软件项目外包与采购管理(总10页).pdf

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1、软件项目外包与采购管理(总1 0 页)FENGHAI.-(YICAI)-Company Onel-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除主 组.错误!未定义书签。外包管理.错误!未定义书签。目的.错误!未定义书签。角色T职 责.错误!未定义书签。启动准则.错误!未定义书签。输 入.错误!未定义书签。主要步骤.错误!未定义书签。S tep ll选择最合适的承包商.错误!未定义书签。ISieoZl签订外包.合同.错误!未定义书签。istfioai监捽外包开发过程.错误!未定义书签。Step41外包开发成果验收.错误!未定义书签。也.错误!未定义书签。结束准则.错误!未定义书签。度 量.错误!未

2、定义书签。采购管理.错误!未定义书签。上 的.错误!未定义书签。角色与职声.错误!未定义书签。启动准则.错误!未定义书签。输 入.错误!未定义书签。主要步骤.错误!未定义书签。S te o ll诜择最合i占的供应商.错误!未定义书签。Step2签订采购合同.错误!未定义书签。Step31采购物品验收.错误!未定义书签。输 出.错误!未定义书签。结束准则.错误!未定义书签。度 量.错误!未定义书签。实施建议.错误!未定义书签。第1 9章外包与采购管理外包与采购管理(Outsourcing and Procurement Management,OPM)是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商

3、和供应商，并依据合同进行有效的管理。外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程：外包管理SPP-PROC-OPM-OM采购管理SPP-PROC-OPM-PM上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT 企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况(如商业目标、研发实力等)适当地修改本规范，然后推广使用。介绍软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分

4、工合作、资源共享中获益。一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或 者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。图1 9-1外包管理与采购管理流程图外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。外包管理过程产生的主要文档有：外包开发竞标邀请书，模 板 见 SPP-TEMP-OPM-OM-BID。承包商评估报告，模 板

5、见 SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE。外包开发合同，模 板 见 SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT。外包开发过程监控报告，模 板 见 SPP-TEMP9PM9M-MONITOR o 外包开发成果验收报告，模 板 见 SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE。采购管理过程产生的主要文档有：采购竞标邀请书，模 板 见 SPP-TEMP-OPM-PM-BID。供应商评估报告，模 板 见 S PP-TEMP-OPIVI-PM-EVALUATE。采购合同，模 板 见 SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT。采购物品验收报告，模 板 见 SPP-TEMP

6、-OPM-PM-ACCEPTANCE。外包管理目的从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。角色与职责机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。机构外包管理员为该小组的负责人。启动准则在立项阶段，有关人员已经进行了“M ake-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。输入uMake-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。主要步骤Stepl选择最合适的承包商 起 草 外包开发竞标邀请书外包管理小组起草 外包开发竞标邀请书，主要内容包括：外包项目基本信息

7、外包产品部件的详细说明一些要求和约束 制定“承包商评估标准”外包管理小组制定“承包商评估标准”，主要评估因素有：开发方案是否令人满意？开发周期是否可以接受？性能价格比如何？能否提供较好的服务（维护）是否具有开发相似产品的经验？承包商以前开发的产品是否有良好的质量？承包商的开发能力与管理能力如何？承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？承包商的信誉如何外界对其评价如何承包商是否已经取得业界认可的证书如IS。质量认证、CM M 2级以上认证？承包商的地理位置是否合适？外包管理小组可以根据实际情况适当修改上述评估标准。竞标邀请外包管理小组与候选承包商建立联系，分 发 外包开发竞标邀请书以

8、及相关材料。外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以及相关材料。粗筛选外包管理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。在此评估过程中，外包管理小组可能要和候选承包商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在 承包商评估报告之中。通过了粗筛选的候选承包商将进入下一轮评估，转向 口。评估候选承包商的综合竞争力外包管理小组按照“承包商评估标准”逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在 承包商评估报告之中。评估风险外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险

9、，评估结论记录在 承包商评估报告之中。确定承包商外包管理小组根据 和 口的结论，挑选出最合适的承包商。外包管理小组产生完整的 承包商评估报告。Step2签订外包合同 协商外包管理小组和承包商就 外包开发合同的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括：承包金额和付款方式产品交付方式和交付日期违约处理开发计划监控计划验收计划维护计划 起草合同外包管理小组和承包商按照指定的模板共同起草 外包开发合同。签订合同外包管理小组和承包商仔细审查 外包开发合同中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律 效律的人）在 外包开发合同上签字，此后合同生效。Step3监控外包开发过程进展

10、检查外包管理小组按照 外包开发合同中的“监控计划”，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到 外包开发过程监控报告之中。进展检查的重点是：实际进度是否与计划相符？承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？质量检查外包管理小组按照 外包合同中的“监控计划”，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到 外包开发过程监控报告之中。纠正偏差外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。Step4外包开发成果验收验收准备承包商将

11、待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。审查与测试成果审查。验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录 在 外包开发成果验收报告之中。验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在 外包开发成果验收报告之 问题处理如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施。如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给

12、出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商作出相应的处罚。如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。成果交付与签字当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。输出 外包开发竞标邀请书 承包商评估报告 外包开发合同 外包开发过程监控报告 外包开发成果验收报告结束准则所有应交付的工作成果都已经通过验收。本规程所有的文档都已经产生。度量外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。采购管理目的从多个

13、候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件。角色与职责机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。采购管理员为该小组的负责人。启动准则在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要采购的产品部件。输入Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描述。主要步骤Stepl选择最合适的供应商 起 草 采购竞标邀请书采购管理小组起草 采购竞标邀请书，主要内容包括：需采购的产品部件的详细说明一些要求和约束 制 定“供应商评估标准”采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：

14、供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？供应商的产品部件的质量是否令人满意？供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？供应商的供货周期是否可以接受？供应商能否提供较好的服务（维护）供应商的信誉如何外界对其评价如何供应商是否已经取得业界认可的证书如IS。质量认证、C M M 2级以上认证？竞标邀请采购管理小组与候选供应商建立联系，分 发 采购竞标邀请书以及相关材料。采购管理小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。粗筛选采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估

15、结论记录在 供应商评估报告之中。通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向 口。评估候选承包商的综合竞争力采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在 供应商评估报告之中。评估风险采购管理小组逐一评估与候选供应商建立采购合同的风险，评估结论记录在 供应商评估报告之中。确定供应商采购管理小组根据 和 的结论，挑选出最合适的供应商。采购管理小组产生完整的 供应商评估报告。StepZ签订采购合同 协商采购管理小组和供应商就 采购合同的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商

16、的重点包括：采购金额和付款方式产品部件交付方式和交付日期违约处理验收计划维护计划 起草合同采购管理小组和供应商按照指定的模板共同起草 采购合同。签订合同采购管理小组和供应商仔细审查 采购合同中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律 效律的人）在 采购合同上签字，该合同生效。Step3采购物品验收 验收准备采购管理小组慎重地组织验收人员。采购管理小组与供应商确定验收的时间、地点、参加人员等。供应商将待验收的物品准备好。审查与测试成果审查。验收人员审查供应商应当交付的物品，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录 在 采购物品验收报告之中。验

17、收测试。验收人员对采购物品进行全面测试，确保采购物品符合需求。验收人员将测试结果记录在 采购物品验收报告之中。问题处理如果验收人员在审查与测试时发现采购物品存在缺陷，则采购管理小组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。交付与签字当所有的物品都通过验收后，供应商将其交付给采购管理小组。双方的责任人签字认可。采购管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给供应商。输出 采购竞标邀请书 供应商评估报告 采购合同 采购物品验收报告结束准则所有应交付的物品都已经通过验收。本规程所有的文档都已经产生。度量采购管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。实施建议对外包与采购管理小组进行必要的培训。对外包与采购管理过程域中产生的所有有价值的文档进行配置管理。选用合适的软件工具，尽量减少外包与采购管理的工作量。