管理学原理重点难点整理.pdf

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1、管理学原理 重点难点整理第 一 篇 绪 论第一章：管理与管理学名词解释1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。问答I .管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者（3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系2 .管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出管理的

2、必要性和目的性。意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训I,更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。3 .管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历 史 性（4）实践性4 .系统的特征和观点：系统的特征一（1）整 体 性（2）目的性（3）开 放 性（4）交换性（5）相互依存性（6）控制性系统的观点一（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点（4）模糊分界的观点（5）保 持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点（7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观

3、点5.为什么要学习研究院理学？（1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性（2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3）学习研究管理学是未来的需要第二章：管理学的形成与发展名词解释：1 .霍桑实验：四个阶段-（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者和 普 查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。2 .全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径3 .战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织

4、长期稳定的发展。问答：1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则2 .（韦伯）理想行政组织体系的特点：（1）明确的分工（2）自上而下的等级系统（3）人员的考评和教育（4）职业管理人员（5）遵守规则和纪律（6）组织中人员的关系3 .霍桑实验的结论：（1）职工是社会人（古典管理理论把人视为“经济人”）（2）企业中存

5、在着非正式组织（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度（4）存在着霍桑效应4 .管理理论从林的主要学派：管理过程学派法约尔创始-基本观点：（1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；（2）管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；（3）管理职能具有普遍性（4）管理应具有灵活性 社会合作学派一切斯特 巴纳德一代表作 经理的职能经验或案例学派人际关系行为学派群体行为学派一梅奥-霍桑试验关心的主要是一定群体中人的行为，而不是一般人际关系和个人行为，它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础。社会技术系统学派一特里斯特一管理人员的主要任务之就是确保社会合作系统与技术

6、系统相互协调。决策理论学派一赫伯格西蒙一决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，应该围绕决策为核心来形成管理理论。沟 通（信息）中心学派-李维特、纽曼、香农、韦弗 数 学（“管理科学”）学派-管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导，他们自称是“管理科学家”权变理论学派一卢桑斯一在管理中要根据企业所处的内部条件随机应变，没有什么一成不变的，普遍适用的“最好的”管理理论和方法5 .战略管理提出的背景与特点：企业面临的外部环境的变化是战略管理受到企业重视的根本原因。背景一（1）变化是企业外部环境的主要特征之一（2）顾客方与生产经销方力量对比的

7、逆转是企业外部环境第二个主要特征（3）无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。特点（1）系 统 性（2）长远预见性（3）对外抗争性（4）灵活应变性6 .全面质量管理的特点-（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方 法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策（8）与供方互利的关系7 .学习型组织的特点一（1）领导远见（2）讲求战略（3）扁平或水平化组织（4）活性化（5）信息分享（6）强企业文化卓越绩效模型与核心价值观一卓越绩效标准由7个类目、1 9个条目和3 2个着重方面构成。1 1条核心价值观-（1）领导作用（2）以顾客为导向（3）有组织的和个人的学习

8、（4）尊重员工和合作伙伴（5）灵 敏 性（6）关注未来（7）管理创新（8）基于事实的管 理（9）公共责任与公民义务（1 0）重在结果和创造价值（1 1）系统观点第三章：管理环境、社会责任和管理道德名词解释1 .社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。2 .管理道德：是指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及背后所依据的准则，即管理道德问题。问答1 .一般环境因素和具体环境因素，外部环境的类型一般环境因素经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环

9、境具体环境因素一顾客、供应商、竞争者、其他因素外部环境的类型-根据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种情况:（1）简单动态（2）复杂动态（3）简单稳定（4）复杂稳定2 .社会责任的内容：企业的社会责任涉及诸多方面，提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系、此外还要对股东、媒体、社会、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者有特定的责任。3 .影响管理道德的因素-管理者所处的道德阶段、个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度。（补充）一个人的道德发展存在三个阶段：第一阶段称为前惯例阶段、第二阶段称为惯例阶段、第三阶段称为原则阶段第二篇计划工作第四章：计划工作概述

10、名词解释1 .计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。问答1 .计划工作的基本特征和意义基本特征（1）目的性（2）主 导 性（3）普 遍 性（4）经济性意义-（1）弥补不肯定性和变化带来的问题（2）有利于管理人员把注意力集中于目标（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制2 .计划的表现形式3 .计划工作的程序估量机会、确定目标、确定前提条件、确定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、用预算形式使计划数字化4.计划工作的四个原理限定因素原理一-限定因素原理是

11、指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确的客观的选择可行方案许诺原理-是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。（环境变化会难以预测、用滚动计划的形式解决许诺原理中存在的问题）灵活性原理-是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。改变航道原理-是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。第五章：目标与战略名词解释1 .使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使

12、命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。2 .目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。3 .政策：是组织在决策或处理问题是用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。4 .目标管理：是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。5 .核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。问答1 .

13、目标的性质和作用 目标的性质：（1）目标可以分为突破性目标和控制性目标（2）目标的纵向性（即目标是 分 层 次 的（3）目标的网络化（4）目标的多样性（5）目标的时间性（6）目标的可考核性 目 标 的 作 用：（1）为管理工作指明方向（2）激 励 作 用（3）凝 聚 作 用（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准2 .目标管理的含义，目标管理的过程及其局限性 含 义：是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人

14、考核的依据。过 程：（1）建立一套完整的目标体系（2）组 织 实 施（3）检 查 和 评 价（4）进入下一轮循环 局 限 性：（1）对目标管理的原理和方法宣传得够（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险2补 充1：目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强 调“自我控制”（3）促 使下放权力（4）注重成果第一的方针-补 充2：目标的S M A R T特点是什么：企 业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART：（1）目标要具体明确（S p e c if ic）目标可以度量或测量（M e a s u ra

15、b l e）（3）目标可以实现（A c h ie v a b l e）（4）目标之间相互关联（R e l e v a n t）（5）有时间限定（T ime b o n d）3 .内外部环境分析以及分析方法企业内部环境分析，需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。分析方法有：价值链模型。价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过

16、了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。4 .战略设计与战略选择的各种类型在战略分析的基础上进行战略设计首先要明确企业的使命、目标和战略,为了保证战略实施的可操作性，需要进一步展开政策、项目、程序、规则和预算等。企业可供选择的战略类型有：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御性战略等。在竞争战略方面，波特提出了三个竞争战略一总成本领先战略、差异化和集中化战略。战略优势产品差异低成本战略全行业范围产品差别化战略 成本领先战略目标特定细分市重点集中战略图：竞争战略的类型5 .五种竞争力量模型（1）现有企业间竞争（2）供应商的议价力量（3）购买者的议价力量（4）潜在替代品的

17、开发第六章：预测与决策名词解释1 .前提条件：计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。2 .预 测：是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据推算今后，以已知预计未知。3 .决策：为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作出的决定。问答1.预测的步骤（1）提出课题和任务（2）调查、收集和整理资料（3）建立预测模型（4）确定预测方 法（5）评定预测结果（6）对预测

18、结果再次征询专家意见，以检验预测结果,并进一步检验预测模型（7）将预测结果交付决策。2.决策的特征、类型，决策有效性的标准 正 确 决 策 的 特 征-（1）有明确而具体的决策目标（2）以了解和掌握信息为基础（3）有两个以上的备选方案（4）对控制的方案进行综合分析和评估（5）追求的是最可能的优化效应决策的类型一按对决策评价的准则分类一 I 最优标准【满足有效标准条件：（1）问题清楚明 确（2）目标单一明确（利润最大化）（3）所有方案已知（4）偏好清楚、一致、稳 定（5）没有成本时间约束、I I 满意标准【西蒙提出的“满意”标准】I I I 合理标准-按决策的范围分类一战略决策、战术决策一按决策

19、中变量之间的关系分类一肯定型决策、非肯定型决策、风险性决策-按决策的依据分类一经验决策、科学决策另外还有个人决策和群体决策越是组织的上层主管人员作出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员作出的决策越倾向于程序化、战术的、经验的肯定型的决策3.预测与决策的方法预测方法外推法：利用过去的资料来预测未来状态的方法。有移动算术平均法、指数滑动平均法因果法：研究变量之间的因果关系的一种定量方法。一直观法：主管人员主要靠个人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”，要点如下：1.记名投寄征询意见2.统计归纳 3.沟通反馈意见4.多次反复决策

20、方法主观决策法：用心理学和社会心理学的成就，采取有效组织形式，直接利用专家们的只是和经验，根据已掌握的情况个资料，提出决策目标及实现目标的发法，并作出评价和选择。计量决策方法：决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法。主要有：1.边际分 析 法（把追加的支出和收入相比较，二者相等时为临界点）2.费用效果分析法3.概率方法4.效用方法5.期望值方法6.博弈论方法7.线性规划方法决策方法举例一决策树法，决策树法是一种很好的决策方法，决策树指明了未来决策点可能发生的偶然事件，还常常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的概率，一定要充分掌握信息！3.预测的作用（1）帮助我们认识个控制未来的不肯

21、定性，使对未来的无知降到最低限度（2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致（3）事先了解计划实施后可能产生的结果4.决策的重要性（1）决策是管理的基础（2）决策是各级各类管理者的首要工作第三篇组织工作第七章组织工作概述名词解释1.组织工作：是设计利维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程2.组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，变现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式利相互关系问答1.组织内容的工作和特点组织工作的内容第一，职位设计第二，纵向划分（分层级）第三，横向划分（分部门）第四，职权配置一预设好的（权力范围）第五，协

22、调整合（针对人员）第六，组织变革（变革针对环境变化适应发展，应主动）组织工作的特点1.组织共作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响2.影响组织结构选择的因素（1）技术：是将组织的输入变为输出的变化过程（2）外界环境（3）组织的规模（4）组织的生命周期-四个阶段：诞生青年阶段壮年阶段成熟阶段（5）组织的战略3.组织工作的六个原理目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效分工协作原理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。管理宽度原理：是指组织中管理者

23、监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。组织的宽度与组织内容成反比，人数一定的企业中，管理的宽度越宽，组织的层级越少。权责一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。集权与分权相结合的原则：是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章组织结构设计与类型名词解释1.职位设计：是将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job）2.管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理

24、其直接下属的人数。问答1.职位设计的演变与要求按照专业化分工的原则设计职位，优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间。3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。4.扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：1.导致了员工的厌烦和不满情绪2.工作之间的协调成本上升3.工作效率低下。当前有关职位设计的做法职位扩大化、职位轮换、职位丰富化、工作团队其中职位轮换有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉职位设计的要求职位特征模型，可以用一个激励潜力分数（mps）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度。MSP=（技能多样性+任务同一性+任务

25、重要性）+3 X自主性X反馈总的来说，职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。对于任何有关方面的忽视都会招致组织设计的失衡。2.组织结构的层次划分，影响管理宽度的因素（1）层次划分在一个组织中，管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，分成三层战略规划 层（上层）、战术计划层（中层）、运行管理层（下层）。确定层次应考虑的因素：当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与层次成反比。扁平结构管理层次少而管理宽度大的结构，优点：有利于缩短上下级距离，信息纵向流通快，管

26、理费用低，由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，有利于选择和培训下属人员。缺点：有利于不能严密的监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也增加了同级间互相沟通的困难。高耸型结构优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：管理层次上花费的设备与开支增加，消耗的时间与精力也增加，上下的意见沟通和交流受阻，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。影响下级人员的积极性与创造性。一般来说，为了达到组织结构的有效性，应尽可能的减少管理层次！（2）影响管理宽度的因素管理者与其下属双方的能力、面对问题的种类、组织沟通的类型和方法、授权、计戈I、组织的稳定性也影响这

27、管理宽度3.部门划分的方法和原则部门划分的方法：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按产品划分、按地区划分、按服务对象划分、按设备划分、其他。部门划分的原则：力求最少、组织结构应具有弹性、确保目标的实现、指派平衡、检查部门分设4.各种组织结构的特点、优缺点和适用范围一、直线型组织结构一特点：1.组织中的每一位管理者对其直接下属有直接职权；2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；3.管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单，责任与职权明确一一缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。而当一位全能管

28、理者离职时，很难找到一个具有全面知识和技能的人去替代他，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协调较差。一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。二、职能型组织结构乂称为多线性组织结构一特点：采用职能分工，实行专业化的管理办法来替代直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构。各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。一优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们可以集中注意力以实现自己的职责。缺点：由于实

29、行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位的业务的出发考虑，不能很好的配合，横向联系差；对环境变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。三、直线一参谋型组织结构一一特点：1.按照组织职能来划分本门和设置机构，实行专业分To以加强专业管理，组织实行统一指挥。2.这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类,一类是指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。直线部门和人员在自己的范围内有一定的决策权，对其所属下级实行指挥和命令的权力，对自己的工作部门的工作负全部责任。职能部门及其人员，是直线的参谋，

30、他对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。3.这种组织结构实行高度集权。一优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间互通情报少，不能集思广益作出决策；各参谋部门与直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大;难于从组织内被培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性很差，这种组织结构对中、小型组织比较适用，但对于规

31、模大、决策时需要考虑因素复杂的组织不太适用。四、直线一职能参谋型组织结构特点：结合了直线一参谋型组织及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对她们的直线主管负责。参谋部门若与下属直线部门产生矛盾时，则由上层直线管理者协调解决。五、事业部制组织结构斯隆模型（集中政策，分散经营）六、矩阵结构特点：在组织结构上既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。一一优点：灵活性、适用性强，便于沟通意见，易于接受新概念，新方法，加强各部门之间的协作。一缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差，另外由于小组成员

32、要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们工作无所适从。七、多维立体组织结构在矩阵组织的基础上再加上其他内容第九章组织中的职权分配名词解释I.直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。2 .参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3 .职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。4 .授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。5 .活性化

33、：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功有着高度的责任感。6 .集权与分权：分权表示职权分散到整个组织中。集权一一意味着权力集中到较高的管理层次。7 .委员会管理：如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理问答I.三 种职权的关系直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。（1）注意发挥参谋职权的作用1.参谋应独立提出意见2.直线主管不为参谋左右（2）适当限制职能职权。2 .授权的要求（1）

34、要有善于接受不同意见的态度（2）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误（4）要善于信任下级（5）要善于适度控制3 .集权与分权标志、特点，影响集权与分权的因素集权与分权的标志：（1）决策的数目。基层决策数目越多，其分权程度越高，反之，上层决策数目越多，其集权程度越高（2）决策的重要性及其影响面。若较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度高，相反，如果下级作出的决策无关紧要，则集权程度 较 高（3）决策审批手续的简繁。在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高，在作出决策后还必须呈报上 级领导作出审批的情况下，职权分散的程度就低一些，如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的

35、程度就更低一些。集权制组织的特点：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。（3）统一经营（4）统一核算分权制组织的特点：（1）中下层有较多的决策权限（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限（3）在统一规划下可独立经营（4）实行独立核算，有一定的财务支配权影响集权与分权的因素：（1）决策的重要性（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好（3）组织的规模（4）组织的历史（5）最高主管的人生观（6）获取管理人才的难易程度（7）手段（8）运营的分散化（9）组织的变动程度（1 0）外界环境的影响4,实现员工活性化的途径

36、（1）营造促进活性化的文化（2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径（3）选拔适合活性化文化的员工（4）对员工进行不懈的培训和教育（5）建立促进活性化的考核评价制度。5.委员会管理优缺点，委员会管理与个人管理的比较，董事会的职能委员会管理的优点：（1）集思广益（2）协调。委员会可协调各部门的活动。（3）防止职权过于集中（4）下级参与管理（5）加强沟通（6）代表集团利益（7）有利于管理者的成长缺点：（1）耗费时间和成本高（2）妥协与犹豫不决（3）职责分离（4）一个人或少数人占支配地位委员会管理与个人管理的比较：个人管理的优点：责任明确，行动迅速，效率较高，缺点：考虑不周，容易专制和滥用职权

37、。董事会的职能：（1）受托管理（2）决策企业公司的目标（3）挑选总经理（4）核实计划与检查结果（5）批准预算（6）维持公司长期稳定（7）决定利润分配（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营状况。第十章组织变革名词解释1 .过程：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动2 .业务过程再造：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。问答I.组织变革的动因、阻力，领导者在变革中的作用动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量，外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政

38、策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等等。这些都是促使企业组织结构做出适应调整的重要力量；组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。认为变革是偶然发生的意外一“风平浪静”观。认为变革是一种自然状态一“激流险滩”观。阻力：（1）对于不确定性的恐惧（2）对于可能失去个人利益的恐惧（3）不认为变革符合组织的最佳利益领导者在变革中的作用：具有超凡魅力的领导者会有高度的自信和热情，会冒极大的个人风险去支持他们的愿望，团队会更有群体感和团队精神，持之以恒的领导者更会落实到行动上，善于听取他人意见，“事必躬亲”并非美德。组织必须从整体

39、上思考。2.面向过程的组织变革的理论和方法六西格玛管理/实现六西格玛目标的“六步法”/改进（1）确定你所提供的产品或服务是什么。/1/-k（2）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。（MAIC（3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么 r I（4）明确你的过程 控制C 7（5）纠正过程中的错误，杜绝无用功 x（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行3.业务过程再造的特点、-L（1）思维模式的彻底改变（2）以过程为中心进行系统改造（3）创造性地应用信息技术第四篇 人员配备工作第十一章人员配备工作概述名词解释1.人员配备工作：指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，

40、其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。问答1.人员配备的系统方法和作用2.人员配备的五个原理（1）职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。（2）责权利一致原理：是指组织越是想要尽快保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。（3）公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。（4）用人之长原则：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。（5）不断培养原理：是指任何一个组

41、织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。（6）明确职务的方法：-般是较为困难的事情。目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法等。第十 二 章 管理人员的选聘、考评和培训名词解释1.人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。问答1.管理者的选聘方式、程序和方法，应注意的问题选聘方式内部提升（内升制）优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。2.组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作3.可激励组织成员的进取心，努力

42、充实提高本身的知识和技能4.工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气,使其有一个良好的工作情绪5.可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：1.所提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况2.会造成“近亲繁殖因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素3.组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。一从外部招聘（外求制）优点：1.有较广泛的来源来满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才2.可避免“近亲繁殖”。给组织带来新的方法3.可避免组织内没有被提拔到的人的积极性受到挫伤，避免造

43、成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结4.由于大多数应聘者有定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间利费用缺点：1 .由于不了解应聘者的实际情况,不容易对应聘者作出客观评价有时会造成很大的失望2.应聘者对组织的历史和现状不了解，需要一个熟悉的过程3.如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。程序和方法（1）在组织内实施，面谈、获取参考资料、举行检测、以及上级主管部门批准、体格检查等。（2）组织外机构实施，评价中心具体做法：1.接受各种心理检测2.参加一个组织的管理决策小组的活动3.参加实际练习4.参与讨论解决某些实际问题5.就某一具体的问题向某

44、一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方针6.从事其他各种演习，例如草拟一份书面报告。选聘应注意的问题选聘的条件要适当、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼、注意候选人的潜在能力、正确对待文凭与水平的关系、敢于启用年轻人。3.管理人员考评的内容和方法考评的内容是观察一个管理者是如何胜任确定目标的要求以及如何按这些目标进行工作。考评方式1.自我考评2.上级考评3.群众考评考评的方法考 试 法（笔试、口试）、成绩记录法、对比法、自我考评法、（尝试模糊数学的方法）4.管理人员培训的内容和方法，培训中应注意的问题管理者培训的内容一一政治思想教育、业务知识、管

45、理能力管理者培训的方法1.理论培训、2.职务轮换（非主管工作的轮换、在主管的职位间轮换、事先未规定的主管职务间轮换）、3.提升（有计划的提升、临时性提升）、4.在“副职”上 培训、5.集体研讨会、6.参观考察、7.辅导、8.美国企业的培训方法（讲授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、职业游戏、试听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修）培训中应注意的问题1 .培训工作必须与组织目标相结合2.上级管理者必须支持并参与培训工作3.教员问题4.学习是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需求 6.培训方法必须有效7.理论与实践必须相结合第五篇领导工作第十 三 章 领 导 工 作概述

46、名词解释1.领导工作：是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。2.移情作用：是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所说的，就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。问答1.领导工作的实质和作用领导工作的实质就是施加影响力【来源于两类：1.正式的权力或职位的权力（又分为奖赏权力、强制权力、合法权力）2.个人的权力或非职位权力（又分为专家的权力、榜样的权力）。工 使 之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目

47、标的实现。领导工作的作用1.有效、协调地实现组织目标2.有利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标结合2.领导工作的六个原理指明目标原理、目标协调原理、命令致原理、直接管理原理、沟通管理、激励原理3.有关领导的理论的要点和结论领导性格理论个性特征：才智、首创精神、督查能力、自信心、适应性、决断能力、男性一女性、成熟程度激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求一一结论：才智和自我实现对于取得成功关系重大；要指挥别人的权力的概念并不很重要；督查能力基本上是指运用管理职能来指挥下级的能力；男性一女性这一特征与管理成功与否没有多大关

48、系。领导行为理论1 .领导连续流2.利克特的四种管理模式：I”利用的一命令的”（独裁、利用职权）n“温和一命令式的 （向下属征求一些意见和想法，并允许把某授予下属）m “商议式的”（征求、接受和采用下属的建议）iv”集体参与法”3.四分图理论：由美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出（图一）-4.管理方格图：布莱克和穆登于1964设 计 的（图二）图一低度体制高度体谅高度体制高度体谅低度体制低度体谅高度体制低度体谅低图二高领导权变理论（情景理论）基本原理让工作适合管理者职位权力：指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。任务结构：指的是任务明确程度和人们

49、对这些任务的负责程度上下级关系：从领导者的角度来看是最重要的，因为上下级关系影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而乐于追随他共同工作。结论：领导的行为是由情景决定的诊断领导风格的独特指标：LPC“最不愿与之共事的同事”的英文缩写。3.领导者的休养的内容和领导艺术领导者的休养1.懂得领导者的知识2.移情作用3.客观性4.自知之明领导艺术问题1.决策艺术2.用人艺术3授权的艺术4.指挥和激励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.领导变革的艺术第 十四章团队名词解释1.团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人问答1.团队给组织和个人带来的好处给组织带来的好处一一1.协同过程设计或问题解决2

50、.客观分析困难和机会3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动生产率的提高5.更大的创新6.运营成本的减少7.增加对组织使命的承诺8.对变化更灵活的反应9 人员离职流动率及缺勤率的降低给个人带来的好处一一1.问题解决技能的提高2.个人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深 4.培养未来领导角色的新技能5.工作生活质量的提高6.满足感和认同感 7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。2.团队的几种类型团队最基本的类型有：过程改进团队、工作团队、自我管理团队过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。团队成员为了实现一个特定目标而走到一起，由一个完善的项目计划指引，并以协商的方式开