人才梯队建设与人才培养PPT模板.pptx

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1、企业培训课件之人才梯队建设人 才 培 养与企 业 培 训/员 工 培 训/团 队 建 设/工 作 总 结主讲：xxx 时间：202X-XXB U S I N E S S目录01人才梯队建设理念02人才梯队建设路径03梯队人才培养内容与方法人才梯队建设理念第1部 分 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成人才梯队建设总览u 基于公司文化与人力资源发展战略人才理念u 任职资格体系u 胜任力模型u 任职能力评价u 人才成长路径u 培训发展体系u 梯队人才管理关键技术u 人才规划/盘点u 人才标准u 人才评估甄选u 人才培养u 培养效果评估u 人才发展梯队建设企业文化是企业组织在其发展的

2、过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。企业文化与人才理念表 象表达的价 值视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）基本信念战略 目标 机制 制度 哲学（表述性解释）行为 组织结构和流程 形 象外部关注信仰与假设灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应 性参与性/相容性1.授权员工2.团队导向3.能力发展4.核心价值观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创造变革内部关注企业文化与人才理念成就与行动族管理族认知族 个人效能族冲击和影响族成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集人际理解沟通客户服务

3、导向影响力/组织认知关系建立培 养 他 人/权 力 运 用 团队合作/团队领导分析式思考概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质帮助与服务族级别行为描述A.15 B.15 胜任力要素构成胜任特征辞典结构人才梯队建设路径第2部 分 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施参与人：企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员沟通反馈制：业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标参与人：直属领导 员工自我学习 在职指导 职

4、责扩大 项目参与 培 培 训轮岗 训轮岗全年持续每个考核期结束后的3个月内培养发展人才盘点晋升与发展人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点梯队建设与梯队人才管理（示例）人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析人员盘点XXX 公司人才盘点示例序号 名称 职

5、位 信息 备注1 XX XX XX XX2 XX XX XX XX3 XX XX XX XX4 XX XX XX XX5 XX XX XX XX人员盘点可参照信息点不 满 足 现 有薪金水平或福利,40.10%不适 应 公司或部 门内部 环 境,20.80%工作量或工作 压 力大,15.35%没有事 业发 展前景,13.90%不 满 意公司 现 行政策或措施,6.70%不 认 同企 业 文化,3.10%不 满 足 现 有薪金水平或福利不适 应 公司或部 门 内部 环 境工作量或工作 压 力大没有事 业发 展前景不 满 意公司 现 行政策或措施不 认 同企 业 文化从上图可以看出，因公司原因离职

6、的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。分析说明：现有人员盘点离职的情况分析（示例）g/通用格式 g/通用格式 g/通用格式 g/通用格式 g/通用格式 g/通用格式高 层 干部中 层 干部基 层 干部职员直接 员 工现有人员盘点人员梯队结构分析XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。后备人员稀缺、选拔面窄 高层管理岗位：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。中层管理人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛

7、选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层主管人员：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。基层员工：人员盘点当前人才状况分析（示例）必备条件u 入职满1 年以上的正式员工，不满1 年的员工可列入a 重点关注人员。u 任职资格考核通过；优先进入条件u 年度业绩考核优秀；直接主管推荐；u 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；u 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；不得进入情况u 任职资格考核没有通过；u 上期考核结果较差；u 考核期内因自身失误受到公司处罚；梯队人才的选拔入选条件（示例）凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”梯队人才选拔责任单位

8、分级分工及定义梯队人才的选拔人才选拔流程必备条人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才培养路径（示例）梯队人才培养路径（示例）梯队人才领导力发展的几个阶段第1阶段：个人贡献者 管理自我第2阶段：一线经理 管理他人第3阶段：部门总监 管理经理人员第4阶段：事业部副总经理 管理职能部门第5阶段：集团高管 管理业务群组第5阶段：首席执行官管理全集团小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第1阶段：自我管理第2阶段：管理他人第3阶段：管理部门第4阶段：首席执行官总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向，不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴

9、趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门，没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源，不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通，倾听和表达沟通能力差引领成长知人善任发展他人激励人心团队领导者任职要求：卓有成效目标管理体系建设绩效改善运营领导者任职要求：确定方向战略思维授权创新战略领导者任职要求：梯队人才领导力模型开发探讨技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部人才梯队建设模型（示

10、例）评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系梯队人才培养内容与方法第3部 分 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养需要什么核心能力？组织能力员工能力员工治理员工思维允不允许？会不会？愿不愿意？员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借公司目标与战略任职资格、能力模型人才能力厘定/审核盘点未来3 年人才需求数量业务战略u 关注标准化u 命令、控制u 目标管理u 关注品质u 承诺与学习u 全面品质管理u 关注人的能力u 创新知识u 激励与启发u 教练文化发展阶段企业管理演变趋势领导力要素的变化培养企业管理者通常的途径管理者的成长

11、需要多种方法的结合外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理招聘管理培训生严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划多位后备新人选拔+培养+实习+评估优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合管理者培训需求展望组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势1 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。趋势2 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化查尔思 汉迪经理人制造梯队人才培养方法（示例）梯队人

12、才选拔认定 培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。在职指导培训轮岗自我学习 项目参与职责扩大 轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习通过自我学习提高知识和技能等。培训与发展培训需求与计划培训评估与反馈培训实施提供职业生涯发展的学习平台梯队建设与人才职业发展路径（示例）职业化行为评价任职资格等级制度提供任职资格管理办法薪酬管理薪酬制度薪酬

13、变动依据培训专员任职资格等级进入任职资格评审培训与发展任职资格晋升职业生涯牵引首席培训导师 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等u 人才晋升通道u 人才保留计划u 人才激励计划u 人才考核与淘汰机制等衔接人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）梯队人才培养模型（示例）任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔 梯队人才培养 干部任免干

14、部提名360 度考评、评价任免、推荐企业文化 年综合考评制 业绩评估 素质评价 沟通/反馈制度 业绩评估 任职资格/胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标培养任免审批 后备人才库 人才标准 人才盘点面向未来的人才队伍针对高端岗位-人才盘点与选拔-培训与培养-跟进与评估针对中端岗位-xx 员工的选育用留人才梯队建设的具体操作办法全程管理效果评估：营造关注和培养人才的氛围 跟踪培养：搭建人才发展晋升通道 人才选拔：贯彻人才遴选、培养机制 人才盘点：配套的人才管理措施 人才盘点引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。初步形成评价指标经过调研和访谈对初稿中

15、的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。评价指标提炼的科学化形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR 及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。评价过程的标准化 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。人员盘点 风格 优势方面 待改进方面 个人发展意愿 潜力层级 内外部可替代性 需辅助培训及培养方式综合素质评价评价角度：价值观 才干 知识 经验 能力业绩考评 评估角度u 战略规划u 业绩指标u 专项工作u 日常工作u 计划执行人才盘点差C 中

16、B 好A 综合素质123456789工作业绩 人才选拔超越目标a达到预期b低于预期c评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单人才选拔跟踪培养按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。1、为梯队人员确定辅导员2、建立培养档案通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好

17、的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。3、进行个性测评跟踪培养本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。4、为梯队人员确定导师由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。5、接受各种形式的培训EDP，行动学习法等轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。6、内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施跟踪培养作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：辅导员工作职责综合测评和个性测

18、评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案u 日常工作中加强沟通与关注u 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处u 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈跟踪培养主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：导师的职责1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12建立

19、培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR 人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR 人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期，从第1 个月到第12 个月的培养安排如下：效果评估以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估时间节点由高管管理部

20、和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施责任部门结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估评估方式效果评估 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的通过评估将所有培养对象分为以下几类第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。德才兼备以德为先积极的、乐观的、谦虚的心态良好的沟通能力及团队协作精神较强的逻辑思维能力、较快的反应能力较强的进取心及成就动机肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业

21、心智训练调整心态“小步快跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式培养机制 1、“导师制”辅导机制 2、职涯规划机制 3、定期考核机制 4、学习分享机制“xx”培养培养阶段示意 考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度3 个月（实习期）考核侧重点：专业技能，创新能力3 个月（实习期12 个月（定向培养期）考核侧重点：抗压能力，适应能力4-5 个月（试用期-试岗期）考核侧重点：企业发展潜力12-24 个月（成长期）职业发展路径专业通道 管理通道 6个月 12个月 1-2年根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队正式定岗(2年预期)时间3个月实习3

22、个月满2年(含实习)满3-4年，进入领带计划1年满4或5年晋升经理/店长主任助理入职满1年(含实习)适岗 3个岗位门店副主任职能干事考核定向轮岗 3个岗位考核副店长/职能主管/工程师等考核副店长/职能主管/工程师等店长/职能副经理/中级工程师等旗舰店长/职能经理/高级工程师等总部经理/分部总监/资深工程师等领带计划入职达到3 年的优秀xx员工 对象公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”特点以高管言传身教，帮助xx员工实现职业成长 作用绿色成长通道完成领带计划，符合晋升条件xx员工 对象固定岗位资源配置比率20%，满足xx员工职务晋升需求 特点树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展作用企业培训课件之人才梯队建设人 才 培 养与演 示 完 毕 感 谢 大 家 观 看主讲：xxx 时间：202X-XXB U S I N E S S