卓有成效的管理者五项修炼讲义.ppt
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1、1 卓有成效的管理者的五项修炼2 德鲁克观点管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完全可以管理好自己。德鲁克3 为什么要成为卓有成效的管理者?从个人层面上讲,卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源,而成为卓有成效的管理者,已成为个人获得成功的主要标志。更为重要的是,现代社会的成功运转依靠管理的有效性,我们生活的品质也依赖管理的有效性,政府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。4 什么是卓有成效?“所谓卓有成效,就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。”换言之,卓有成效是一种资源转化手段,能够将资源转化成为企业的成果。记住六个字“化资源为成果”,
2、这就是卓有成效。掌握了将资源转化为成果的手段的人,就是卓有成效的管理者。英雄不问出处,拿成果来说话,“满意的客户就是企业有效经营的成果”。5 卓有成效管理者的五项修炼 五项修炼:时间管理、注重贡献、用人之长、要事优先、有效决策 提炼为五个关键词:时间、贡献、长处、要事、决策。五个手指,大拇指最短,代表时间,因为时间最短缺;食指代表贡献,我能贡献什么;中指最长,代表长处,我的长处何在;无名指代表要事,何谓要事;小拇指代表决策,卓有成效的管理者不在于做很多的决策,而在于做几个可以改变组织的决策,就能创造与众不同的成果。掌心是使命,学会五项修炼,一切尽在掌握之中。6 第一项修炼:时间管理7 我们为什
3、么要管理时间?时间管理是一种管理技术。我们为什么要管理时间?因为,我们做每一件事都需要时间。这意味着,我们的成就和效率是由我们的时间管理所决定的。我们必须管理时间,否则就无法管理其他事情。因此,时间管理是我们成为卓有成效的管理者的基础。8 管理者是组织的“囚徒”时间基本上不属于自己;被扑面而来的急事儿推着走,穷于应付;协作难,还不如自个干;被内部事务缠绕,脱离客户等等。如果不建立卓有成效的习惯,管理者注定“一事无成”。9 时间有三个特点:时间没有替代品。即使没有木材,我们仍然可以制造家具。但是,没有时间,我们将一事无成。时间无法储存。我们有金库、粮库、血库、人才库,唯独没有时间库。时间没有弹性
4、。从比尔盖茨到沃伦巴菲特,他们与我们的共同点就是每天拥有一样的时间:24小时。10 时间管理的四个步骤 1、界定任务 2、记录时间 3、管理时间 4、合并时间11 1.界定任务 界定任务是时间管理的准则。这一点德鲁克在他的卓有成效的管理者一书中并没有提及,但是2000年,他在给美国一家做e-learning的公司讲课时说,时间管理应该从界定任务开始。我认为,德鲁克是受科学管理之父弗雷德里克泰勒智慧的启迪,把界定任务作为时间管理的第一步。时间管理的本质是任务管理。时间是无法管理的,任务是可以管理的,这就是为什么界定任务是时间管理的准则。12 三个问题来界定任务 德鲁克建议,用以下三个问题来界定任
5、务:公司为什么付给我薪水?我怎么做才能对得起这份薪水?我希望得到的结果是什么?13 2.记录时间 每天从到办公室开始,记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录4周,如果每周工作40小时,计算一下,有没有将70%80%的时间用于完成工作任务,如果达不到,就说明你的时间管理出了问题。14 3.管理时间 管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。1)周期性的危机:比如冬季北方工厂的仓库经常着火,着火是例外管理,如何将例外管理变成例行管理?每年冬季来临之前,将明火远离仓储,避免第二年仓库着火,这就是将例外管理变成例行管理
6、,从而避免这种周期性的危机出现,节省管理者的时间。2)人员过剩:太多时间用于处理人际关系,这也造成时间的浪费。3)组织不健全:会议太多,管理者每天赶场,一天要参加8个会议。德鲁克说得好,要么开会,要么工作。4)信息不畅:需要的信息往往得不到,而没有必要的信息,就无法做出决策。没有决策,也就无法产生成果。15 管理时间的策略 策略一:取消浪费时间的活动 策略二:把活动委托出去 策略三:不要浪费別人的时间 策略四:取消由于管理不善导致的活动 策略五:人员精简 策略六:有效会议 策略七:信息不畅16 4.统一安排时间 善用时间,指把可以自由支配的时间,大块地投入到最重要的、最创造价值的任务当中。善用
7、时间,不是能把24 小时用得足足的并不是把最创造价值的任务塞进日常忙碌的间隙里,而是围绕它重构时间投入的习惯。卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间,他需要整块的时间来处理重要事务。德鲁克时间管理的三个关键问题:在我现在所做的所有工作中,哪些是根本没有必要做的?在我现在的所有工作中,哪些我可以做,别人也可以做?在我现在所做的所有工作中,哪些是我必须亲力亲为的?不但珍惜自己的时间,而且他也不占用别人的时间。17 两个时间管理工具 清晨六问:1.我今天的目标是什么?2.今天我如何安排自己的时间?3.今天我最重要的三件事是什么?4.今天我准备学哪些新东西?5.今天我准备在哪些方面进步一点点?6.
8、今天我如何使自己活得更健康、更开心?静夜六思:1.我是否完成了今天的目标?2.我今天的时间安排是否合理?3.今天我学到了什么?4.今天我在哪些方面做得还不太好?5.我如何才能做得更好?6.我明天的目标是什么?18 管理时间 1、对没有贡献的事情说不 2、确定优先顺序,只做重要的事情 3、集中整块时间,只做重要的事情 4、一次只做一件事情 事情三问法 1、能不能取消 2、能不能和别的工作合并 3、能不能用更简单的事情代替时间管理19 第二项修炼:重视贡献20 什么事重视贡献?重视贡献,是指:摆脱专长的限制,摆脱本部门的限制,关注如何为整体目标做贡献,关注如何为组织外部的客户创造价值。重视贡献不是
9、指工作勤奋,有执行力,贡献不是一个泛词,是有具体含义并具有引导性,重视贡献可以促成绩效、成果导向的行为 卓有成效的管理者很重视贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能贡献什么?”他强调的是责任。一个人如果只是埋头苦干,总是强调自己的职权,那么不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。相反,一个重视贡献、对结果负责的人,即使他位卑职小,也该算是“高层管理者”,因为他对整个机构的经营绩效负责。21 重视贡献是有效性的关键 重视贡献是有效性的关键。那么什么是有效的工作?就是按时做完该做的事,并取得成果!这强调的是认真做事,把事情做对,用心做事,把
10、事情做好。工作的有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作内容、水准以及有关影响;(2)自己与上司、下属以及同事的关系;(3)会议或报告等管理手段的运用。重视贡献是一种意识,也是一种视野,还是一种精神,更是一种修炼!只有对贡献有激情,不在乎回报的时候,才能坚持做一件事情,就像伟大的公司因为有一个贡献的理念,才可以持久的保持激情,在取得巨大的成功以后,接着日复一日的寻求更大的贡献。22 白莉安原则 判断一个人是不是管理者,不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者,而是看他做了什么,他对公司有没有贡献,他是否提供成果。白莉安是一家医院的护士,她本人没有什么特殊才能,她连护士长都没有当过
11、。但是,每次院中有关病人护理的事情需要做决定时,白莉安小姐都要问:“我们对病人是否已经尽了最大的努力?”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人,都痊愈得特别快。所谓“白莉安原则”,就是凡事都必须先问:“为贯彻本院的宗旨,我们真的做出了最大的贡献吗?”23 有效贡献的模型24 我应该贡献什么?我应该贡献什么?要回答这个问题,必须明确三个不同的要素:组织需要什么?考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观,我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献?最后,为了产生实质性的影响,必须达到什么样的结果?25 重视贡献三个关键的绩效领域 重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去,从而转移
12、到外部世界中去,只有外部世界才是产生成果的地方。贡献一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需要三个主要方面的贡献:它需要直接的成果;它需要树立并不断重申它的价值观;还需要为将来培养与开发人才。26 基于贡献的人际关系核心 良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”,强调的是绩效,而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系,那么其实只是脆弱的人际关系。27 建立贡献的人际关系 只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士和你之间彼此需要获得什么观念、信息以及知识。不要以为别人能看穿你的心思。当代心理
13、学的第一法则就是,对自己显而易见的事其他人未必知悉。所以写下彼此的希望之后,主动进行沟通和确认。不要陷入知识分子的傲慢,也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。(放弃所有占便宜原则,主动性、合作性、无条件态度。)28 基于贡献的人际关系的四要素 重视贡献是良好的人际关系的基础,也是推动变化的催化剂。人际关系不是做关系,而是因你自己重视自己工作的贡献,以及你与他人合作时的贡献,而产生的。互相沟通基于上级对下级式的沟通,是无法实现的。上级越是強行对下属灌输些什么事情,下属就越可能听不到正确的信息。下属会选择听自己愿意听的东西,而不是你说的东西。团队合作要确保你了解助手做事的优先顺序,并且确
14、保在你们谈话之后,双方坐下来,写一份两页纸的备望录。我做的事对谁有用!谁完成的事对我的工作有关,上级要确保下属与自己的优先顺序一致自我发展自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视。我需要什么样的自我发展?我必须掌握什么知识和技能,才能作出应该作的贡献?我应该在工作中发挥些优势?我必须为自己设定什么标准?培养他人 重视贡献的管理者也会鼓励其他人进行自我发展,不管他们是下属、同事,还是上级。这样的管理者设定的标准不是个人标准,而是以任务的需要为基础的标准。29 四要素之互相沟通:沟通合作常见问题 我学习了不少沟通技巧课程也看了很多沟通书籍,但是在实际工作中效果就是不佳;大家专业不同,经历不同,甚至文
15、化也不同,沟通起来很累;工作中各个部门间总是相互指责,每次开会都变成卸责指责的会议。30 四要素之互相沟通:合作中大多数冲突来源 不了解对方,有些人不知道对方在做什么工作;不知道对方如何工作;不知道对方集中精力做什么贡献;对方希望取得什么样的成绩。31 四要素之互相沟通:沟通不良不是原因 沟通不良是结果,不是原因。你的经理人要做的是要为彼此之间的关系负起责任,去发掘同事对你的希望,以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助,以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任,这样才能获得自然顺畅的沟通。”(为对方创造价值)32 四要素之互相沟通:有效沟通的成因 首先要铭记企业的主要绩
16、效是经济绩效。有效沟通的前提是能否给对方带来价值。有效贡献促成良好人际关系(相互沟通、团队合作、自发发展、培养他人),良好人际关系促成有效的沟通(一种感知、一种期望、造成需求、信息并非沟通)。沟通是一种感知;沟通是一种期望;沟通会形成要求;沟通和信息不同,并且大部分情况下这两者是相反的,但他们却互相依存。33 四要素之互相沟通:新技术对人际沟通的影响 新技术的发展带来了信息革命,这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了现在绝大部分信息已不再需要人来处理或传递。因此,在沟通过程中就不再会带上个人的见解,现在的信息可以说是纯粹的信息了。现在我们的任务是建立一种最低限度的,必不可少的沟通和交流,
17、而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只能通过直接的接触,不管是用语言还是用文字,才能达到互相沟通的目的。34 四要素之自我发展4 自我管理要求你做到:1.发现自己的长处2.认识到自己的工作风格3.判断怎样作出最大的贡献4.为工作关系负责5.为将来创造机会35 四要素之培养他人:激励下属常见问题 激励方法用了不少但是效果却不佳;新人来了没有多久,就提出辞职;每次激励公司都花了不少钱投入了很多精力,但是下属却不买账;我总是想帮助下属提升,但是他却埋怨我不信任他。36 四要素之培养他人:未来的雇佣关系 知识工作者把自己看成是“专业人士”,而不是“雇员”,与那些聘请他们服务的人平起平坐。知识社会是由初
18、学者和资深者构成的社会,而不是由老板和下属构成的社会。-下一个社会的管理 企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”,而合作关系(partership)的定义指出,在地位上,所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出,不能向合作者发号施令,他们需要被说服。因此,管理人的工作日益成为一项“销售工作”。37 四要素之培养他人:新人激励与保留 给他们宽松的环境,试错机会;平时给他们表现的机会,如给他们制定短期目标并协助完成;交流展示自己工作心得;让他们看到同龄人成就与差距:(包括比自己年长在五年以内的他人成就);与之信任的人一起工作;释放情绪;(对抗型运动,如篮球等)38 四要素之培养他人:
19、如何协助部属取得绩效 哪些事情已经做得很好?又有哪些事情他可能会做得更出色?他需要学些什么,可以使他的长处发挥得淋漓尽致?部属取得绩效的障碍是什么(绩效本身就是激励)?我的部属是否适才适所?绩效考核核心是发现优势,培养兴趣,培养产生意愿,让熟手变高手,找到需求点,自我优势激励,激发成就感。39 第三项修炼:用人之长40 什么事用人之长?扬人之长,是指:摆脱专门抓人短处的坏毛病,在日常工作中形成卓越的习惯:更关注别人能做什么,而不是不能做什么。有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长
20、处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。41 用人之长 卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候,是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处,而是为了充分发挥人的长处。德鲁克所说:“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”(Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.)领导力的发展,不应该只盯着补短板,更应该想方设法磨砺其长处,使长处真正变成突出的优势。42 如何做到用人之长?4 了解每个职位真正需要的能力(胜任力)4 认识、发现別人的长处4 将其长处
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