战略人才管理体系.pptx

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1、 姓名：石珍明 生日：1976/03/01（40岁）1995-1999 齐鲁工业大学 国际经济与贸易 2012-2014 东北财经大学 EMBA（在职委培）2014-至今 山东百诺医药股份公司 集团人力资源总监2011-2014 宁夏伊品生物科技（集团）公司 集团HR顾问&内蒙古园区 高级HR经理 2007-2011 韩国希杰(CJ)/聊城法人 人力资源经理&CJ中国区培训讲师 2005-2007 美国SPX（张家口）工厂 HRM1999-2005 力诺集团 行政人事部长 教育经历工作履历基本介绍战略型人才管理体系石珍明2016/06 Growth of people Growth of co

2、mpany人才管理 2G 战略人力资源管理人才管理人事管理 基于胜任力发展的职务职级 基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系 任职资格体系 P Position osition 基于目标管理 基于目标管理(MBO)(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI)BSC/KPI)P Performance erformance 基于业绩和胜任力 基于业绩和胜任力评价 评价的战略薪酬体系 的战略薪酬体系 P Payment ayment 附件：战略型 附件：战略型HR HR体系图 体系图3P说 说 明 明课程 体系讲师 体系培训 流程效果 评估 培训 体系 战略型

3、HR标准化体系图职务职级体系-职位通道(职位等级)-任职资格体系（职序胜任力Model）-职位晋升招聘/配置体系-招聘方法/工具-人才库管理-接班人计划（继任管理）薪酬/福利体系-薪酬模式/薪酬结构-薪酬水平/薪酬调整-员工福利(国家/企业)组织管理-组织结构-岗位设置/人员编制-部门职能管理 职位描述JD-组织流程设计支撑目标实现的 组织绩效评价体系-业绩评价-胜任力评价MBO分解目标设立中间盘点期末评价中长战略规划年度计划&目标属战略管理Vision/MissionE-HR信息系统 员工关系 药学院 商学院1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Deve

4、lopment)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目 录 战略型HR标准化体系图3P M序列：经理/总监/总经理（将才）R序列：研发专家 T序列：工程师（工匠）O序列：操作技师（工匠）S序列：学术营销专家 A序列：专业顾问任职资格与人才发展 知识：课程学分制/考试、论文 经验：资历与工作年限 能力：胜任力模型与评价 业绩：MBO/KPI体系与评价 基本胜任力：核心价值观 专业胜任力：专业序列 战略胜任力：领导力 目标设立 中期盘点或评价 期末盘点 结果应用 9 block 九宫格 Role Play扩大（PDC

5、A）任职资格体系人才培养体系（企业大学）职位通道任职资格胜任力模型人才评价系统职级晋升职 等管理序列(M)研发序列(R)支持序列(A)营销序列(S)技术序列(T)操作序列（O）总部 百诺 朗诺 君商 研发职员 项目负责人L14 M11 总裁R11 首席科学家L13 M10 高级VP总经理L12 M9 副总裁总经理 总经理R10 科学家(5)L11 M8高级总监副总经理 R9资深研究员(4)资深项目总监(4)S10 资深营销总监L10 M7 总 监 总监副总经理事业部总经理副总经理事业部总经理R8资深研究员(4)高级项目总监(4)S9高级营销总监（4）L9 M6 副总监 副总监 R7高级研究员（

6、3）项目总监(3)A8 资深经理 S8 营销总监（3）T8 资深工程师L8 M5高级经理高级经理 高级经理 大区经理R6高级研究员（3）高级项目经理(3)A7高级经理（4）S7助理营销总监（3）T7高级工程师（4）L7 M4 经理 经理 经理省区经理R5高级研究员(3)项目经理(3)A6 专业经理(3)S6高级营销经理（3）T6高级工程师(3)L6 M3 副经理 副经理 副经理 R4研究员(2)高级项目主管(2)A5 助理经理(3)S5 营销经理（2）T5工程师（3）O6 首席技师L5 M2高级主管高级主管 高级主管 R3研究员(2)项目主管（2）A4 资深专员(2)S4助理营销经理（2）T4

7、工程师(2)O5高级技师（班长,3）L4 M1 主管 主管 主管 R2研究员(2)A3 高级专员(2)S3高级销售主管（2）T3 工程师(2)O4技 师(班长，3)L3R1助理研究员(1)A2 专员(2)S2 销售主管（2）T2助理工程师(2)O3高级操作员（2)L2 A1 助理（1）S1 销售助理（1）T1 技术员(1)O2中级操作员（2）L1 O1初级操作员（1）Management Research Admin.Sales Technique Operate新职务职级图 应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级 在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）有经验人员初始入职认定

8、标准 本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩+能力）；根据最近几年综合评价结果（业绩+能力），符合职级制度中考核条件者，经人事委员会批准晋升任职资格等级影响因素 影响职级的要素知识经验胜任力业绩（贡献）胜任力要素1胜任力要素2人才评价体系 应知 应会 关键业绩指标KPI任职资格体系 技术序列技术序列任职资格初始学历 知识 岗位滞留年限 综合（业绩+能力）T5 资深工程师 聘 任T4 高级工程师 课程学分制+考试+答辩 4年 4年得3个B或以上T3 工程师(中级)博士 课程学分制+考试+答辩 4年 4年得3个B或以上T2 助理工程师 研究生/本科

9、课程学分制+考试 3年 3年得2个B或以上T1 技术员 大专 课程学分制+考试 3年 3年得2个B或以上任职资格体系阿里巴巴职级体系百诺胜任力模型结构基本胜任力O 序列 SOP执行能力 设备操作能力 故障解决能力 改善意识 保全能力 Team-WorkP/T 序列 S/R 序列 职务胜任力 百诺领导力基础胜任力各 序列 M 序列 组织业绩目标 组织业绩目标诚信责任分享任职资格体系胜任力模型原始记录规范体系设计与修正资料整理与审核方案设计与审核杂质分析与控制发现和解决问题法规与专业学习SOP操作规范成为国内定尖的医药研发企业 根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助

10、理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：研发序列胜任力模型 原始记录规范能力；操作规范能力；法规与专业学习能力；发现和解决问题能力；方案设计与审核能力；资料整理与审核能力；杂质分析与控制能力；体系设计与修正能力。任职资格体系（胜任力模型）Example研发序列胜任力对应表职级职务胜任力原始记录规范SOP 操作规范法规与专业掌握发现和解决问题资料整理与审核杂质分析与控制方案设计与审核体系设计与修订R11 首席科学家-12 12 12 12 12 12R10 科学家-12 11 12 12 11 11R9 高级研发总监 12 12 12 10 12 12 10 10R8

11、 研发总监 11 11 12 9 12 12 9 9R7 助理研发总监 10 10 11 8 10 10 8 8R6 高级研发项目经理 9 9 10 7 9 9 7 7R5 研发项目经理 8 8 9 6 8 8 6 6R4 助理项目经理 7 7 8 5 7 7 4 4R3 高级项目负责人 6 6 7 4 6 6 2 2R2 项目负责人 5 5 5 3 4 4-R1 项目助理 3 3 3 2 2 2-Example定 义 从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，整洁。原始记录规范能力Level1 2 3 4 5 11 8熟知原始记录填写的原则，要求和规范，

12、能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写100%及时、规范、真实，内容100%完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。原始记录规范能力7 6 9 10 12Example定 义 敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展商机

13、、要点，确保百诺可持续发展。从组织整体和长远角度进行有逻辑性和系统性的考虑计划或决策，保证百诺健康发展。具体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。系统化战略Level1 2 3 4 5 11 8 掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。让成员熟练掌握组织的战略方向和目标，深入人心，并支援、引导成员向

14、同一方向促进业务。前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。统一方向 了解百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织的战略目标。系统战略思考7 6 9 10 1

15、2洞察市场 能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。深入洞察市场信息，客观自身及竞争对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长点。洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。管理序列胜任力模型Example1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Perform

16、ance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目 录 战略型HR标准化体系图3PBCM战略胜任力职务胜任力基础胜任力-诚信-创新-责任-分享-研发序列-技术序列-操作序列-专业序列-营销序列建立基于 胜任力模型 的人才培养体系模型培训课程开发培训课件培训课件培训课件1-领导力模型培训课件培训课件培训课件2培训课件培训课件培训课件3领导力1 领导力2 领导力3百诺商学院BLC百诺药学院BPC培训课程开发培训课件培训课件培训课件1培训课件培训课件培训课件2培训课件培训课件培训课件3职务能力1 职务能力2 职务能力3能力开发体系有了能力模型，如何对现有人员能力

17、进行开发？有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？培训课程开发培训课件培训课件培训课件1培训课件培训课件培训课件1培训课件培训课件培训课件1 企业大学价值观 岗位技能高管（运营层）经理级（管理层）主管级（督导层）企业文化百诺 Z职业化课程（沟通、文件、E-MAIL、仪容、会议等）入职培训 有 经 验 员 工入 门 培 训 课 程领导力基础级 提升级自 我 领 导-（百诺智慧）自 我 领 导-（百诺智慧）BCM启航领导力LCD领导力发展课程（外部讲师）MBA/EMBA课程培训形式百 诺 文 化 体 系课程(百诺战略/发 展 历 程/核心价值观课程）新 员工 入 门 培训 课 程员工（执行层）项

18、目课题专业技能培训问题解决课程问题解决课程问题解决课程通用技能培训PM项目管理课程事业运营认知课程（业务流程）企业外部研修OJT 导 师 项 目 课 程EHSITQA7S课程 OFF JT（脱岗）OJT（在岗）OFF JT（脱岗）OJT（在岗）OFF JT（脱岗）OFF JT（脱岗）Job function 课程生产课程研发课程营销课程初级课程职能课程生产课程研发课程营销课程中级课程职能课程生产课程研发课程营销课程高级课程职能课程表示已有课程（需完善并固化）规划课程BCM扬航领导力BCM领航领导力职位晋升课程 培养良才 培养专才 培养将才 培养通才人 文 关 怀 项 目（健 康、运动、生 活

19、休 闲）大学校长教研&教务管理商学院（BLC)专业学院(BPC)药物化学系药物制剂系制药工程系 Pharmaceutical College Leadership College 内部讲师为主，外部讲师（或合作）为辅 OJT&OFF OJT结合 基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式 侧重专家人才培养和新员工培训 侧重管理人才培养支撑目标实现的组织结构 企业大学启航班扬帆班领航班 培养主管或储备经理(M1M2)培养经理(M3M5)培养总监（M6M10)初级班中级班高级班 R1R3 R4R6 R7R9专家人才培养药物分析系管理人才培养医药营销系1、任职资格与胜任力体系（Position)

20、2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目 录 战略型HR标准化体系图3P（成长指标）战略胜任力专业胜任力基本胜任力诚信责任创新分享 包括年/月/周/日计划与总结体系绩能德勤（财务+客户指标）（管理指标）DevelopmentPerformance 绩效发展体系（PDSBN）M职 R/T/S/O/A职 全员，核心价值观领导力模型胜任力模型公司业绩部门业绩个人业绩胜任力 战略计划任务体系PDSBN绩效评价系统目标树立期末评估 中间盘点(年初)(年末)(月/季)价值

21、行为规范 在职开发（70%）：通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。辅导（20%）：通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。培训（10%）：通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺大学年度培训项目计划实施。70-20-10学习法Growth of people,Growth of company组织运营管控体系百诺绩效发展系统（Performance and Development System，简称 PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计，它包括三个方面：PDSBN 个人绩效计划（I

22、ndividual Performance Plan,IPP）：根据集团/公司MBO，制定个人KPI 目标、中间回顾、期末评估个人发展计划（Individual Development Plan,IDP）：根据百诺胜任力模型（BCM），制定个人能力发展计划（IDP）、中间回顾、期末评估目标树立期末评估中间盘点(年初)(年末)(月/季)年度人才盘点：根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划绩效发展系统（PDS）是什么？回顾上年度个人能力实际和业绩结果 设立次年能力开发目标/业绩计划 评估过程业绩或任务 跟踪能力开发计划，提供支持和Coaching 年度业绩评估 年度能力评价 年度人才评审 绩效发展

23、体系（PDSBN）BCMIDPMBO薪酬BCM自评BCM上司评估BCM反馈1月 2月 3月 4月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月自评及拟定本年度IDP自评及拟定本年度KPIIDP上司评估MBO上司评估讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP&BCM目标草案MBO评价结果年度奖金核发反馈DCM/DP评估结果确定本IDP/MBO目标确定本年IDP确定本年目标职级晋升年薪调整 讨论IDP推进结果 讨论MBO推进结果IDP 反馈MBO回顾IDP开发执行上下级讨论会绩效反馈会绩效批准会3月1日生效3月1日生效沟通会议 百诺PDSBN人才管理Roadmap胜任力模型胜任力开发业绩目标5

24、月 春节前发放绩效辅导绩效辅导IDP执行跟踪基于百诺人才发展的绩效管理路径图人才盘点会议(j九宫格）淘汰A/BBCM Matrix-X轴BCM 职务/领导力BCM-价值观能力Development RequiredCompetentStrengthD/EC人才Matrix模型 BCM-胜任力MBO-业绩 Exceeds:A、B等级 Meets：C等级 Does not meet:D等级MBO Result-Y轴 优先晋升领域-无需特别审核考虑晋升讨论晋升领域-考虑晋升标准及晋升率后决定 追加讨论领域-因组织绩效低迷等需要追加讨论时，选定候选人后讨论决定 X轴Y轴 人才模型构成要素 高潜质人才

25、作为接班人计划特别培训培养A/B CD/E绩效理论 现状分析 评价改善 PDS体系 结果应用 人才模型 企业战略运营管控系统中长期目标年度经营目标部门目标员工目标SWOT SWOT分析 分析公司年度计划部门年度计划部门月/周计划员工周/日计划年度战略计划会议半年战略检讨会季度/月度运营分析会周质询会日总结员工日计划绩效评价体系SWOT SWOT分析 分析SWOT SWOT分析 分析薪酬体系任职资格体系（晋升）能力发展体系 组织目标是什么？组织目标是什么？达成目标的行动策略 达成目标的行动策略/计划？计划？管理者如何去管控？管理者如何去管控？PEST/SWOT策略分析价值创造 价值评估 价值回报

26、人才管理工具目标树立期末评估中间盘点PDSBNGrowth of people,Growth of company绩效管理工具介绍 KPI(Key performance Indicator):关键业绩指标 MBO(Management of Objective):目标管理 BSC(Balanced Score Card):平衡计分卡 IDP(Individual development plan):个人发展计划 BCM(Bainuo competency model):百诺胜任力模型 PDSBN(Performance and development system):百诺绩效发展体系 强制正

27、态分布：预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。绝对评价&相对评价：绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果 九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面的综合评估结果及应用 PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特图 战略计划管理体系中的各种工具目标/评价基准 自评1次上司评价2次上级评价绩效领域 绩效指标 权重 指标定义 单位数据来源上期实际100分（挑战）85分（目标）70分（最低）完成实际权重得分 财务指标（上司填写）（上司填写）客户指标（上司填写）（上司填写）内部管理

28、指标 月度计划完成率10%上期绩效改善完成率5%（上司填写）成长指标 培训项目计划完成率(IDP)5%价值观 5%（上司填写）说明：-上述绩效指标中的三项为必须填项-分数确定后，首先在团队内进行排名，评价等级按照规定比例进行进行分布得分团队排名评价等级 上司签署 绩效发展体系（PDSBN）MBO/KPI 目标与评价表序号 部门 姓名 职级 业绩评价 胜任力评价（M序列）综合评价年度自评一级评价评价结果BCM系统战略思考携手客共赢科学理性决策周密计划组织人才培育发展专业性引领价值典范推动卓越运营评价结果7合成三部高冈M5/R7-18579.75B+BCM标准6 0 6 6 6 9 9 6B+B+

29、BCM实际6 0 6 6 7 8 9 7BCM差 0 0 0 0 1-1 0 18合成创新部甄宜战M4/R5-141 42.5 BBCM标准5 0 5 5 5 8 8 5B+BBCM实际6 0 5 5 4 9 8 5BCM差 1 0 0 0-1 1 0 0 绩效发展体系（PDSBN）胜任力评价模板3：个人能力开发计划（IDP，适用全员）姓 名 石珍明 职位/职级 人力资源副总监/M61、2014 胜任力评价结果/2015 目标计划百诺胜任力名称 M6 胜任标准 2014 胜任得分 胜任力差 2015 胜任力目 标值 M7 胜任力标准 系统战略思考 7 8.04 1.04 8 8 携手客户共赢

30、10 9.84-0.16 11 11 科学理性决策 7 8.68 1.68 9 8 周密计划组织 7 8.08 1.08 8 8 人才培育发展 7 8.60 1.6 9 8 专业性 10 10.73 0.73 11 11 引领价值典范 10 9.24-0.76 10 11 推动卓越运营 7 7.96 0.96 8 8平 均 65 71.17 6.17 74 732、2015 年度能力开发计划（IDP）为了达成2015KPI 目标，有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行培训或提升胜任力开发项目 胜任力开发 Action plan 行动日期 行动效果 资源支持携手客户共赢1、每季度

31、1 次组织员工代表沟通会，了解员工想法，合理解决员工的困惑（聚焦客户需求，提供客户服务）每季度最后1 个月第2周合理解决员工工作中棘手问题，提高员工满意度总裁、副总裁参与，水果、茶水，氛围营造 2、每两月至少1 次主动与各单位第一负责人做一次正式1：1 沟通，发现人事管理中的问题点，并帮助解决（聚焦客户需求，提供客户服务）每月，按计划合理解决各单位棘手问题，提高单位满意度无 绩效发展体系（PDSBN）CMIDPMBO薪酬自评 上司评估BCM回顾1月 2月 3月 4月 5月7月 8月 9月 10月 11月 12月自评&拟定年度IDP自评&拟定本年度KPI上司评估上司评估 讨论上年DCM&IDP评

32、估结果 讨论本年IDP和DCM目标草案KPI评价结果绩效工资核算 反馈DCM/DP评估结果 讨论确定本年IDP目标确定年度IDP确定本年度KPI职级晋升薪酬调整辅导会议 DP讨论推进结果 KPI讨论推进结果IDP 回顾半年盘点IDP执行讨论会沟通反馈人才发展会议批准会薪酬调整4月1日实施人员晋升3月1日实施沟通会议PDSBN人才管理流程 下年度计划/MBOIDP 回顾辅导会议BCM回顾BCM回顾绩效结果运用集团业绩公司业绩 部门业绩个人业绩个人胜任力绩效工资/奖金调薪晋升IDP培训开发综合绩效等级根据业绩评价等级，个人奖金差别化绩效管理体系 1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才

33、培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目 录 战略型HR标准化体系图3P薪酬策略 薪酬模式 薪酬调查 薪酬结构薪酬对比分析薪酬维护&调薪机制-与企业发展战略相关-与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关-与企业发展阶段-企业激励策略-员工业绩达成度有关-是确定薪酬水平的主要依据-调查时机：新企业筹建 全员薪酬调整 企业战略调整等薪酬标准-确认外部市场薪酬曲线-确认员工实际薪酬数据 在市场中的位置-确认各职级员工薪酬数据位置（外部比较）-考虑内部公平性，通过职级差异实现-

34、各职级薪酬形成宽带，确保能够晋薪-新员工如何进入薪酬体系-晋升员工薪酬调整-业绩差异员工工资调整-全员薪酬调整-岗位调动如何调整薪酬-基于岗位价值-基于技能高低-基于业绩好坏 战略薪酬体系M9-M11 M6-M8(经营）M6-M8（支持）M3-M5020406080100120140160180506070805040302066423317股权比例（社会薪酬结构）股权奖金工资基本工资绩效工资激励奖金股权收入年度薪酬总额（40%）（30%）（25%）（15%）职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享 针对核心人才 工资与奖金比是目前百诺实际结构 此股

35、权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据 战略薪酬体系基本薪职务等級 L1L2 L3 L4 L 5 L12 L 13120%80%中间值基本年薪范围：百分比以中间值为基数93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。上位

36、1/3:优秀职员薪酬范围 长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围中位1/3:大多数员工范围，基本职务胜任情况 对外工资竞争力的比较基准下位1/3:提供给新入职员 新升职职员 业绩较差员工水准 薪酬与百诺职级体系的关系（薪酬等级表）战略薪酬体系集团各序列职级“薪酬区间”确定职等 操作 支持 技术 营销 研发 管理 最低值 中间值 最高值 级差 幅宽 重叠L1 O1 26,350 31,000 37,200 41%42%L2 O2 A1 T1 S1 31,705 37,300 44,760 20%41%50%L3 O3 A2 T2 S2 R1 35,840 44,800 53,760 20%50%

37、40%L4 O4 A3T3S3 R2 M1 44,800 56,000 67,200 25%50%39%L5 O5 A4 S4 R3 M2 56,320 70,400 84,480 26%50%43%L6 A5 T4S5 R4 M3 61,600 88,000 114,400 25%86%44%L7 S6 R5 M4 82,880 118,400 153,920 35%86%57%L8 A6 T5 S7 R6 M5 103,600 148,000 192,400 25%86%58%L9 T6 S8R7 M6 118,560 182,400 246,240 23%108%61%L10 R8 M7

38、 148,200 228,000 307,800 25%108%55%L11 S9 R9 M8 192,660 296,400 400,140 30%108%21%L12 R10 M9 325,000 500,000 675,000 69%108%55%L13 R11M10 422,500 650,000 877,500 30%108%55%L14 M11 549,250 845,000 1,140,750 30%108%各职序年度薪酬范围表 战略薪酬体系职级薪酬位置A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)L5上位 11%8%7%6%0%中位 12%10%8%6%0%下位 14

39、%11%9%7%0%L4上位 12%10%8%6%0%中位 14%11%9%7%0%下位 15%12%10%8%0%年度调薪模型（中间一般不做调整），考虑因素：-企业内部因素：企业目标达成状况；员工绩效评价结果；员工晋升(增加比例)；个人工薪酬位置-企业外部因素：社会 CPI/GDP增长；员工薪酬与市场薪酬差距；政府工资增长指导性意见(每年7-9月发布)；同行业工资增长计划;政府社平工资和最低工资(每年3-5月发布)-按上述步骤测算出年度员工调薪总增长比例，经总裁批准后每年4月1日实施。IDP评价 追加增长A(优秀)3%-5%B(良好)0%3%C(一般)-5%0（含直属上司）IDP能力开发完成

40、评价 个人年度综合绩效评价(KPI+BCM)职级晋升追加增长35%战略薪酬体系股权激励模式期股期权激励模式虚拟股票激励模式股票增值权激励模式业绩股票激励模式管理层收购激励模式延期支付激励模式股票参与计划激励模式组合股权模式（合伙人制）：股票增值权：核心管理层购买公司股份，成为股东（已经实施），未来根据公司业绩提升或股价上扬而享受“增值收益”，具有所有权和表决权。虚拟股票：根据公司业绩结果，仅参与利润分红。没有所有权和表决权，也不改变公司股权结构。股权实施方案希望通过此股权激励计划，将管理层和核心人才的利益与公司利益捆绑在一起，达到留住和激励人才的目的。期权计划，预留股份稀释 战略薪酬体系长期激

41、励1、任职资格与胜任力体系（Position)2、人才培养体系（Talent Development)3、绩效评价体系（Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)目 录 战略型HR标准化体系图3P集团HR共享中心人才招聘 C&BHR业务伙伴百诺人事行政专员 君尚人事行政专员 朗诺人事行政专员企业文化 组织&人才发展领导力学院专业技术学院围绕公司战略，研究、设计、变革HR政策，为集团各事业提供专业的HR咨询和服务，属HR专家HR顾问协助本地业务部门将集团HR政策实施，并将问题反馈到集团HR专家共同探讨解决业务伙伴负责人员招聘、工资核算等具

42、体人事行政业务HR行政商学院 药学院人力资源中心组织结构（HRSSC）集团总裁制造BU研发BU营销BUHR支持 HR支持-企业文化与经营管理结合-以创造价值，将人事战略提升到与经营战略同等战略地位-强调“核心价值”、“领导力模型”在企业发展中的引领和驱动作用核心价值诚信创新责任分享使命Mission愿景 Vision领导力模型经营战略中长期战略年度经营计划人事战略人才标准 胜任力模型人事理念人事制度研发/营销/制造策略企业文化行动企业文化体系政委（HRBP)首长(总经理）人力资源战略转型 3 年计划-规范员工关系-任职资格/BCM建立-PDSBN(KPI+IDP)导入-新企业文化体系发布-培训体系提升(BLC/BPC学院)-薪酬体系改善-E-HR系统上线-继任管理项目-HR体系化改善-KPI评价改善-HR政策完善企业战略 第1年 第3年 第4年 第2年事务型HR战略型HRHR业务人才获得人才开发/评价激励人才成长&发展晋升-创新HR模式-LCD领导力提升项目-人才晋升 战略人才管理体系Q&AGrowth of people Growth of company人才管理2G战略