绩效管理从入门到精通.pptx

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1、绩效管理：从入门到精通目录CONTENTS01入门篇02提升篇03精通篇1.1绩效管理的主要目标1.2绩效考核管理体系第一章绩效管理与绩效考核1.1绩效管理的主要目标1.1 绩效管理的主要目标 绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。1.1.1了解绩效考核与绩效管理公司分层绩效管理系统1.1 绩效管理的主要目标 绩效管理是一个完整的管

2、理系统，事前计划、事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则是绩效管理中的关键环节。公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、职责履行情况并将评定结果反馈给员工。1.1.1了解绩效考核与绩效管理绩效管理循环确定绩效管理的目的建立工作期望过程监控与辅导设计评价体系绩效改进指导制定绩效改进计划绩效考核实施绩效结果反馈1.1 绩效管理的主要目标 利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力 利用绩效管理优化组织管理 利用绩效管理改进人员管理1.1.2绩效管理的核心价值1.1 绩效管理的主要目标 绩效管理

3、与职位分析 绩效管理与培训发展 绩效管理与薪酬管理 绩效管理与招聘配置1.1.3绩效管理的功能定位愿景、使命、价值观企业战略 战略目标 业务流程组织目标分解员工绩效管理组织体系职位体系人力资源发展战略能力素质模型培训发展 薪酬管理 招聘配置人力资源管理体系绩效管理在人力资源管理体系中的定位*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它1.1 绩效管理的主要目标 企业价值链与人力资源管理体系 价值创造 价值评价 价值分配1.1.3绩效管理的功能定位企业价值链与人力资源管理体系人才获取培训开发 绩效考核任职资格职位评估组织权力经济利益价值创造价值评价 价值分配创

4、造要素 创造源泉 评价工具分配形式1.2绩效考核管理体系1.2 绩效考核管理体系 公开开放原则 公正客观原则 系统连续性原则 反馈改进原则1.2.1绩效考核的原则 考业绩 考能力 考态度1.2.2绩效考核考什么能力 态度 业绩1.2 绩效考核管理体系 制定绩效计划和指标体系 绩效实施过程管理 绩效考核与评估 绩效反馈与面谈 绩效结果应用1.2.3绩效考核（管理）基本流程绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效计划和指标体系绩效实施过程管理绩效结果应用绩效管理基础流程绩效管理基础流程*小贴士：延伸阅读P14 华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力2.1绩效目标的设定2.2绩效指标的设定2.3绩效的衡量标准

5、2.4绩效指标的权重第二章绩效计划制订2.5绩效行动计划2.6绩效计划的沟通2.1绩效目标的设定2.1.1绩效目标的设定依据目标分解 考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。公司战略销售部门分解战略销售员工分解战略抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规模领先者。市场份额X%，客户满意度X%合同金额优先，合同额达XX%，增长XX%；市场占有率XX%合同额XX%，增长XX%，新客户合同额占比XX%例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）2.1.1绩效目标的设定依据岗位分析

6、 寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以分解为：基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）目标 相应职责/岗位模块 关键要素建立导向冲锋的销售团队文化 员工关系/企业文化 销售团队文化规划 销售团队文化宣传 销售团队标杆建设建立销售激励体系 薪酬福利/绩效管理 激发型激励政策建设 压力传递的绩效管理政策销售团队能力提升 学习发展/培训管理 培训计划 培训时长 讲师队伍

7、建设 知识库建设 培训系统建设销售团队建设 招聘调配 销售队伍有效规划 核心员工稳定 招聘质量 招聘数量2.1.1绩效目标的设定依据流程分析 按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。战略主题 绩效指标 关键流程 关键流程绩效 可能涉及的岗位提高资产利用率总资产周转率应收账款管理流程应收账款周转率 销售经理过期应收账款比率 销售经理坏账比率 销售经理每位销售员应收账款周转率销售经理存货管理流程存货周转率 生产计划经理材料周转率 生产计划经理产成品周转率 生产计划经理/销售经理固定资产管理流程 在

8、建工程按期完工指标 企业发展部门2.1.2绩效目标的内容 绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓住核心工作，也增加管理的成本。2.2绩效指标的设定2.2绩效指标的设定2.2.1 绩效指标的设计原则SMART原则 明确的、具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达

9、到的（Attainable）现实的（Realistic）有时限性的（Time-bound）2.2绩效指标的设定2.2.2 绩效指标的选择 战略目标匹配 充分沟通 激励导向 当期利益和长期利益均衡 指标的有效性 指标的获取成本 指标的离散度2.3绩效衡量标准2.3绩效衡量标准2.3.1 绩效衡量标准的分类数 量（Q）成本(C)产品的数量 处理零件的数量 接听电话的次数 销售额利润 拜访客户的次数 支出费用的数额 实际费用的预算质量（Q）时间（T）合格品的数量 错误比率 投诉数量 期限 绩效的衡量标准一般可以从数量、成本、质量、时间等属性进行分类，一般称为TQCC，如左图某生产企业的绩效衡量标准示

10、意2.3绩效衡量标准2.3.2 绩效衡量标准的设计 线性增减法 阶梯评分法 直接扣分法指标名称 指标含义 指标标准 评分方法 信息来源 考核周期生产任务完成率 生产部实际完成任务量与计划数量的比例100%超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分总经理办公室 月度指标名称 指标含义 指标标准 基准标准 达标标准 挑战标准销售计划完成率 销售部实际完成销售额与计划销售额的比例100%80%100%110%指标名称 指标含义 指标标准 评分方法 指标权重 信息来源 考核周期设备保障率 因设备维修、备件更换不及时而引起的生产停线次数0次 出现1次，扣2分，扣完为止 20%运营部 季度线性增减法（

11、示例）阶梯评分法（示例）直接扣分法（示例）2.4绩效指标的权重2.4绩效指标的权重2.4.1绩效指标权重设计的原则 考核指标有510个，而每一指标的权重一般设定在530%之间，不能太高，也不能太低。越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。多数岗位来说根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则。20/80法则。指标权重一般都为5%的倍数2.4绩效指标的权重2.4.2绩效指标权重设计的方法 主观经验法 等级排序法 对偶加权法 倍数加权法 历史环比法2.5绩效行动计划2.5绩效行动计划2.5

12、.1绩效行动计划的作用2.5.2绩效行动计划的制订工作目标 权重 产品产量达到 30%产品质量合格率达到 20%百万元产值生产成本控制到 万元 10%人均产值提升率在%以上 10%小计 70%行动计划 权重 制定科学的生产计划并引进先进生产设备 10%引入目标成本管理 10%品管员工技能培训不少于5场，5小时/人 5%生产员工技能培训不少于3场，4小时/人 5%小计 30%例：某企业生产部经理绩效行动计划 2.6绩效计划的沟通2.5绩效计划的沟通2.6.1绩效计划的沟通要素制订绩效计划过程中双方的沟通要点1、公司整体目标2、本部门/业务单元目标3、本部门的重点工作策略4、对员工绩效目标的期望5

13、、对员工重点行动的期望6、需要什么帮助支持1、对绩效目标的认识2、对重点行动的认识3、当前的困惑4、可能面临的风险及应对5、需要的支持和帮助主管员工告知员工员工反馈2.5绩效计划的沟通2.6.2绩效计划的发布建议：对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。适用对象 发布方式 特点 不足中高层管理者年度/半年度大会 以动员为主，参会人员众多，信息发布的效率比较高，发布者个人的影响力可以充分的展示，各级管理者公开承诺，对团队士气和凝聚力有积极的提升。由于人员众多，双向沟通不是很充分。正式文件发布 以公示为主，正式、有权威性，方便员工查阅，对管理

14、者有承诺的压力。信息安全风险高，缺乏解读和双向沟通，对于绩效计划理解的一致性有风险。座谈、讨论会 以沟通为主，可以进行充分的互动交流，对绩效计划的理解可以达成更好的共识。在会后通过会议纪要进行传递。人数有限，效率较低、不够正式。中基层员工部门例会 各员工可以就各自计划进行交流，公开承诺，向员工传递了压力，也利于各团队内部的协同。团队需要有良好的合作氛围，内部邮件 操作便捷，覆盖面广，快速通达 保密性差，关键信息需要过滤宣传板报 形象生动，基层员工易于接受，对管理者有承诺的压力信息展示有限，信息受众有限绩效计划沟通和发布方式 3.1绩效过程的日常管理3.2绩效沟通与辅导第三章绩效过程管理3.1绩

15、效过程的日常管理3.1绩效过程的日常管理报告 观察 周边反馈1122 333.1.1绩效过程检查工作记录443.1绩效过程的日常管理3.1.2绩效计划进展展示姓名 绩效状态 绩效计划完成率XXX 20%XXX 备注：绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用、来表示，表示进展顺利，表示需要观察，表示要引起警示（也可以红灯、黄灯、绿灯来展示）绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，根据时间进展应完成的计划为分母，实际完成的进展为分子进行测算。绩效计划进展如要公示要注意员工对此的反馈看法，如果员工成员压力很大有较强抵触情绪，或者绩效标准的分歧较大，建议不要盲目进行。3.2绩效沟通与辅导3

16、.2绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导的内容包括对工作目标的重新审视、明确下一步的重点等，GROW（Goal-Reality-Option-Will）模型是企业中绩效沟通与辅导通常采用的重要手段。3.2.1绩效沟通与辅导的内容Goal1、重新审视当前目标2、就目标达成共识Reality1、当前阶段工作进展及风险2、经验和教训Option1、可能的方案选择2、未来的行动计划W ill1、提供所需要的帮助2、增强员工意愿3.2绩效沟通与辅导 绩效沟通的方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两种。3.2.2绩效沟通与辅导的方式沟通类别 沟通形式 沟通内容正式的沟通方式书面报告员工通过文字、图表等形式向上级领

17、导报告工作进展情况，常见的形式有周报、月报、季报、年报等会议沟通会议沟通适用于团队交流的性质，参加会议的人员能够彼此了解相互间工作进展的情况，上级主管也能传达企业战略目标等相关信息面谈沟通以面谈的方式进行沟通可以使主管和员工进行更深入的探讨，员工也有受到重视的感觉，有利于建立融洽的管理关系。非正式的沟通方式走动式管理主管人员在员工工作期间不定时到员工工位附近走动，交流或现场解决员工的问题开放式办公主管人员的办公室随时对外开放，在没有特殊情况下，员工可以随时与其沟通非正式会议组织民主生活会、茶话会、联欢会等，管理者和员工在轻松的氛围下进行沟通实时在线主管可以通过在线的方式随时和员工保持实时交流，

18、了解工作进展和问题4.1为推进绩效考核“松土”4.2员工绩效考核实施流程4.3绩效考核的组织与职责4.4选择合适的考核模式第四章绩效考核实施4.5绩效考核启动4.6员工绩效考核数据的收集4.7员工考核结果的确定4.1为推进绩效考核“松土”4.1为绩效考核“松土”影响方面 不良影响团队 一个不敢对员工分出三六九等的组织，看似一团和气，其实丧失了其战斗力，员工不知道什么是对，什么是错，会造成组织的迷失。员工 优秀人员不能被识别并得到激励，真正的高绩效者也失去了继续努力的动力，员工也由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发，其实真正优秀的人希望被考核，优秀的人才是考不走的，反而留下了一些明哲保身不求进

19、取的好好先生。考核流程 考核前期的过程沟通的非常重要，除了辅导和帮助员工之外，这同时也是一个期望管理的过程。我们要清晰的认识到，既然冲突不可避免，冲突越早出现对组织的影响越小。如果把矛盾转移到价值分配阶段，员工不知道因何被奖励，因何受处罚，为何得晋升，为何又被降级，由于没有管理好员工的期望，积累的矛盾在后端会集中爆发。人力资源流程 缺乏了员工绩效的评定，人力资源各个模块就会因为缺少绩效这个重要输入而失去了方向，所有人力资源模块的功能运作也成了无源之水。绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是一个容易激化矛盾的时刻。有些主管为了避免这种冲突，或是你好我好的平均主义，或是甚至干脆拒绝正面地给予

20、评价。长此以往，对团队和个人都会有很大的破坏。4.2员工绩效考核实施流程4.2员工绩效考核实施流程阶段 人力资源部 CEO/总裁 副总/分公司经理部门总监/经理数据提供部门开始绩效考核体系/流程、模式、方案设计绩效考核体系/流程、模式、方案审批收集审核下属员工绩效考核数据，提供考核建议提供支持数据发出启动通知主管和员工绩效培训审核各部门绩效数据并提供考核意见审核各副总及分公司的绩效数据并确认考核结果审核记录绩效考核结果分层向主管发放绩效考核结果与副总/分公司总经理绩效沟通与部门总监/经理绩效沟通与部门员工绩效沟通接受并处理员工投诉奖金评定 奖金发放沟通绩效结果应用于晋升/培训/任职资格等奖金发

21、放（财务）结束启动数据收集绩效反馈与沟通公示与投诉处理绩效结果应用拟制绩效分析报告审批绩效分析报告总结分析考核结果确定与部门总监/经理绩效沟通123456784.3绩效考核的组织与职责4.3绩效考核的组织与职责主体 角色 主要职责总裁 绩效管理重大事项的决策者 1.审批公司绩效管理办法2.将董事会的绩效目标分解到各业务副总3.审批职能总部的绩效合约或计划4.审批业务部门负责人的绩效合约或计划5.对工作业绩指标的目标值进行定期回顾和调整6.确定部门副总经理（含）以上人员的能力要求7.对部门副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决8.审批公司副总经理（含）以下人员的奖金分配办法总经理 业务领域内

22、绩效管理的负责人 1.传递公司对部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与所管理部门的负责人，制定并签署绩效合约2.对所管理部门副总经理以下人员的绩效申诉进行裁决员工的直接上级 绩效管理的具体执行者 1.与直接下属制定并签署绩效合约，并进行持续的绩效沟通2.评估直接下属的绩效，协调和解决其在评估中出现的问题3.向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效4.向人力资源总部反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见5.根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策员工 绩效管理的具体落实者 1.充分理解和认识绩效管理体系2.与直接上级沟通确定绩效计划，签署绩效合约3.以良好的心态与直接上级

23、进行绩效沟通4.既要肯定自己的优势，也要积极面对绩效实施过程中的不足，并努力提升自身能力，争取更好绩效某公司绩效管理职责分工（示例）4.3绩效考核的组织与职责（续）主体 角色 主要职责人力资源部 绩效管理实施的组织机构 1.改进完善公司的绩效管理体系2.提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具盒表格（包括各级管理者的能力评估表）3.组织职能总部部门工作业绩考核；组织业务部门和职能总部负责人的工作业绩考核工作4.组织部门副总经理（含）以上管理者的能力考核工作；组织职能总部副总经理以下管理者的能力考核 5.为部门副总经理（含）以上管理者确定能力考核中的各类评价者6.收集各种考评信

24、息、数据，汇总并统计绩效考核结果7.根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策依据和建议8.负责员工绩效投诉的受理和调查，并将调查结果提供给总裁或总经理决策业务部门 部门内绩效实施的组织机构 1.依据人力资源总部的绩效考核工作安排和计划要求，组织实施本部门内设部门和员工的工作业绩考核2.及时收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果3.向人力资源总部提供本部门内设部门和员工的绩效考核结果财务部 考核数据的提供机构 1.负责绩效目标设定的相关信息、数据的分析和提供2.负责提供相关绩效指标实际完成情况的数据某公司绩效管理职责分工（示例）4.4选择合适的考核模式4.4选择合适的考核模式

25、目标管理考核法 360度考核法 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核法 平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）考核法 基于素质的考核法4.4.1常用考核模式介绍4.4选择合适的考核模式4.4.2不同人群的考核模式不同人群因岗位特性不同推荐不同的考核模式：人员类别 推荐考核模式 主要考核内容通用 素质考核 岗位相关的基础素质高层领导 目标管理考核 年度经营任务完成情况中层管理者 平衡计分卡考核 本部门业务指标及团队管理任务销售人员 目标管理考核 销售任务，包括销售额、销售利润等研发人员 关键绩效指标考核 研发的质量、成本、进度等职能人

26、员 目标管理考核/关键绩效指标考核 当期重点任务、日常工作关键KPI生产操作 关键绩效指标考核 根据岗位职责设计达标标准，完不成“倒扣分”4.4选择合适的考核模式4.4.3绩效考核的周期高层领导的考核周期可以到一年，中层管理者可以到半年。管理类岗位指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。销售人员按照项目型或固定周期型进行考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，考核周期建议设置为季度或半年度。研发人员工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，一般宜采用季度的考核方式。职能类员工考核周期适宜于缩短到周、或月度，这样有利于及时奖励。生产操作类 如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情况，建议采取统一的考核周期的模式，对于规模较大的公司，则可以不同序列采取不同的考核周期 4.5绩效考核启动