）访谈法形式有 2种 个别访谈法合用于各个员工工作有明显差别、做分析时间又比较充分 群体访谈法合用

20、于各种员工从事同样或相近工作状况观测、访谈和问卷这3种最基本资料手机办法都或多或少依赖于调查问题设计4 .问卷调查法 是工作分析中最惯用一种办法，其基本过程就是一方面设计并发问卷给事先选定员工，规定其在一定期间内填写，从而获取关于工作分析有关信息。应用调查问卷可分为：普遍性问卷一一普遍性，合用于各种职务特点问卷一一针对特定工作职务而设计职务定向一一强调工作自身条件和成果人员定向一一侧重于理解员工工作行为 工作分析清单一一只包括封闭式问题调查问卷任务清单一一包括一系列任务陈述清单能力清单一一包括一系列员工能力规定清单5.核心事件法一一又称核心事件技术 是指拟定核心工作任务以获得工作上成功。是使工

21、作成功或失败行为特性或事件 缺陷：无法对中档绩效水平员工工作进行描述，从而无法完毕全面工作分析5 种工作分析办法优缺陷（重点！背出来！）分析办法长处和缺陷长处依照工作者自己陈述内容，再直接到工作现场进一步理解观测分析法缺陷1.干扰正常工作行为或工作者心智活动2.无法感受或观测到特殊事故3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限工作日记法长处1.可充分地理解工作，有助于主管对员工面谈2.逐日或在工作活动后做记录，可以避免漏掉3.可以收集到最详尽数据缺陷1.重要收集描述性资料，分析性较弱2.需要较长时间资料收集访谈法长处1.可获得完整工作数据，免除员工填写工作阐明书麻烦2.可以进一步使员工和管理者

22、沟通观念，以获得谅解和信任3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到4.收集方式简朴缺陷1.信息也许受到扭曲一一因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素导致信息扭曲2.分析项目繁杂时，费时又费钱3.占用员工工作时间，妨碍生产问卷调查法长处1.最便宜，且迅速2.容易进行，且可同步分析大量员工3.员工有参加感，有助于双方理解缺陷1.很难设计出一种可以收集完整数据问卷2.普通员工不乐意花时间填表，因而很少对的地填写问卷核心事件法长处1.针对员工工作中行为，可以进一步理解工作动态性2.由于行为是可观测、可衡量，由于记录信息应用性强缺陷1.须花大量时间收集、

23、整合、分类资料2.不适于描述寻常工作第二节工作再设计工作再设计是指为了有效达到组织目的，提高工作绩效，对原有工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合伙方式等进行变革和再设计。一、工作再设计思想以人为导向和以团队/价值为导向工作设计思想1.以人为导向工作再设计思想2.以团队/价值为导向工作设计思想一一这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少环节上，建立自我管理型工作团队代替老式工作岗位。二、工作再设计办法工作再设计办法有4 种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化1.工作轮换一一又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具备挑战性和勉励性时，就把她们轮换到同一水平且技术规定相近另一

24、种岗位上去。长处：减少员工枯燥感，激发员工工作积极性，提高员工自身竞争力，增长员工对自己最后成果结识，扩大员工技能范畴，安排工作弥补职位空缺时有很大灵活性。这对每个处在变化竞争环境中公司，都是至关重要。局限性：培训费用上升，影响到组织既有生产力，员工需要重新调节和适应周边人关系2.工作扩大化一一 也就是横向工作扩展，即通过增长员工工作数量，丰富工作内容，使工作自身变得多样化有两条途径：“纵向工作装载”“横向工作装载”一一考点 用“纵向工作装载”方式来扩大一种工作职位，是指增长更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权任务或职责。-考点 “横向工作装载”是指增长属于同阶层责任工作内容，以及用增长当

25、前包括在工作职位中权利方式来扩大工作内容。一考点 长处：提高了员工工作满意度，改进了工作质量 缺陷：激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面局限性）3.工作丰富化工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容纵向扩展，是工作内容和责任层次上基本变化，它旨在向工人提供更具挑战性工作，它是工作责任垂直深化。4.工作专业化 是对工作内容和责任层次基本变化，旨在向工人提供更具挑战性工作。是对工作责任垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小单一化、原则化及专业化操作内容和操作程序，并对员工进行培训和恰当勉励，以达到提高生产效益目。便宜管理部门在员工生产数量和

26、质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务完毕。因而，工作专业化所带来高效率有也许与员工不满和厌烦情绪所导致旷工或辞职所抵消。实行时应注意五条原则1.增长工作规定2.赋予工人更多责任3.赋予员工工作自主权4.反馈5.培训三、从工作再设计到业务流程再造 在工作设计层面对工作产生重要影响环境变化是工作再设计预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计目。不满意工作绩效是工作再设计重要因素 3 个层面：公司重组、流程再造、缓和工作压力1.组织层次工作再设计一一公司重组公司重组内容：业务重组、财务重组一一2 个重要办法：举债办法，杠杆收购和组织重组2.经营单位层次工作再设计一一公司流程再造流程再造支撑点高

27、度发达信息技术高素质人次畅通信息沟通流程总之，业务流程再造实行就是对老式分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎业务流程重新整合起来。3.实行层次工作再设计一一缓和工作压力 压力来源重要有3 方面一一环境、组织和个人 当体验到压力时，其外化症状有3 类：生理症状、心理症状、行为症状看一下，高压力好还是低压力好？从组织角度讲，员工压力感低于中档水平时，管理者们也许并不在乎。由于低于中档水平压力感有助于员工提高绩效。但如果压力感水平过高，或者虽然压力感水平，但持续时间过长，都会使员工绩效减少，这就需要管理人员采用相应行动加以调节。尽管一定压力感有助于员工提高绩效，但她们自己并不这样看。从员工个人角

28、度来讲，虽然压力感水平很低，她们也并不高兴。因而，工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人观点有所不同。管理人员以为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”压力感，在员工看来就过度沉重了。因此，咱们在讨论员工个人和组织应对工作压力问题办法时，应注意到双方差别。第 四 章 人力资源会计（这块考不是诸多，几种报表也许被选为多选题，重要是什么成本）人力资源会计是将人成本和价值作为组织资源而进行计量和反映。前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计第 一 节 人力资源会计概述三、人力资源成本会计含义人力资源成本会计是指为获得、开发和重置作为公司资源人而引起成本计量和报告，重要涉及2 中类

29、型：1.管理成本会计2.人力资产会计四.人力资源价值会计1.群体价值计量模型个人价值总计不一定等于公司价值，因此，该模型以为人力资源价值会计所计量应是群体价值，而非个人价值。（重点，掌握）提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值办法（理解）非购入商誉法该办法以为对于公司获得成果行业平均水平超额利润，应将其中一某些或全某些看作是人力资源贡献，人力资源价值就是这某些超额利润资本化成果。经济价值法该办法以为人力资源价值应是将公司将来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额比例，将盈余现值总额相应部某些资本化成果，即将将来收益中属于人力资源投资获得某些作为人力资源价值。2.个人价值计量模型只有先求

30、出个人价值，才有也许求得公司价值。有三种办法：（1）将来工资报酬折现法 指数法拍卖价格法第二节人力资源成本一、成本概念和种类（注意名词解释）1.直接成本和间接成本直接成本：指可以直接计入成本计算对象生产费用间接成本：指不能直接计入而必要按一定原则分派于不同成本计算对象生产费用2.原始成本和重置成本原始成本：指为获得一项资源而实际发生所有货币支出重置成本：指按照当前市场状况，重新获得某项资产所需要所有费用支出3.实支成本和应付成本实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用钞票支付成本应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及钞票支付成本二、人力资源原始成本和重置成本1.人力资源

31、原始成本是指为了获得和开发人力资源所必要付出代价，普通涉及在人员招聘、选取、录取、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付一系列费用。这些成本中，一某些是直接成本，一某些是间接成本。2.人力资源重置成本 是指更换当前正在使用人员所付出代价。其中既有直接成本，也有间接成本，并且由于人员重置成本重要用于管理，因此不但要计算重置人员实支成本，也要计算由此发生机会成本。三、人力资源直接成本和间接成本1.人力资源直接成本一指可以并且适于直接计入人力资源成本关于支出2.人力资源间接成本一指不能直接计入人力资源成本财务账目，而己时间、数量、质量等形式体现成本四.人力资源实际成本和原则成本1.人力资源实际成本一

32、一是指为了获得或重置人力资源而发生所有成本，它既涉及实支成本，也涉及应付成本；既涉及直接成本，也涉及间接成本。2、人力资源原则成本一一是指人力资源管理过程中，依照公司既有各类人员状况，为获得和开发所需人员而制定最佳方案所发生成本。公司以原则成本作为人力资源管理手段因而，运用原则成本有助于人力资源管理部门编制人力资源投资预算，为人力资源获得和开发方面决策提供科学成本数据，同步，也为人力资源流动管理提供所需成本信息。可将人力资源实际发生所有成本分为原则成本和成本差别两某些五、人力资源机会成本和估算成本1.人力资源机会成本一一是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉那某些收入。2.人力资源估算成本一

33、一是指人力资源机会成本特种形态。因此，在选取各项备选方案时，就必要把利息视同成本进行估算，构成估算成本。第 三 节 人力资源成本核算办法（9）一、人力资源原始成本核算办法2.获得成本人力资源获得成本是指公司为获得一种新职工而必要付出代价 因而，人力资源获得成本应涉及：招聘成本、选拔成本、录取成本和安顿成本招聘成本一一是公司用于拟定人力资源来源费用，涉及公司内部和外部两方面招聘费用，也涉及公司为吸引也许将来人员所发生费用。选拔成本一一取决于新录取人员类型和选拔办法。被选拔人员新担任职务越重要，选拔过程越长，选拔成本就越大。录取和安顿成本一一是指通过招聘和选拔后，把适当人员录取到公司中，并安顿她们

34、到详细工作岗位上所发生费用。3.开发成本 是指公司为使获得人力资源业务水平符合详细工作岗位规定，提高其工作技能而支付费用。因而，人力资源开发成本涉及：公司定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。专业定向成本一一可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开始工作前，为使她们能掌握一某些新工作所需要特殊技术和知识而付出培训成本。在职培训成本一一即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生成本。脱产培训成本一一是指员工脱离生产岗位进行培训所发生费用。二、人力资源重置成本核算办法（5）2.离职补偿费用一一是指离职者工资和离职补偿金。3.离职管理费用一一离职过程中

35、产生一定管理费用4.离职前效率损失一一也称离职前业绩差别，是指一种员工在离开某一单位前，由于原有生产效率减少而导致成本。5.空职成本一一是指公司在招聘到离职者代替人员之前，由于某一岗位浮现空缺，不能完毕某项工作或以为而引起一种简介成本。这个职位空缺带来成本损失将不不大于该员工离职导致直接成本损失。这些成本构成了职位空职成本，它是一种应付成本。第 四 节 人力资源成本核算程序(5)一、掌握既有人力资源原始材料普通来说，人力资源成本方面原始凭证重要有5 个 方 面 内 容(掌握)1.时间耗损原始记录2.人员数量变动和投资变动记录3.关于人力资源是实支成本原始资料4.关于人力资源应付成本原始资料5.

36、人力资源规划方面资料二、对既有人力资源分类汇总对公司人力资源进行核算一项重要工作就是要把既有人力资源按一定原则进行分类汇总。三、制定人力资源原则成本 人力资源原则成本涉及：获得成本、原则开发成本和原则重置成本 拟定这种原则目是衡量和控制实际成本支出 原则开发成本一一是指公司各类人员进行培训所应当发生成本 原则重置成本一一是指公司重置各类人员所应当发生成本在拟定了人力资源原则成本后，可以通过各类人员实际成本与原则成本差别，发现人力资源管理中存在问题，以便及时纠正并提出进一步改进办法。四、编制反映人力资源成本状况报表报表重要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡

37、表和利润表等I.人力资源投资报表一是反映一定期期内对各类人员投资总成本报表2.人力资源成本报表一反映一定期期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本报表3.人力资源流动报表一反映在一定期期、一定范畴内人力资源构造和数量发生变动而付出成本报表4.人力资源资金平衡表和利润表一在老式会计报表资金平衡表中增长了人力资产占用和应交税金、人力资源留存利润来源等栏目，在原利润表中增长了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）差额而引起利润变动等栏目。第五节人力资源成本核算详细形式一、人力资源时间成本核算员工对时间耗用分为：生产实践、人力资源投资时间和维护时间3 类 时间成本一一是指进行某项业务活

38、动所需要时间代价 时间成本分析办法是将反馈经济业务活动筹划时间成本与实际时间成本相比较,反映出人力差别和时间差别变动。人力差别反映是实际使用人员与筹划需要人员差别，时间差别反映是进行某种特定活动实际时间与筹划时间差别。二、人力资源投资汇总分析为管理者提供在一定期期内人力资源实际投资数额和实际投资于筹划投资差别，便于管理者分析差别存在因素，及时提出改进办法。三、人力资源流动核算分析 可从两方面进行：一是反映人力资源数量变动；二是用货币金额反映人力资源投资变动状况。其作用在于：强调开发人力资源重要性，可以评估人力资源管理部门业绩 这种报表能精确反映出运用人力数量和货币数量表达人力资源投资存量。人力

39、资源投资中任何构成项目摊销普通都是依照投资自身预测有效寿命分摊。四、人力资源边际收益核算 又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造收入超过人力资源变动成本后余额 人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。固定成本一一是指不随人力资源数量变动而相应变动支出。变动成本一一是指随人力资源数量变动而成正比例变动支出 通过人力资源边际收益核算，可以理解每个员工边际收益与筹划数额，公司可依照这些信息变化人力分派决策规划，决定最佳组合五、人力资源成本核算对公司收益影响及其应用I .人力资源成本核算对公司收益影响从人力资源成本核算角度讲，公司总资产是物质资产与人力资产之和。2.人力资源成本核算应用在人力资源

40、规划中应用人力资源部门可以用原始成本来预计人力资源管理方面预算成本在公司战略筹划中应用过去在考虑投资报酬率时，只按老式资产来评价，不考虑人力资源投资，当前应当以公司所有资源预期投资率这个概念作为评价原则。（这个2 个率区别一下）当发生人员流动时，人力资源摊派成本会作为一种损失而被注销，这就会减少公司净收益,这样就可以避免为暂时增长获利能力而去损耗人力资产现象浮现。第 二 篇 招聘与配备招聘流程1.提出招聘需求依照岗位阐明书，提出招聘需求招聘人数确认招聘时间：突发性一一缺人时候随时提出 待审批 筹划性一一每年年终或者1、2 月份做年度筹划 待审批获得批准后2.选取招聘来源、渠道、发布广告方式、时

41、间、地点、招聘人员数招聘来源一一内部招聘、外部招聘、内 外 部 招 聘（每个优缺陷仔细看）招聘渠道一一每个办法、渠道优缺陷仔细看内部招聘办法一一a.晋升b.职务调动c.工作轮换内部招聘渠道一一a.职位公示和职位投标b.职位技能档案c.雇员推荐 外部招聘渠道一一a.人才交流中心b.招聘洽谈会&老式媒体&校园招聘e.网上招聘f.员工推荐g.人才猎取 发布广告方式一报纸、网络、杂志(各行业专业杂志)、电台、电视(4)招聘时间一一高峰时候招聘会获得更好招聘成绩：a.每年2、3月份b.每年6、7月份拟定招聘地点和需要招聘详细人数3.招聘实行发布广告 收集简历 筛选简历 选 拔 面 试：a.构造化面试b.

42、非构造化面试 笔 试评价中心技术：a.文献筐测验b.小组讨论c.角色扮演d.即席演讲e.管理游戏f.面谈模仿&.书面案例分析h.事实判断 谈 工 资、入职体检、背景调查（6）录取订立劳动合同第五章招聘准备第 一 节 岗 位 胜 任 力 分 析一、岗位胜任力概念岗位胜任力是指依照岗位工作规定，保证该岗位人员可以顺利完毕该岗位工作个人特性构造，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能明显区别先进与普通绩效个体特性综合体现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析最大区别）二、岗位胜任力分析和工作分析之间区别（4 个区别，多选题）1.研究对象不同2.分析能力不同3.体现

43、内容不同4.战略意义不同三、岗位胜任力模型基本内容（6个，多选题）1 .知识2 .技能3.社会角色4 .自我认知5.特质6 .动机四、建立岗位胜任力模型环节（此为考纲中要点，笔试规定，20分）案例题：请你对某大型电器营销公司销售经理进行岗位胜任力模型构建咱们懂得建立岗位胜任力模型环节有5部，她就是1 .定义绩效原则2.选用分析绩效原则样本3 .获取绩效原则样本关于岗位胜任力数据资料一一以行为事件访谈法为主4 .建立岗位胜任力模型一一通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5 .验证岗位胜任力一一采用回归法或其她有关办法因此，建立该公司销售经理岗位胜任力模型一方面应当，选用该公司不同地区经理进行工作分

44、析，明确经理工作内容和工作规定，并结合该公司实际状况确立对经理们绩效考核指标。然后，在该公司既有绩效先进与绩效普通经理当中随机挑选4 5位经理，对她们进行行为事件访谈。访谈内容重要有三某些：1.被访者基本资料；2.被访者列举自己三件成功事件以及三件不成功事件；3.对被访者综合评价。在实行行为事件访谈同步，还对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证岗位胜任力模型有效性。之后，依照各位经理访谈报告，归纳整顿出了经理岗位胜任力频次表，并以此构建了经理人岗位胜任力模型。最后，依照该岗位胜任力模型明确了合格销售经理应当具备胜任特性，并以此为根据开发了结合公司当前经理现状销售经理培训体系，依

45、照“木桶原理”协助经理们找到了构成自己木桶众多木板中“短木板”，有针对性对经理们进行培训，同步也为该公司人员选拔以及人才招聘提供了有力根据。五、岗位胜任力模型作用（5点，多选题）岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基本性、决定性作用，它为公司工作分析、人员选拔、绩效考核、员工培训以及员工勉励提供了强有力根据,是当代人力资源管理新基点。5个作用：1.在工作分析中作用2.在人员选拔中作用3.在绩效考核中作用4.在员工培训中作用5.在员工勉励中作用第 二 节 招 聘 策 略一、招聘方略规划1 .与公司战略相结合2.对现状进行分析一一分析既有招聘程序3 .对候选人进行分析一一分为积极、偶尔积极、被动

46、候选人3种类型4 .招聘最佳人员5 .不要忽视既有员工一一几人规划和留用二、招 聘 人 员 方 略（4个，多选题）1 .公司主管应积极参加招聘活动2.招聘人员原则之一是热情3.招聘人员应当是一种公正人4 .对招聘人员其她规定一一具备丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗三、招 聘 地 点 方 略（3个，多选题）I .招聘范畴一一范畴越广，先进人才越多，成本越高2 .就近选取以节约成本3 .选取地点应相对固定普通来说，招聘地点规则是，在全国范畴内招聘高档管理人才或专家、专家；在跨地区市场上招聘中级管理人员和专业技术人员：在招聘单位所在地区招聘普通工作人员

47、和技术工人。四、招聘时间方略拟定科学合理招聘时间1.在人才供应高峰期招聘一一每 年 1、2 月份是低谷，3、4 月份和6、7 月份是高峰，农村招聘要农闲时2.筹划好招聘时间一一拟定应在职位空缺多少时间迈进行招聘，及时招聘新员工补充空缺,避免因停工导致损失。第三节招聘来源和渠道分析与选取一、招 聘 来 源 分 析 与 选 取（笔 试 题 20分）依照招聘对象来源：可分为内部招聘和外部招聘 内部招聘长处经常是外部招聘缺陷，两者在一定限度上互补，普通选用内外部结合方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自长处，又可以在一定限度上避免其局限性。1.内部招聘一一从组织内部选拔适当人才来补充空缺或新增职位。内

48、部招聘优势员工资料有案可查，管理者对员工各方面也有比较精确结识和把握。员工以融入公司文化中，认同组织价值观念和行为规范，对组织忠诚度较高。组织运营效率较高对内部员工勉励性较强内部招聘局限性 需内部竞争，不利于组织内部团结 会浮现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”心理。也许会浮现“裙带关系”不良现象，滋生组织中“小帮派”“小团队”2.外部招聘一一从组织外部招聘德才兼备能人加盟进来外部招聘优势带来不同价值观和新观点、新思路、新办法。增强原有员工危机意识，激动她们斗志和潜能，产 生“绘鱼效应”挑选余地大，能招聘到先进人才，节约大

49、量内部培养和培训费用可以树立良好公司形象增进人才合理流动外部招聘局限性筛选难度大，所费成本高需花较长时间来进行培训和定位，使其理解自己岗位职责、工作流程容易挫伤有上进心和事业心内部员工积极性和自信心。也 许 浮 现“水土不服”现象也许浮现“中转站”风险外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂矛盾。3.内部招聘与外部招聘结合（下面这些话要背下来！）倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保存一某些职位供外部招聘。研究表白，至 少 保 存 10%中、上层职位供外部招聘。这样既可觉得内部员工提供更多发展机会，也可以促使外部新鲜血液输入

50、。普通状况下，需要从外部招聘岗位有：初级岗位；获取既有员工不具备技术岗位；获得可以提供新思想并具备不同背景员工。二、招聘渠道分析与选取（20分案例题）1.内部招聘办法（1）晋升长处：内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性员工会感到更稳定比起外部招聘，内部晋升更为经济缺陷：也许挑选不到最胜任空缺职位人带来内部冲突以及目光短浅弊病基于以上优缺陷，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合方式。职务调动一一能为雇员提供更广泛理解组织机会，对其此后晋升至关重要。普通是永久性在组织内部晋升或调动候选人一种重要问题是：以资历还是业绩作为原则尺度。工作轮换一一往往是暂时性。可以使接受培训人员适应组织