某公司人才梯队培养方案.docx

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1、某公司人才梯队培养方案 第一篇：某公司人才梯队培育方案 人才梯队建设及人员培育方案草 一、目的： 为保证将来在同行业内的竞争优势，需加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培育人才，从而满意企业长期进展的人才需求。 二、培育方向与目标： 1、培育方向：培育一批具有良好理论学问背景、较高素养与修养、有激情与创新实力，有剧烈的事业心，富有工作激情，认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。 2、培育目标：绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。 三、适用对象： 1、绩优人才： A、现有岗位的精英或骨干型员工需重新盘点和评估； B、新

2、进具备良好职业背景及工作阅历的员工。 2、潜力人才： 应届毕业或毕业1-2年有培育、提升价值的优秀全日制本科毕业生，专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。 四、培育支配： 1、绩优人才： 2、潜力人才： 五、培育权责 六、后备人才核心胜任实力及胜任素养 胜任实力： 胜任素养： 1、 踏实、敬业精神； 2、灵敏性； 3、责任心； 4、使命感 人力资源部 2022-6-26 其次篇：储备梯队人才培育方案 张家港市第一人民商场有限责任公司 储备梯队人才培育方案 文件编号： 一、目的 为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动宽阔职工的

3、学习和工作主动性，给我公司职工供应一个进展和晋升的平台，并为公司战略性培育和储备梯队人才，经公司探讨确定，特制定本方案。 二、范围 1内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。 2外部聘请：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必需首先经储备培训。 三、方案细则 1内部员工储备、晋升基本条件： 1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成果优异； 1.3 在工作过程中，表现出剧烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性高之员工优先； 1.5 特殊人才的引

4、进、储备由董事长确认后可予执行。 2梯队人才储备原则 2.1向上原则：全部被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调； 2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，假如出现多位竞争者，雷怜悯况下则现职位低者优先； 2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，假如出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位； 2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，假如出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。 3根据公司进展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。 3.1每年6月和12月底之前，各个部

5、门须有明确的岗位分析与人员需求初步支配； 3.2 各部门的人力资源支配须符合公司进展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位依据即时聘请、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才支配数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4储备梯队人才名单产生 4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门举荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，举荐本部门员工被举荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完

6、好的梯队人才推自荐表，报人力资源部，由人力资源部支配后续面试、笔试； 4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5储备梯队人才名单确认 5.1全部储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1储备梯队人才条件是否符合；2内部产生的储备梯队人才考核成果、所受培训时数以及培训考核状况，员工档案中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的状况下，按总成果排名； 5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。 6储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升 6.1全部储备梯队人才依据人力资源部排定的培

7、训支配执行，有考核的，必需接受考核，并考核成果干脆影响最终晋升与否； 6.2全部储备梯队人才由人力资源部干脆负责，但是储备梯队人才在人力资源部支配到部门实践培训的时候，必需听从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，干脆对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响； 6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别支协作适的“师傅结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成果列入“师傅的年终考核、晋升根据； 6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹支配，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以主动

8、协作； 6.5“师傅的反馈将干脆影响储备梯队人才的晋升； 6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成果合格者于次月起先赐予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。 6.7储备梯队人员全部受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的员工培训档案中。 7储备梯队人才的管理 7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据员工手册或奖惩制度，被惩办B级以上者，马上回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部聘请的储备梯队人才解除劳动关系。 7.2储备梯队人才在受训过程中，依据公司员工手册被嘉奖者，将被在最终考核中，赐予加

9、分。建议原则为：加分比例 = 一般员工嘉奖分值的两倍。 四、相关文件 1梯队人才推自荐表 2员工培训档案 五、文件说明 1本文件自发布之日起生效 2本文件的说明权归人力资源部 第三篇：人才培育与梯队建设方案 人才培育与梯队建设方案 第一章 总则 第一条 目的建立和完善人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配以及岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人才培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续进展供应智力资本支持。 其次条 坚持“内部培育为主，外部引进为辅的培育原则，并实行“滚动进出的方式进行循环培育。 第三条 人才培

10、育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行的人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培育组织体系-建立“统分结合的人才培育体系，职能部门公司作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育支配的具体实施，人力资源部作为人才培育的组织协调，部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育支配的统筹支配。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才

11、调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培育的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围-各职能部门及部门公司 其次章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 一学问阅历和工作业绩：基于“学问全面、阅历丰富、业绩精彩的员工综合素养较强，并且服众的假设。 二关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的；高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质

12、导致了他们的高绩效的假设。 关键资质： 1、沟通实力； 2、分析推断实力；3支配组织实力； 4、管理限制实力； 5、应变实力； 6、执行力； 7、创新实力； 8、领导实力； 9、决断力； 10、人际关系实力； 11、团队合作实力； 12、承受压力的实力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 三综合素养和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合实力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、 综合素养和潜质以平常考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条 关键岗位继任者甄选，根据

13、当前或将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的2030%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，假如内部没有合适人选，可考虑以外部聘请的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选，由各单位根据 甄选条件进行初步提案，并由 人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素养测评人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培育与开发支配跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核报公司办公会备案。 第十三条 后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人

14、名单人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培育综合实力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际状况确定。 第十六条 轮岗比例 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上沿专业进展的人员可另行考虑。注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 全部后备人才必需在

15、轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部特聘人员除外。 第十八条 轮岗审批 1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案部门公司、财务管理部审核人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源部审核报总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必需将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的根据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告总结交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据绩效考核管理方法进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调

16、整、效益分红挂钩。 第四章 内部兼职 其次十条 兼职目的：增加对其他单位和部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为部门培育和储备人才。 其次十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 其次十二条 兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 其次十三条 兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。 其次十四条 兼职形式和职务内部兼职只能实行跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 其次十五条

17、工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作支配由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总支配，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作支配应报派出部门备案。 其次十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系照旧隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，公司审核，人力资源部备案。 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明 确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供应良好的工作环境和条件，并且有责任支配兼职人员的工作。 第五章 人才调配 其次十七条 调配目的：消退各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流淌，优化配置

18、内部人力资源。 其次十八条 调配原则 1、 符合部门人力资源整体进展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人实力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司单位和新项目的人力资源需求。 其次十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必需向内部引进或难以通过其他途径获得的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求缘由，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出聘请启事或干脆从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源部有最终裁决权

19、。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导支配，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。 第三十三条后备人才每年必需接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。 第三十三条 在职培训 第七章 考核与评价 第三十四条 目的增加各单位人才培育意识，促使各单位明确人才培育的重要性和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选

20、拔、培训及轮岗支配的实施、支配的落实、人才培育的相对数量等。具体考核方式、指标及嘉奖方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培育责任人各级中高层经理作为人才培育对象的相关责任人有义务对本单位人才培育对象进行指导，没有培育合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培育对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才供应进展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素养。 第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。 第四十一条 晋升条件参照集团和部

21、门管理制度以及其他相关制度执行。 第四篇：人才培育及梯队建设方案 人才培育与梯队建设方案 第一章 总 则 第一条 目 的 建立和完善公司人才培育机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配,合理地挖掘,培育后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续进展供应人力支持. 其次条 原 则 坚持内部培育为主,外部引进为辅的培育原则. 第三条 人才培育目标 坚持专业型培育和综合型培育同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内驾驭较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面学问,有较高管理水平的人才. 第四条 人才培育组织机构及主要职能 (一)集团成立人才进展管理委员会

22、,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担当,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员. (二)所辖公司成立人才进展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担当,副组长由行政人事分管领导担当,其他为成员. (三)各职能部门作为人才培育的基地,负责人才培育对象的初步甄选和人才培育支配的制定与实施,行政人事部作为公司人才培育的组织协调部门,负责人才培育规划,人才甄选标准和程序的制定. 第五条 适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 其次章 后备

23、人才的甄选与培育 第六条 人才梯队与后备人才 (一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内进展为一级梯队的人才称为A库人才. (二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内进展为二级梯队的人才称为B库人才. (三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内进展为三级梯队的人才称为C库人才. (四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有

24、着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等. (五)重点培育对象为A,B库人才. (六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类. 第七条 后备人才甄选条件 (一)学问阅历和工作业绩: 学问全面,阅历丰富,业绩精彩,综合素养较强,并且服众. (二)考核的关键资质: 1,沟通实力; 2,分析推断实力; 3,支配组织实力; 4,管理限制实力; 5,应变实力; 6,执行力; 7,创新实力; 8,领导实力; 9,决断力; 10,人际关系实力; 11,团队合作实力; 12,承受压力的实力. (三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向 3,健康状况 (四)各级后备人才的核心素养: 1,A库人才:

25、 资源整合实力,事业心,影响力,决策力,系统思索实力等. 2,B库人才: 团队管理实力,独挡一面的实力,专业及学习实力,敬业及责任心,目标导向等. 3,C库人才: 专业与学习实力,解决问题实力,敬业与责任心,环境适应实力,团队协作意识等. (五)甄选方法: 1,基本条件通过个人材料进行分析. 2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现. 第八条 甄选细则 (一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及进展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息状况. (

26、二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培育支配.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出缘由.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部举荐人选. 2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才进展委员会审定. 3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才进展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才进展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案. 4,C库人才由对应各中心,部门

27、负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才进展管理小组进行审定. 5,每个关键岗位供应12名后备人才. (三)培育方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际状况,为其制定针对性强,具体切实可行的提升培育方案.A库人才及集团B库人才的培育方案报集团人才进展管理委员会审批,集团C库人才培育方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培育方案报人才进展领导小组审批. 2,培育方式包括参加培训课程,轮岗培训,接着教化以及其他方式. 3,各种培育方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则. 4,各所辖公司行政人事部协作,关心后备人才培育支配的实施,跟踪和反馈

28、,集团人力资源中心负责整个集团的培育支配实施状况的跟踪与监督. 5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,好用性及目的性强,并做好培训后的考核. 6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培育侧重于为其供应宽口径的轮岗支配,按后备人才的梯队层次有支配的制定部门,跨公司的轮岗熬炼,使其了解集团的生产经营状况,培育其沟通协调及适应实力,让其积累多个岗位的工作阅历,为后期的职位晋升打下良好的基础. 6.2轮岗决策要与继任支配结合,要有明确的业务或进展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月. 6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由

29、人才进展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才进展管理委员会审批. 6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才进展领导小组审批,集团的由人才进展管理委员会审批. 6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批. 6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才进展领导小组审批. 6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批. 6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必

30、需将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的根据. 6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应马上提交书面报告(总结)交轮岗双方单位. 6.4.3全部人员的轮岗都必需报行政人事部备案,A,B库人才还必需报集团人力资源中心备案. 7,接着教化: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的进展方向,选派具有较高进展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与接着教化. 7.2接着教化必需拿到相对应的证书或文凭. 7.3主要适用对象为A库人才. 8,其他形式的培育: 针对特殊专业的岗位选择合适的培育方式进行,具体根据岗位的进展需要进行. 9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库

31、人才的后备人才,逐步完善内部造血机制. 10,建立后备人才培育档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培育档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培育档案的建立与管理. 10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议. 第三章 具体实施要求 各中心,部门,所辖公司必需将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周) 主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工. 第十条 人才盘点阶段(一个月) 按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的 人员编制状况. 第十一条 选

32、拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月) 根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才确实定,建立人才库. 第十二条 制定培育方案阶段(半个月) 由各级梯队现职人员根据其后备人才的实力现状及进展方向,提出具体的培育方案,并明确每次培育方案的目的. 第十三条 培育方案的组织实施(工作) 由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行协作,要求做好每次方案实施后的效果评估. 第十四条 总结 每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作支配. (注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.) 第四章 考核与评价 第十五条 考核对象 各级

33、梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司 第十六条 考核周期 考核周期为一年. 第十七条 考核内容 (一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,支配的落实,人才培育等的实施状况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才进展管理委员会核定. (二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培育工作的实施状况,其中一级梯队由集团人才进展管理委员会负责组织,二级梯队由人才进展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织. (三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培育结果及进步状况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才进展管理委员会审定;B,C库人

34、才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才进展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案. 第十八条 考核结果 (一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%. (二)后备人才综合考评成果为优秀的,在晋升,培训机会等方面赐予优先考虑;考评成果为满足的,可以再赐予适当的培训及轮岗机会,关心其提升实力;考评结果为欠佳的,取消其后备人才资格,退出后备人才培育支配,并重新选拔. (三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升. 第五章 附 则 第十九条 本方案由人力资源中心制订,说明和修订. 其次十条 本方案自

35、下发之日起正式实施. 第五篇：某公司人才梯队建设管理制度 人员培育与人才梯队建设管理制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司人员培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选支配以及岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人员培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续进展供应人力资本支持。 其次条 原则 坚持“内部培育为主，外部引进为辅的培育原则，并实行“滚动进出的方式进行循环培育。 第三条 人员培育目标 公司人员培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行的培育政策，即公司培育专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的

36、技术人员指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面学问，有较高管理水平的人。 第四条 人才培育组织体系 公司建立“统分结合的人才培育体系，公司各职能部及生产车间作为人员培育的基地负责培育对象的初步甄选和人员培育支配的具体实施，行政部作为公司人员培育的组织协调部门负责人员培育规划、人员甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育支配的统筹支配。 第五条 主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、在职辅导、在职培训； 5、人员培育的考核评价； 6、晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司各职能部门及生产车间。 其次

37、章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 一学问阅历和工作业绩：基于“学问全面、阅历丰富、业绩精彩的员工综合素养较强，并且服众的假设。 二关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的；高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效的假设。 公司十二项关键资质： 1、沟通实力； 2、分析推断实力；3支配组织实力； 4、管理限制实力； 5、应变实力； 6、执行力；

38、7、创新实力； 8、领导实力； 9、决断力； 10、人际关系实力； 11、团队合作实力； 12、承受压力的实力。 注： 1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。 2、参考12项资质定出23项共性指标，再根据分类选出23项特性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。 三综合素养和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合实力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素养和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

39、 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司当前或根据将来进展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，假如公司内部没有合适人选，可考虑以外部聘请的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司为应对将来进展转变而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培育潜质的人员。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各部门向行政部提交关键岗位及继任者名单行政部组织对候选人进行综合素养测评

40、行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培育与开发支配跟进和实施关键岗位继任者候选人开发支配。 第十三条 后备人才甄选程序 各部门向行政部提交后备人才候选人名单行政部组织对提交的名单进行综合评定行政部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培育潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员，目的在于为公司培育综合实力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际状况确定。 第十六条 轮岗比例 1、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 2、后

41、备人才 90%以上沿专业跑道进展的人员可另行考虑。 注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员特聘人员除外。 第十八条 轮岗审批 1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批报行政部备案。 2、跨部门轮岗：由各部门提案行政部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案财务总监审批报行政部备案。 4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案人力资源部审核报总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必需将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的根据。 2、轮岗

42、结束后，轮岗人员应马上提交书面报告总结交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 第四章 内部兼职 其次十条 兼职目的 增加对其他岗位和其他部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。 其次十一条 适用对象 基层中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。 其次十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的管理。 其次十三条 兼职周期 兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 其次十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能实行跨岗位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副手为主。 其次十五条 工作开展方式 1、兼职人员在本部门兼职的工作支配由部门负责人与兼职人商定，并由部门负责人考核。在其他部门兼职的，由兼职所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门