管理学原理 教案 第四章 决策.pdf

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1、第 四 章 教学整体安排授课时间 第八周 课时安排 3授课题目（教学章、节或主题）：第四章决策第一节决策的内涵第二节决策的原则和基本程序第三节决策的方法第四节决策的依据和前提_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _教学目的、要 求（分掌握、理解、了解三个层次）：教学目的：掌握决策的过程教学要求：要求学生了解决策的基本理论和类型；掌握决策的技术与方法。重点讲解决策基本理论;决策的类

2、型、决策的技术与方法；在实际教学中可运用管理游戏头脑风暴法及互动教学法，教师布置工作任务，学生实际练习，教师巡回检查；联系学生做的情况，教师集中讲解分析存在的问题，以巩固学生对知识点的理解。教学内容：决策的概念与类型；决策的基本原则和基本程序；决策的方法；决策的依据与前提教学重点：定性决策的方法教学难点：定量决策的方法讨论、思考、作业:思考：什么是决策？参 考 资 料（含参考书、文献等）：管理学一原理与实务，李海峰，张莹主编，第2版，人民邮电出版社，2014（21世纪高等学校经济管理类规划教材，2013年陕西高等学校优秀教材二等奖）管理学一原理与实务，周三多，陈传明，鲁明泓编著，第五版，复旦大

3、学出版社，2013教学过程设计复习1分钟，授 新 课115分钟,安排讨论3分钟，布 置 作 业5分钟授课类型：讲授加讨论教学方式：多媒体教学资源：教材、案例、课件备 课 笔 记第一节决策的内涵一、决策的概念1、定义：决策就是为今后的行动确定目标，并从多个可以相互替代的方案中选择一个合理或满意方案的分析判断过程。2、特点：（1）目标性一决策必须有明确的目标。（2）选择性一决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案。（3）满意性一选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。（不同的人，受价值观、对风险的态度、环境、工作经历、伦理道德观等的影响，其满意的标准不同）（4）科学性一决策要通过科学的分析判断、

4、评价进行选优。二、决策的类型（一）按决策活动的层次划分战略决策一一确定组织方针、组织机构的调整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）管理决策一一属于执行战略决策过程中的具体决策，各项业务或部门的决策。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。（中层）作业决策一一属于日常工作中常规性、局部性的决策，范围小。（基层）管理决策和作业决策属于战术层决策。（二）按决策活动规范性划分程序性决策一一对日常的、反复发生的例行问题（已有处理经验）采用例行程序所做的决策。（基层较为多见）非程序性决策一一对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、不重复出现的或具有重大影响法的例外问题

5、（无先例可循）所做的决策。（多集中在高层）（三）按决策活动结果的确定性划分1、确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.1 5元，对外每张复印费为0.3 0元,那么每年最少复印多少张才能保本？很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字一一确定性决策。解：假设为X 张，收入=成本，得0.3 X=1 0 0 0 0+0.1 5 X或（X=1 0 0 0 0/（0.3 0-0.1 5）得 X=6 6 6 6 7 张。答：一年至少复印6 6 6 6 7 张才能保本。2、风险性决策

6、：对未来情况不完全确定，但是能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。这种估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5 万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来1 0 0 万元的损失；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5 千元。根据过去不完全的统计资料，预测不出险的概率为0.9 6,出险的概率为0.0 4,在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？保险公司可选择的方案有两种一一开办新险种和不开办新险种；不管哪种方

7、案，结果都能知道是两种中的一种：出 险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率是知道的。（如同抛硬币）属于风险型决策。3、不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后果未知、各种状态的发生概率也未知）。某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖1 0 0 台，一般需求时能卖5 0 台，低需求时能卖1 0 台，因而提出三种方案，进货1 0 0 台、5 0 台和1 0 台，但该商场并不知道未来电视机市场需求到底是哪

8、一种情况，也不知道其发生的概率，在这种情况下，如何决策？（四）按决策的风格划分个人决策是指选定最后决策方案时，由某一个最高领导人或决策者最后作出决定的一种决策形式。群体决策是指由两个或两个以上的人组成的决策群体所做出的决策。第二节决策的原则与基本程序一、决策的原则（一）目标性原则目标必须明确、具体，并且便于衡量。（二）系统性原则组织内部条件要服从和适应外部环境的情况和要求，树立系统思想和全局观念,统筹兼顾、综合平衡。（三）经济性原则在保证国家利益、社会利益的前提下，以经济效益为主要依据。（四）可行性原则组织决策必须建立在实际需要和可能的基础上，从实际出发，分析主客观条件是否具备，所采取的措施是

9、否可行，并且要充分顾及社会、政治、道德等因素的限制。（五）创新性原则一个组织只有不断注入新的经营策略、新的产品、新的经营方式，才能适应市场经济的发展、变化的需要。决策者要积极进取，勇于开拓，富有创新精神。（六）科学性原则决策是一项科学性很强的工作。决策者必须以科学的理论作指导并运用科学的方法，按规律办事力求决策结果科学、准确、合理、可行。（七）群众性原则群众是智慧的源泉，又是决策目标实现的基础，决策所涉及的问题往往需要多方面的知识和经验。因此，必须依靠广大群众、集思广益，是决策具有可实现的群众基础。（A）政策性原则组织的经营决策必须贯彻执行党和国家的路线、方针和政策，遵循国家法律、法规及各项制

10、度。二、决策的基本程序（一）研究现状、发现问题研究现状一一找出现状与期望状态之间的差距一一问题所在。追查问题的根源，正确界定要解决的主要问题。（二）确定决策目标澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目的，并对目标的优先顺序进行排序。（三）寻求可行方案发扬民主，集思广益，群策群力，尽可能多地提出各种可行方案。（四）方案的评价和选择技术上先进、操作上可行、经济上合理。（五）决策的实施和反馈建立信息反馈系统，及时地将实施结果与规划目标进行分析比较，如有差异，查明原因，采取必要的措施进行调整，从而保证决策目标的实现。第三节决策的方法一、定量决策方法（1）风险型决策方法之损益期望值法损就是亏损，益就是盈利

11、。损益值就是企业（或某个投资项目）盈利或者亏损的数额。损益亦称财务成果，企业的利润或亏损。在一定时期内，企业各项收入抵补各项支出后的差额，就是经营的最终成果。收入超过支出，就是 纯 益（正数表示）：反之，则是纯损（负数表示）。损益期望值是指某一行动方案在各种自然状态下所可能期望得到的平均损益值，通常用符号E表示，它等于每一自然状态概率与相应的损益值的乘积之和。Ai表示第i个方案；E （A i）表示Ai方案的损益期望值；V ij一一表示Ai方案在第j种自然状态下的损益值；Pj一一第j种自然状态出现的概率；m 自然状态种数。损益期望值法一一计算出每个行动方案的损益期望值，然后比较大小，根据“损益期

12、望值最大规则”选择满意方案。例：有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100万元的损失(含调研费)；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96,出险的概率为0.04,在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？分析：保险公司可选择的方案有两种一一开办新险种和不开办新险种；不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险(出现责任事故)和不出险(不出现责任事故)，但究竟出现哪一结果

13、无法事先确定。虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率(可能性)是知道的。属于风险型决策。应用损益期望值法进行决策：解：第一步：根据题中条件，可列出下表：各方案在不同状态下的损益值 单位：元自然状态 不出险 出险概 率(P)0.96 0.04方案一：承 保(A1)50,000-1,000,000方案二：不 承 保(A2)-5,000-5,000第二步：计算各方案的损益期望值：E(A1)=O.96X50000+0.04 X(-1000000)=8000(元)E(A2)=0.96 X(-5000)+0.04 X(-5000)=-5000(元)第三步：选择方案：因为：E(Al)E(A2),

14、因此选择方案一:承保。例：某企业计划生产某种产品，现提出三种生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，每个方案在各状态下的损益期望值见下表，请做出决策，选出满意方案。单位：万元备选方案各种自然状态下的损益值销路好P=0.5一般P=0.3销路差P=0.2大批生产(A l)3010-15中批生产(A2)2062小批生产(A3)1544典型的风险型决策，直接应用损益期望值法决策.解：计算各方案的损益期望值：E(A1)=30X0.5+10X0.3+(-15)X0.2=15 万元E(A2)=20X0.5+6X0.3+2X0.2=12.2万元E(A3)=15X0.5+4X0.3+4X0.2=9.5

15、万元方案A1损益期望值最大，因此，大批生产(A 1)方案满意方案。(2)风险型决策方法之决策树法。对于比较复杂的风险型决策，经常采用决策树法。决策树法是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。一般来说，每个可行方案，又可能有多种状态，因此，图像由左向右，由简到繁，形成一个树状结构。决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的损益期望值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望值，然后根据其大小决定决策，标出被舍弃方案(期望值小的方案)的对应分支，最后决策结点留下一条分枝即为满意方案，即取期望值最大的方案。例：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求

16、量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。64,销路好P产0.7 100（万元）-3()/销路差P2=0.3-20（万元）37 销路好P1二 0.7 40（万元）销路差P2=0-3 30（万元）决策树示意图图中方框表示决策点，由决策点引出的一级树枝叫方案枝，它表示该项决

17、策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形结点（状态点）、等来表示;由圆形结点进一步向右引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值o方案1:建大厂在状态点1 的期望值E 1=1 O O X O.7+（-2 0）X 0.3-3 0=3 4（万元）方案2:建大厂在状态点2 的期望值E 2=4 0 X 0.7+3 0 X 0.3-2 0=1 7（万元）E 1 E 2,剪去方案枝2,取方案1:建大厂。用决策树法对例3-2 进行决策备选方案各种自然状态下的损益值销路好P=0.5一般P=0.3销路差P=0.2大批生产（A 1）3

18、 01 0-1 5中批生产（A 2）2 062小批生产（A 3）1 544销 路 好 P=0.5/D U江销as般 P=O.3 10/二 销 出 P=0.2 is销 路 好 P=0.5 2 0 f 销 路 一 般 P=0-3 6y 销 路 差 P=0.2 2AA 销 路 蜕 P=0.5 15穴 0销 路 一 般 P=0.3 43、销 哙 P=0.2 4(3)不确定型决策方法之乐观法也 叫“大中取大”、“好中求好”、最大决策法。即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。步骤：(1)找出各方案所带来的最大损益值；(2)从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案

19、。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择B企 业 的 可 珑 反 应A企 业 的 第 咯B1B2B3乐 观原 则A113141114A29151818A324211524A418142828相 对 收 益 最 大 值 及 选 职 的 方 案28方 案4(4)不确定型决策方法之悲观法亦称保守决策法、小中取大法。即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。步骤：(1)找出各方案的最小损益值；(2)从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择A企 业 的

20、策 咯B企 业 的 可 能 反 应B1B2B3悲 观原 则A113141111A2915189A324211515A418142814相 对 收 益 最 大 值 及 选 取 的 方 案15方 案3(5)不确定性决策方法之后悔值法也叫最小机会损失决策法、最小最大后悔值法。后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应收益值之差。后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值，从中选出最小值对应的方案为入选方案。步骤：(1)找出各状态下最大损益期望值；(2)计算各状态下不同方案的后悔值；(3)找出每一方案所对应的最大后悔值；(4)从第三步结果中找出最小值，对应方案入选。例：某企业为了扩大经营，准备生

21、产一种新产品，有三个备选方案：一是改建原来的生产线，二是从国外引进一条高效的自动化生产线，三是和别的企业协作生产。未来市场需求可能出现高、中、低三种状况，每种情况出现的概率事先无法估计，但可以根据价格、成本、产量等资料测算出每种方案在未来各种自然状态下的损益值，如下表，请分别用乐观法、悲观法和后悔值法做出决策，选出满意方案。备选方篥各种自然状态下的损益值高需求中需求低需求A1：改建生产线500300100A2：引进生产线400300250A3：协作生产200180150解1:乐观法第一步：找出各方案所带来的最大损益值;每种方案所带来的最大损益值分别为A 1：5 0 0；A 2：4 0 0；A

22、3：2 0 0。第二步：从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。A 1 方案的5 0 0 万元最大，故A 1 方案即改建生产线为满意方案。解2：悲观法第一步：找出各方案的最小损益值；各方案带来的最小损益值分别为：A 1 ：1 0 0 万元；A 2：2 5 0 万元；A 3：1 5 0 万元。第二步：从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。其中，A 2 方案的2 5 0 万元最大，故A 2 方案即引进生产线为满意方案。解3：后悔值法（1）找出各状态下最大损益期望值；（2）计算各状态下不同方案的后悔值；高需求状况下，最大损益值为5 0 0 万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为

23、:A 1=5 0 0-5 0 0；A 2=5 0 0-4 0 0；A 3=5 0 0-2 0 0；中需求状况下，最大损益值为3 0 0 万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为:A 1=3 0 0-3 0 0；A 2=3 0 0-3 0 0；A 3=3 O O-1 8 O；低需求状况下，最大损益值为2 5 0 万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为:A 1=2 5 0-1 0 0；A 2=2 5 0-2 5 0；A 3=2 5 0-1 5 0（3）找出每一方案所对应的最大后悔值；（4）从第三步结果中找出最小值，对应方案入选。各方案在各状态下的后悔值表：单位：万元备选方案各种自然状态下的后悔值

24、最大后悔值高需求中需求低需求A 1:改建生产线001 5 01 5 0A2：引进生产线1 00001 00A3:协作生产3 001 2 01 003 00最小最大后悔值1 00最大后悔值中最小值对应的方案是A 2 方案，因此，选择A 2 方案，即引进生产线为满意方案。（6）确定型决策之量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡法，关键是找出企业不盈不亏的产量（即保本产量,此时总收入等于总成本）。例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？解：假设为X张，根据盈亏

25、分析保本点的特性，得0.3X=10 000+0.15X或（X=10 000/（0.30-0.15）得 X=66 667张。答：一年至少复印66 667张才能保本。（七）确定性决策之“线性规划法”分析法所 谓“线性规划法”分析法，就是指在满足一组已知约束条件的情况下，如何使决策目标最优，即求目标函数的最大值或最小值问题。例：某企业生产A、B两种产品，已知生产单位A产品需用钢材9千克、水泥4千克、劳动力3个，净产值700元：生产单位B产品需用钢材4千克、水泥5千克、劳动力10个，净产值1200元。该企业有钢材360千克、水泥200千克、劳动力300个，问A、B各生产多少个能使企业净产值最大？解：假

26、设A产品产量为XI,B产品产量为X 2,则有：约束条件：9X1+4 X2 W3604X1+5 X2W2003 X 1 +10X 2000XI,X2N 0目标函数是：maxf（Xl X2）=700X1+1200X2求解得到：XI=20 X2=24,最大净产值为42800元。即安排生产20个A产品，24个B产品，企业获得的净产值最大。二、定性决策方法软方法（一）德 尔 菲（Delphi）法一种采用不记名投寄的方式通过多次反馈征询专家意见，并进行统计归纳做出预测或决策的方法。由美国兰德公司提出。在我国，又叫专家预测法、专家调查法。一般过程为：拟订调查表、选择专家。即由调查人员提出各种要调查和预测的问

27、题，发给有关专家填写；通信调查。专家们根据调查表所列的问题，背对背地提出自己的意见；（打电话、电邮、信件）整理反馈。由调查人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，并由专家填写后再寄回；结果处理。对每一次的结果都要运用科学的方法进行整理、统计、分析，经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止。（-）头脑风暴法：又称集思广益法、畅谈会法。一般是针对需要决策的问题，召集有关人员，在一种无拘无束的环境下敞开思想、畅所欲言、集思广益，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。（三）四分图法一一美国心理学家迈尔r士向 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

28、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _低质量高质量高认可高认可低质量高质量低认可低认可低 质 量 度：与组织利益的相关程度高._ _：_ _ L i质量度一一指与组织利益的相关程度。例如对组织生存至关重要的事情（如产品/服务质量）即为高质量的事情。认可度一一指与员工利益的相关程度。如，与员工切身利益紧密相关的工资改革等事情就属于高认可的事情。高质量低认可的事情（对组织生存至关重要但普通员工不会去关心的事情），比如：原材料采购。由于原材料的质量对产品质量至关重要，但从哪家供货商采购和普通员工关

29、系不大，员工不会去关心也没有参与这种决策的愿望和要求，但一旦没做好，员工又会闹意见。因此，这类事情应由管理层来决策。低质量高认可的事情（与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高，但对企业的发展没什么影响的事情），比如：公司新购入的一批电脑分给哪个部门，谁用新办公设备等，这些事情对企业的发展没什么影响，但是大家很关心，因为谁都想用新的，领导决定给A,B和其他人就会议论。因此，这类事情就应该发挥民主,让基层管理者参与决策，达到尽可能的认可度。高层不要去管，更不要做出决策。管得过多、过细，不但得不到员工的认可，而且会浪费自己的精力。低质量低认可的事情（与企业的发展没有直接关系，与员工的切身利益也

30、不密切相关的事情），比如，年终是发米还是发油，五一是组织去华山还是去黄山，这些事情对企业的发展来讲没什么影响，发什么或去哪里对员工的利益也没什么伤害（只是一个偏好问题），这类问题领导者就没必要插手了（以免让人说三道四），交给工会组织随机决策。比如：当众抛硬币、抓阉。这样，抓中的一方很高兴，没抓中的一方也不会埋怨别人，只能怨，自己运气不好但不至于心中不痛快高质量高认可的事情（与企业未来的绩效、前景以及员工个人的发展都有着密切关系，员工也很关心的事情），比如企业改制，人事、工资奖励制度改革等事情,稍有不慎，企业的发展就受影响，员工的利益也受影响。对于这类事情，既要有民主参与，最后又要由管理层做出决

31、策，即民主集中制。但不能所有的事情都依靠民主集中，一是可能降低效率，二是员工一般只会从自身利益的角度考虑问题，不利于管理者做出决策。对于不影响企业发展大局的事情，尽可能少决策，从而转移矛盾。对于事关企业发展大局的事情，管理者必须亲自决策（或聘请专家），有时发挥民主只是为了给自己多点选择。一句话：结果对谁重要就由谁决策。对企业重要由高管决策；对员工重要就发扬民主；对两者都不重要就抓阉；对两者都重要就民主集中。第四节决策的依据和前提一、决策的依据适量的信息是决策的依据。决策所依据的信息不仅包括组织面临的外部环境信息，还应包括自身条件信息,只有综合内外部环境信息才能作出正确的决策。二、决策的前提调查

32、与预测市场调查一一根据组织所面临的市场问题，运用科学的方法，有针对性地收集有关市场信息，为研究市场规律、预测市场未来变化趋势、进行经营决策提供依据。市场预测一一借助历史统计资料和市场调查所获信息，运用科学的预测技术，对未来一定时期内市场需求状况及其发展变化趋势进行预算、分析和推断的一种活动。(一)市场调查1、市场调查的主要内容(1)顾客调查一一人数、购买力、购买动机及欲望、购买水平、消费结构及趋势，以及潜在顾客。(2)产品调查一一用户对产品的功能、效用、质量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的反映和意见，竞争产品、新产品、新技术。(3)销售活动调查一一市场容量、市场占有率、销售趋势、竞争

33、形势、销售渠道、顾客潜在的需求、产品的市场潜量与销售潜量。(4)政府行为调查政府的政策和控制方式的变动对市场的影响。2、市场调查的步骤艇1A进行调查、收集资料提出调查.垢生资料不充分或不百靠市场调查过程示意图(1)确定调查问题与重点一一提出并界定市场调查所要解决的问题和重点。调查的问题要根据组织当前要解决的各类现实问题来确定。要调查的问题，既不可过于宽泛，也不宜过于狭窄，要有明确的界定并充分考虑调查结果的实效性。在确定问题的基础上，要进一步确定调查的重点。(2)制订调查计划。调查计划的主要内容有：调查项目与目的调查方法一一观察法、访问法、问卷法、实验法(获取第一手资料)、查阅文献法(获取第二手

34、资料)调查工具一一调查表、仪器调查范围一一市场范围、收集资料的范围、抽样的范围接触方法一一电话、邮寄、面谈调查人员、调查进度和费用预算要求达到的结果(3)进行调查、收集资料一一由调研人员按照计划进行资料的实际收集工作。调查人员的水平直接影响调查结果的正确性，因此，要做好调查人员的选择、训练和管理工作。(4)资料的整理与分析一一对收集到的资料进行审查、整理、分类、比较及全面分析。审查一一确保可靠性、整理一一检查完整性、分类一一便于使用和管理、比较一调查的资料与组织的现状、分析一一发现自身的优势和劣势，市场的机会和威胁。整理资料一定要客观、实事求是，记住要保存好原始资料，以备后用。资料不够充分或是

35、可靠性不足：调查计划的问题一一必须重新制订调查计划；实际调查工作中的失误一一重新进行调查。(5)提出调查报告。主要内容有：调查的主要目的；调查所用的方法；对调查资料的分析和结果；根据调查结论提出的建议；调查报告的附件，如统计图表、参考资料等。调查报告是市场调查结果的文字记录，是提供决策的重要文件。3、市场调查的方法(1)观察法一一不直接向当事人提出问题，而是通过观察事件的发生经过或是用仪器记录。(2)访 问法(面谈法)一一按照预先准备好的调查提纲或调查表，通过口头、电话或书面方式，向被调查者了解情况，收集资料。(3)实验法一一从影响调查问题的许多因素中选出一两个关键因素，将其至于一定的条件下或

36、一定范围内进行小规模试验，然后对实验结果进行分析，研究其利弊并确定是否值得大规模推广。(4)问卷调查法一一通过发放事先设计好的问卷进行调查，然后用数理统计原理对结果加以计算和分析。(二)市场预测一般说来，市场调查只能了解现在和近期的情况，如果想了解未来，就需要在调查的基础上再加以预测。市场预测的内容主要包括：组织所在地区社会商品购买力水平及发展趋势的预测；组织所提供的产品或服务的需求预测；产品寿命周期及新产品市场前景预测；销售前景预测；经济效益预测；科技发展趋势预测；政府政策预测；其他相关因素的预测。1、定性预测方法(1)个人判断法一一由组织内相关人员或其他有关专家凭个人的直觉经验，对市场情况

37、进行分析判断，提出预测结果的一种方法。这种方法受预测者个人的知识面、经验水平、社会地位等因素的影响。(2)专家座谈法一一聘请有关方面的专家，通过座谈讨论，互相启发，集思广益，取长补短，从而得出预测结论。这种方法容易被权威所干扰，与会者可能不能畅所欲言，容易出现“从众”现象；另外，专家召集困难，费用较高。课后思考题：1、什么是决策？决策的基本程序是什么？2、简要分析预测和决策的区别和联系。课堂小结：1.决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理或满意方案的分析判断过程。其基本程序包括研究现状、确定目标、寻求可行方案、评价方案、选择并实施方案和反馈等几个环节。2.德尔菲法又叫专家预测法、专家调查法，是通过不记名投寄的方式征询专家意见，多次循环反复后进行统计归纳做出预测或决策的一种定性预测或决策方法。3.头脑风暴法作为一种定性决策方法，是指将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受限制、无拘无束的条件下敞开思路，畅所欲言。4.常用的定量决策方法有：期望值法、决策树法、乐观法、悲观法、后悔值法、量本利分析法等。