卓有成效的管理者解读培训.pptx

《卓有成效的管理者解读培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓有成效的管理者解读培训.pptx（112页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、卓有成效的管理者什么是管理者？管理者(manager)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第 1 章 卓有成效是可以学会的一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认

2、识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。第 1 章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗为什么需要卓有成效的管理者关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉

3、地做出贡献，自觉地追求工作效益。为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。因为有效性是工作需要！第 1 章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，不能仅以执

4、行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。在主管人员中，也许许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已。他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大的影响。谁是管理者管理者的决策可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。计划指导控制 组织第 1 章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是

5、，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者必须面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。第 1 章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性的认识卓有成

6、效可以学会吗对有效性的认识要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。我们当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人，但这两类人才难以找到。Future manager=superman通才可遇不可求，精而后博才是正确方向。对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。第 1 章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者管理者必须面对的现实对有效性

7、的认识卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗-管理者千差万别有的：性格外向超然世外，卓尔不群固执独断很胖生性豪爽能豪饮待人如家人具有学者风度也有的：令人敬而远之遇人羞答答因循附和很瘦总是心怀忧虑滴酒不沾严峻而冷若冰霜像是目不识丁卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。卓有成效可以学会吗有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策

8、事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第2 章掌握自己的时间时间是最特殊的一项资源。时间的供给，丝毫没有弹性。时间完全没有替代品。做任何事情都少不了时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。三个步骤管理者有效性的基础记录时间管理时间统一安排时间第 2 章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间时间对管理者的压力身为管理者，总有许多时间耗

9、用在毫无贡献的工作上，大部分时间都不可避免的浪费了。表面看来，每件事都非办不可，但实际上却毫无意义。时间也有被迫性浪费。想要有效，必须将时间做整块的运用。如果将时间分割做零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。时间对管理者的压力管理者，只能自己制定工作方向，所以需要资料，需要讨论，需要指导别人，不但需要占用上级的时间，还需要占用同事的时间。要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。还得匀出时间来，讲目光转到组织的成果和外部世界上。人际关系和工作关系的协调确实很费时间，太匆忙了恐怕要造成摩擦。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。第 2 章 掌握自己的时间时间对管理者的压力

10、如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间如何诊断自己的时间第一步，先记录时间第二步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果。时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作。管理者在浪费别人的时间。如何诊断自己的时间人情味和有效性可以采取折中的办法处理。美国总统也是在被人剥夺工作的有效性和利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的方法。实事上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。只要看那些身患重病，甚至于身有残疾，仍能干的有声有色，就知道折中顾虑是多余的。第 2 章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断

11、自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。第 2 章 掌握自己的时间时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间管理者做过了时间记录和分析后，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。无论怎样无情的删掉浪费的部分，自由时间仍不会太多。一位管理者的职位越高，组织的规模越

12、大，其不能自行支配的时间也一定越多。高级主管能自由运用的时间，大概只有1/4。“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对一般人来说太难理解。“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第 3 章 我能贡献什么有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋

13、，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。第 3 章 我能贡献什么一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责第 3 章 我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：-直接成果；-树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；-培养与开发明天所需要的人才。管理者的

14、失败，因素很多。常见的原因，应该是他在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。以经验主义的方法来处理新的问题。第 3 章 我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议如何使专业人员的工作卓有成效知识工作者尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。如果一个人想成为管理者，如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”即他的知识能为别人所用。所谓管理者，应该具有一颗“服务的心”。如何使专业人员的工作卓有成效所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识

15、领域联系的专家。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。第 3 章 我能贡献什么管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议正确的人际关系在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的意义所在。正确的人际关系有效的人际关系，有下列四项基本要求：互相沟通1，原来我们一直把沟通当成是上对下的事，但仅靠这种单向关系，沟通永远不可能成功。2，一

16、位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。3，我们通常有这样的经验：由下属自己设定目标，往往出乎主管的意料之外。团队合作 在知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能呢个有效。自我发展个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。培养他人 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展有效的会议会议是管理者每日使用的管理工具，当然这项工作也占去了管理者的时间有效的会议就像做PPT：主题开明紧扣主题首尾呼应有力结束有效的会议简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。

17、无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。有效的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而

18、创造出一个坚强的工作团队来目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第4 章如何发挥人的长处任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。第4 章如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处要用人所长管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。林肯南北战争之道，在于“一技之长”胜

19、过“无缺点”。如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他的组织终将平庸。所谓样样精通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。李将军手下将领不按照命令却不撤职。用人所长的四个原则卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。第4 章如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处如何管理上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。要

20、使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。只有上司工作有效，下属的工作才能有效。第4 章如何发挥人的长处要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7

21、 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）第 5 章 要事优先摆脱昨天先后次序的考虑摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。摆脱昨天“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。严格说

22、来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行。推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。第 5 章 要事优先摆脱昨天先后次序的考虑先后次序的考虑除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说：除非组织中人人都能以某一任务为己任除非人人都能以新方式来处理其原有的工作除非人人都确认有承担新工作的必要也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作否则任何任务都肯定无法完成。先后次序的考虑而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。确定优先次序的原则重将来而不重过去重视机会，不能只看到困

23、难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第 6 章 决策的要素管理者任务繁多，决策只是其中一项。只有管理者才需要做决策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。决策的五个要素要确实了解问

24、题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性PS“一知半解”有时比“全然不知”更可怕一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题一位有效的决策者，第

25、一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第 7 章 有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干项方案中的选择所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择反面意见的运用反面意见的三点理由：

26、惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”反面意见可以激发想象力有效的管理者会运用反面意见才能避免为“似是而非”的看法所征服才能得到“替代方案”才能在万一决策行不通时不至于迷惘可以启发本人想象力目录第 1 章 卓有成效是可以学会的第2 章掌握自己的时间第3 章我能贡献什么第4 章如何发挥人的长处第5 章要事优先第6 章决策的要素第7 章有效的决策第8 章管理者必须卓有成效第 8 章 管理者必须卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上第三步，充分发挥人的长处管理者有效性的两大支

27、柱：要事优先，掌握自己的时间有效的决策，其重心在于合理的行动第 8 章 管理者必须卓有成效管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在卓有成效确实是必须学会的乔布斯奥巴马马云俞敏洪IV.自我提升 III.被领导者上司召见电话干扰事必躬亲 官僚作风低效会议上司不定期的召见，使中层经理的时间具有很大的随意性。喜欢下属事事请示汇报，大大浪费了自己的时间。替下属做工作，整天被埋在事务性的工作里。会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。对公司员工解释有关

28、薪酬问题，这本不属于王经理的事，可以请财务负责处理事业有成的人往往都是时间管理专家不善于管理时间的人通常劳而无功或劳而少功为什么时间杀手总在你身边？没有目标，缺乏计划没有轻重缓急安排没有设定完成时限不懂得统筹安排大包大揽，事必躬亲 有求必应，来者不拒冗长而无效的会议官僚作风、文牍主义沟通不良，做无用功无用等待或各种干扰来袭如何理清“千头万绪”？重要紧急不重要不紧急急 轻缓 重立即做Do it now稍后做Do it later授权做Delegate不要做Dont do it提问 紧急的事？重要的事？你会先做哪一个？管理时间的4D法则如何理清“千头万绪”？重要紧急不重要不紧急 危机 急迫的问题

29、有期限压力的任务 突发事件 某些电话 某些信件和报告 必要不重要的事 不速之客 防患未然 发掘新机会 规划目标管理 建立人际关系 烦琐的工作 某些信件 有趣的活动 浪费时间的事提问 你如何将日常工作进行分类？急 轻缓 重4D法则的应用如何分配你的时间？重要紧急不重要不紧急25%-30%50%-60%15%2%-3%重要紧急不重要不紧急20%-25%15%50%-65%1%缺乏管理的时间分配 高效经理人的时间分配提问 缺乏时间管理能力的人，和高效经理人在时间分配上的最大不同是什么？待做事项所需时间 时间期限 重要程度 紧急程度 难易程度首要任务计划处理任务可以授权任务删除的任务小贴士：时间分配小

30、工具资产型员工负债型员工个人层面（技术与人）人本 层面（人与人）技术层面（技 术 与技 术）技 术 层 面-组 织 里 的 各 种 流 程、程 序等 技 术 环 节。各 个 环 节 之 间 需 要 紧 密连 接，有 序 运 转。技 术 环 节 越 科 学、连接越紧密，组织就越有效 人 本 层 面-也 就 是 人 与 人 的 环 节，决定 技 术 层 面 有 效 运 转 的 就 是 人。人 与人 之 间 不 交 流、不 合 作，再 科 学 的 技术环节也发挥不了作用 个人层面-个人完成工作的能力特工 经纪人 公关在他们身上，你能发现有哪些共同特质？官员助理商人如何利用时间？如何高效表达？如何管理

31、情商？如何管理压力？第1 天 第2 天自我控制了解自我处理人际关系识别他人的情绪自我激励监视情绪时时刻刻的变化，能够察觉某种情绪的出现，观察和审视自己的内心世界体验。了解自我 自我控制 自我激励 识别他人情绪 处理人际关系客户投诉？老板批评？同级同事不配合？下属人员不努力？02030401家庭压力经济负担、家务负担、家庭矛盾、人生大事工作压力工作超负荷、工作要求高、职业发展不顺、人际关系紧张社会压力很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于时代环境压力环境恶劣、高度拥挤、缺乏安全感T找合适的人倾诉压力R释放压力、柔和的身体训练、休闲活动、冥想A运动或者参加社团活动I音乐、文学、美术等情感领域进

32、行创造、个人信仰、与人分享N 生理上的营养和情感上的营养，使自己精神愉悦talkingrelaxingactivitesinterestsnourishing4 根据现有案例情景，召开一次销售漏斗销售团队周会练习尊重和理解90 后员工，多听听他们怎么说。请多鼓励90 后员工，不断为他们建立信心、设定目标。90 后员工通常具有很强的逆反心理，平时的管理中应注意以平等的心态去沟通，做到去权威化。312 请关闭电脑 关闭手机或调成静音状态 不在培训教室内打电话 保持开放、信任的心态 认真做好笔记 每个人对自己的学习效果负责理想情况:每个人都受到高度激励，并没有理由抱怨。每个人都致力于服务公司及其目标

33、，并尽己所能。员工很少有抱怨，但没有内在动力。雇佣军的心态：每个人只做好被要求做的事。动机强，但整体条件差。有些人会打退堂鼓并抱怨，而有些孤独的斗士会取得成功但只是为了他们的个人财富。许多潜力会失去。最糟糕的情况:员工没有积极性，抱怨多多。大部分干劲已经消失，没有人显示出主动性-大多数同事已经人在心不在。孤独的斗士“雇佣军“胜利者“失败者“激励保健高低高合格性1合适性2DN A3员工胜任其工作岗位的程度考核：是否具备所需要的知识、技能及经验等。员工相对其工作是否合适考核：价值观和态度。能否融入企业文化，是否具备领导力和合作精神。能否满足公司对于员工的行为期望。员工天生的一些特质考核：性格、个性

34、类知人善用合格性合适性DN A特性：最容易改变管理模式：提供培训使其合格特性：很难通过简单直接的方式改变管理模式：通过了解，放在合适的团队，进行培养。再通过观察和考核，慎选特性：很难通过简单直接的方式改变管理模式：反复考虑，慎选小组讨论：“上山和下山时可能在同一时间经过同一点吗？”情景：有一个旅行者，一天早上8点开始从山脚往山顶爬。9点30分的时候因为太累休息10分钟，11点打开地图研究地形15分钟，12点30午餐并小睡一下。14点开始继续往上爬，直到17点到达山顶。次日，他决定下山，同样是8点开始下山并于17 点到达山脚，并且是原路返回。请思考：此人下山途中会不会有一点，恰好是他在上山途中在

35、同一时间经过的？A.有，在下山途中，此人会在与上山时相同的时间经过同一点B.没有，在下山途中，此人不可能在与上山时相同的时间经过同一点事件将工作计划分为若干目标及达标要做的事人力计划执行人员、配合任何以及监督人员等资源未达到目标及事件所需财力、物力的情况时间执行计划的进度安排预案遇到突然情况可实施的后备方案快速行动进入实施阶段，就要快速行动，避免议而不决强调行动思维，不是找最完美的办法，而是最快，最有效的办法及时调整实际行动中，实际情况与计划产生偏差，要对计划进行一定的调整和修改，必要时重新规划充分沟通在会议或者谈话的开头，进行一定的回顾，包括目标、背景、现在所处的阶段，以便为沟通设定具体的出

36、发点沟通一定要具体倾听并得到一定的反馈LaunchNetworkAdjustmentASRMT时限性（Time Bound）明确具体（Specific）相关性（Relevant）可衡量性（Measurable）可实现性（Attainable）VE I价值（Value）手段（Instrumentality）期望（Expectation）公司在月初订立了新的激励机制，公布了本月个人精品销售提成由原来的3%提升为7%。因此员工积极性大起，在月中就超额完成了本月的任务。销售经理在预估薪酬总额时发现，大大超出预算，于是当机立断恢复原本的提成比例。结果下半月员工士气大减。以下哪个因素导致士气低迷？A.价值

37、B.手段C.期望1.尽快与人力资源部沟通，了解公司的薪酬制度和员工的薪酬历史，并找到同级薪酬差异的原因，根据表现重新评估，考虑是否调整薪酬2.建立合理的薪酬体系1.让员工多参与团队工作和会议，加强团队意识2.鼓励团结3.多创造交流的机会，打造和谐环境1.非正式赞赏2.荣誉3.奖金4.晋升1.晋升2.扩大工作职责3.轮岗4.培训职业成长工作的认可薪酬福利工作氛围关键需求完成阶段 解散/重组阶段规范阶段形成阶段动荡阶段团队建设 五个阶段团队阶段 典型特征 对应的管理方式形成阶段 成员开始相互了解。他们还没有建立相互信任的关系，还比较小心翼翼扮演组织者的角色，站在前面给团队成员明确的指示，营造互通、

38、协作的团队氛围动荡阶段权利斗争接踵而至，公开表达意见和感情，以自我为中心的态度占据了主要地位。团队成员开始展示自己，因为他们想要争取非正式的领导职位。如果矛盾被解决了，在该阶段的最后，成员角色就会被确定，并达成基本的共识。同时，观察并比较其他成员，并将焦点从领导团队转移到全部扮演困难解决者的角色，树立威信，化解冲突，将指示和辅导教练结合起来确定新的目标规范阶段团队认同感及目标变得十分清晰，大家公开讨论各自的想法和意见，形成互相信任的友好氛围。整体团队都齐心协作。在这一阶段，团队已搭建起稳固的平台并在此基础上继续发展。团队成员之间的关系更加紧密扮演支持者的角色，塑造良好的团队文化，并在适当情况下授权完成阶段 团队成员互相理解，高效沟通，密切配合，独立解决问题 充分授权，适时激励解散/重组阶段 自我满足，工作热情和绩效下滑给团队注入新鲜的血液，设立更高的目标，改变沟通方式和绩效考核系统执行的能力执行的意愿执行的机遇（想要）（被允许）（拥有）选择适宜的领导风格 3判断和评估员工的准备度 2识别对员工的任务和要求 1