【教练技术】组织教练模型汇总.pptx

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1、组组 织织 教教 练练 模模 型型 汇汇 总总专案教练经营策略驱动教练文化拓展教练有组织教练1、组织教练层级个人集体系统确定组织当前的教练阶段检查表层级层级1：专专案教案教练练各部门和人力资源组织 利用外部教练满足个体 领导者的需求个体领导者的教练侧重 满足弥补领导力缺口组织的教练常常会从表 现较差的员工开始一个重要期待就是保留 有潜力的领导者层级层级2：有有组织组织教教练练管理更加集中，对于教 练的范围、规模和投入 具有一定认识制定教练政策，用于保 证质量教练侧重用过新任务或 挑战性的任务促进领导 者开发并对其加以支持从内外部教练的权重来 看，更侧重于外部教练层级层级3：拓展教拓展教练练教练

2、式对组织领导者们 的预期，这体现在绩效 与报酬体系中对专门培训的内部交流 进行高级开发，强调内 外部结合，并普遍应用 于组织教练使用匹配并支持人 才管理和领导力发展系 统大量使用团队教练进行 开发和变革管理层级层级4：教教练练文文化化教练被视为一种关键的 组织能力，可推动实现 组织目标，如创新教练技术和行为成为人 们日常协作的期待方式采用多种教练方式并推 广至整个组织组织和高级管理层对教 练负有长期责任层级层级5：经营经营策略策略驱驱动动教练作为关键的内外人 际关系（比如销售）的 一部分，用于推动经营 策略在组织变革过程中，教 练成为一个重要杠杆CEO和高管团队对于教 练的充分参与和示范在 组

3、织内随处可见教练对话普遍应用在组 织内部，在各个级别的 策略开发过程中推动产 生创新思维和方案2、高管教练评估框架目目标进标进程程行行为变为变化化个人个人 直接下属直接下属团队团队和和结结果果内容先例有成效的HR高管教练评估七要素1、环环境境组织环境（如发展氛围）老板的支持教练对象的承诺近期工作或公司的改变其他发展活动2、前提、前提教练对象、教练和评估者的资料参与教练的原因承诺准备程度3、流程、流程教练过程频率和时长对目标达成的支持对教练的满意度4、教、教练练 教练过程中，教练对象对教练行为的看法5、目、目标进标进度度6、行、行为为改改变变7、结结果（个人、直接下属、果（个人、直接下属、团队团

4、队）高管教练评估结果框架-表1个人个人直接下属直接下属团队团队/组织组织公司公司关注他行为改变后有何变化教练对象的改变通常会直接 影响其直接下属关注教练对象行为改变后其 直接下属有何变化关注教练对象行为变化后其 领导的团队/组织有何变化关注教练对象行为变化后其 所属公司或部门有何变化表现领导力效果 整体表现 生产力工作质量 效率整体表现 生产力 工作质量 效率整体表现 生产力 工作质量 效率收益率 生产力 效率发展促进能力 留任率 责任提升 避免脱轨促进能力 留任率 责任提升 避免脱轨人才通道 留任率态度工作满意度 参与度授权 士气公司承诺 自信自我效能工作满意度 参与度授权 士气公司承诺 自

5、信自我效能工作满意度 参与度授权 士气公司承诺高管教练评估结果框架-表2个人个人直接下属直接下属团队团队/组织组织公司公司人际关系关系质量 沟通质量 决策质量关系质量 沟通质量 决策质量关系质量 沟通质量团队内部合作关系质量 沟通质量团队内部合作业务指导 结盟 承诺指导 结盟 承诺客户服务 客户投诉解决客户投诉的时间 客户保留及增长销售增长 收入变化率 营业利润率内部内部 教教练练教教练练的的 直管直管经经理理HR客客户户的的 直管直管经经理理客客户户3、内部教练的管理界限和道德难题教教练练 实实践践经经理理教教练练督督导导4、CCL的RACSR的教练模型成果支持挑战关系关系关系关系关系关系关

6、系 设定界限 建立信任评估评估 创建意识激发求知欲和洞察力支持 倾听理解 引导参与挑战挑战想法和假设 促进实践成果 设定目标5、确定高潜领导者开发活动课程的CCL“评估、挑战和支持”模型评估、挑战和支持一个 团队或组织，涉及他们 如何相互理解，打破界 限限制，携手共进并实 现目标。评估、挑战和支持高潜 领导者的加速发展计划，满足目前和不久的将来 的战略和业务重点。关 注当前，规范和目标的 方向、调整和责任。评估、挑战和支持集体 的加速发展计划，理解 新的模糊的情况。关注 对集体能力的领导，在 不断变化和不确定性实 现意义构建、真实性、谦逊、连接、敏捷性和 复杂性，评估、挑战和支持高潜 领导者的

7、加速发展计划，理解新的模糊的情况。专注个人的模式和能力，实现意义构建、灵活学 习、社交网络和信息资 源配置。“已知的现在”“未知的将来”环境容量个人集体发展机遇用经验教训开发高潜领导者“已知的现在”“未知的将来”环境容量个人集体发展机遇跨越跨越边边界界组织内部 与其他组织与外部利益相关者创创建建变变化化项目或工作组 新举措在不同的（企在不同的（企业业）文化中工作）文化中工作兼并、收购、合资企业危机危机业务或财务 组织传闻 国家安全创创建建变变化化修复它还是转变 组织发展或裁员在不同的文化中工作在不同的文化中工作事事业业受挫受挫被解雇降职。错过升迁或机会 伦理困境误误区区对个人的影响误误区区对组

8、织的影响不随和的人不随和的人范范围围增加增加首要监督工作 增加监督范围 一般管理工作岗岗位位轮岗轮岗或或转变转变跨职能转变 跨区域调动跨公司职业转变早期的生活和工作早期的生活和工作父母和其他家庭成员老板和上司老板和上司非工作指非工作指导导课程作业和培训 自我发起组织赞助用SWOT分析法分配教练与发展的角色和责任高管高管领领导导控制过于宽泛的文化资源 董事会网络领导力文化的领导者人力人力资资源源经经理理有关领导力开发领域和资源方 面的知识企业级网络价值观和软、硬技能高管高管领领导导巨大：为高潜能领导开发领导 力开发文化企业长期成功人力人力资资源源经经理理重新定义角色和责任分配长期资源与高管领导开

9、发新的战略合作 伙伴关系高管高管领领导导时间或想法分享领导者应富有远见，知道很多 想法超越硬软技能的软技能人力人力资资源源经经理理预算约束，对资源需求的权限可被视为“照顾人才”/非核心 战略高管高管领领导导持不同看法的董事会多样化承诺/高管领导层执行不 力人力人力资资源源经经理理有关领导力、人才和人力资源 的高层领导思维模式在发展高潜能领导者方面缺少 对角色和责任的明确分配优 势劣 势机 会威 胁卓有成6、自我反思：评估你自己自我评估将帮助你更有意识地知道你将如何把教练活动整合到你的组织，并决定自己作为一名HRBP教练如何成长和发展我们建议你评估你的反馈和教练技能的水平、你作为一名教练的经验、

10、你的信心水平，以及你的组织对你的支持和认可的水平 在下面的描述中，当你看见符合你自己，请在每条线上画一个十字，然后每个十字项链以获得一个概览。技能没有表现出技能经验信心组织 认可之前从未接受教练不确定如何开始自上而下、反馈和教练 文化不佳由认证机构评估的熟练的教练技能5年以上专业教练经验喜欢挑战和尝试冒险教练是你工作职责及能力结构中的 一部分一旦你连接的十字，请继续完成下一步：回想自己的长处和发展情况，并探索继续发展。1 教练技能包括：建立亲密关系，提供反馈，通过积极倾听、改变措辞、质疑和提供支持等方式对员工进行评估和考验。教练经验和能力不成功成功发 展 以 反 馈 为 特 点 的文 化展 示

11、 教 练 技 能满 足 来 自 有 意 愿 并 很 容易 接 受 教 练 的 个 人 的 需求教 练 业 务 领 导 者教 练 管 理 团 队系 统 内 部 的 教 练 活 动-多 级 别 干 预 措 施HRBP教练 初学者具有良好教练 技能，经验丰 富的HRBP最低水平的 熟练程度最高水平的 熟练程度1 教练技能包括：建立亲密关系，提供反馈，通过积极倾听、改变措辞、质疑和提供支持等方式对员工进行评估和考验。7、社会身份图：教练用工具说说明明：画出属于你自己的社会身份图，可以搞清楚你是怎么看自己的。你 可以看到自身的表面身份及深层身份。在探究自己和他人如何认识 作为领导的你，在这个问题上非常有

12、用。根据下面指示画出自己的身份根据下面指示画出自己的身份图图：1、外层大圈，写出你获得的身份：天生或后天被动获得的，如国籍，年龄，性别，身体条件，某些家庭角色，宗教等。2、第二层圈内，写出所有你选择的身份：职业，爱好，政治倾向，居住地。3、在核心圈内，写出你的核心特质：性格，行为，信仰，价值观，不同于人的技艺。（选出那些持续较长时间，或对今天的你影响较 大的特质）。核心选择的获得的利用社会身体图进行教练的问题观察身份图，你看到了什么趋势；把最重要的身份圈出来；在工作中，你作为领导，能在多大程度上真实显示这些身份？哪些身份有助于你在工作中建立人际关系？哪些身份阻碍了你在工作中建立人际关系？是什么

13、让你这么想的？这些身份是你在工作中试图隐藏么？这对你和你身边的人有什么影响？有没有哪些身份是你的团队成员或你的上司和同事企图在工作中隐藏的？在他们试图隐藏身份时，你的角色是什么？你怎么样才能制造一个安全的工作场所让他们隐藏自己的身份？你的哪一个社会身份具有较大权力和优势？你的哪一个社会身份带有较弱权力和劣势？8、LAD框架（在跨文化教练中使用）触发事件更多建议、合作与承 诺组织成果教练和教练对象的思维方式和环境的相互作用个性社会（个体和集团）身份组织环境民族文化组织环境领导力行动领导角色要求SIT冲突社会身份社会大环境地质断层线外溢效应外溢效应9、全球经理人能力金字塔全球知识临届特性诚信虚心好

14、奇心坚韧留心交流人际技能建立信任 和交流跨文化合作认知复杂性属性和导向全球思维模式世界主义形成社区和 社会资本构建系统 技能领导变革 培养创新做复杂的伦理决策影响利益相关者卓有成效的10、跨文化理解力培养：教练框架民族中心主义阶段我们的文化=现实的核心差异避免封闭的 或地域性思维模式民族相对主义阶段我们的文化=现实的核心差异 寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法注意：民族文化=民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。（负面）-文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）差异体验-（正面）框架LowCQ HiCQ排他跨文化学习（-）包容跨文化学习（+）否认我们 的文化=唯一实现 忽略

15、差异防御我们 的文化=唯 一好的文 化 负面评 价差异最小化我们 的文化=通 用文化差异 重要性最小 化接受我们的文化=集中世界观之一，接受尊重差异，不一定认同调整拓展世界观，包容其他概 念，根据差 异进行调整整合自我体验拓 展，在世界 观之间转换，整合差异利用差异基于自 己和他人的文化 资本化，对差异 进行综合，欢迎 并包容差异11、跨文化教练综合过程模型重在跨文化理解（X-C）教练关系（R）跨文化教练关系的特质-密切关系和信任 客户和教练特点及符合协作及角色说明对影响这种关系的其他因素的意识结果（R）跨文化教练文化教练式业务策略的推动力针对性跨文化培养 学员需要挑战（C）评估（A）支持（S

16、）各种培养经理学员准备情况及学习能力12、创新领导力会话（CCL）工具箱责任目标愿景人际关系参与价值观反馈倾听询问评估、挑战、支持领导力学习曲线心理模型情商思维模式做知是你+我13、评估一个团队的有效性（你看得见的和看不见的）生产的 出的产出个人学习及 满意度未来团队 可行性任务和人际 凝聚力共同的思维模式（关于彼此、任务和目 标、工具和资源、过程）团队学习生产“状态”有效的结果行为过程寻求反馈请求帮助讨论过失与错误共享信息实验沟通任务和人际冲突管理协同合作目标设定和绩效管理规划和任务协调14、一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷要求低（

17、如：项目开始，年始）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）由团队领导者进行并由团队共同承 担的持续性团队教练团队解散（如：项目团队）形成由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练成员导向，形成章程/目 的、规范，围绕目标和 角色加强团 队配合加强团队配 合，进行目 标设定和反 馈，鼓励团 队学习并团 结一致工作开始时：设定目标，进行规划需求不断增 加时：排序，制定应变计 划随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测，完善目标，持续定位随着工作接 近尾声，或 计划暂停时：对学习和配 合情况进行 回顾和反思团队教练生命周期工作周期15、领导力变革与管理变革的平衡框架战略驱动力引起变革的挑战愿景核心能力 及DAC系统结构和过程业务战略战略实施内部到外部外部到内部管理变革领导力变革领导力策略领导力文化信仰及实践具有适应性和创造性 人员系统技术解决方案和操作系统16、多层次领导力解决方案第一个月第28个月（或者第12个月）每个月伴有领导力教练支持的领导力提升活动补充机会：服务学习、变革项目或实习项目总结领导力 教练培训青年领导力 提升历程领导力 提升历程