培训管理从入门到精通.pptx

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1、培训培训管理：管理：从入门到精通从入门到精通作者：马成功作者：马成功目录01入门篇入门篇02提升篇提升篇03精通篇精通篇CONTENTS 第一部分：入门篇第一部分：入门篇 1.1企业培训师的职业生涯规划企业培训师的职业生涯规划 1.2企业培训师的核心工作内容企业培训师的核心工作内容 1.3企业培训师的核心能力企业培训师的核心能力 第一章企业培训师的自我认知1.1企业培训师企业培训师的的职业职业生涯生涯规划规划1.1企业培训师的职业生涯规划企业培训师的职业生涯规划1.1.1 不断精进的学习之路个人发展计划（IDP）多听课多看书多总结多讲课1.1.2 培训师的职业发展前景1.1企业培训师的职业生涯

2、规划企业培训师的职业生涯规划企业培训师越来越受到重视，发展更前景广阔，在国外被称为“钻石职业”工作性质工作职责发展方向专职培训师工作岗位是培训师岗，专门从事企业培训工作根据工作需求和实际问题编制培训规划开发培训课程、培训教材，编写培训教案并讲授，这是专职讲师主要的、核心的工作职责针对培训学员的情况，及时调整培训思路和方法，确保培训效果设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果培训效果的整理、分析、汇总及保存职业培训师培训管理岗兼职培训师培训师岗之外其他岗位员工兼任培训师工作，多为管理层或骨干员工接受培训管理部门、培训组织者的邀请，或按领导安排，开展培训工作（讲课、或开发课程等）在本职岗位上晋升为

3、高管成为职业培训师1.2企业培训师的核企业培训师的核心工作内容心工作内容1.2企业培训师的核心工作内容企业培训师的核心工作内容1.2.1 组织经验及智慧的传播（课程讲授等）“京东TALK”现场图调研课程培训需求，了解培训背景、目的等。设计与开发课程，即确定课程培训目标、分析培训内容、设计培训形式等。评估培训效果，不断改进和完善培训课程和培训方式。1.2.2 组织经验及智慧的沉淀（课程开发等）将团队绩优人员或核心骨干的“内隐知识”变成整个组织的“外显知识”。把原先点状化的知识汇总形成体系，并以面试课、在线视频或文档资料等不同的形式呈现。组织以经验及智慧的沉淀方式包括课程研发、案例研发、教材编写等

4、。1.3企业培训师的核企业培训师的核心能力心能力1.3企业培训师的核心能力企业培训师的核心能力1.3.1 企业培训师的胜任力企业培训师核心能力自评表专业能力研发能力授课能力咨询能力通用能力学习能力沟通能力组织能力逻辑能力1.3企业培训师的核心能力企业培训师的核心能力1.3.2 不同企业培训师的胜任力模型国药大学的企业培训师胜任力模型北汽福田企业培训师的“钻石模型”2.1确定需求调研对象确定需求调研对象2.2确定调研目的确定调研目的2.3选择调研方法选择调研方法2.52.4需求调研分析需求调研分析调研实施调研实施第二章课程培训需求调研 2.1确定需求调研确定需求调研对象对象2.1确定需求调研对象

5、确定需求调研对象2.1.1 影响课程培训效果的人员培训前培训中培训后学员直接领导NO.11.定期与员工讨论，为了做得更好，员工还需要什么。2.认真仔细选择受训学员。3.向学员简要介绍培训重要性和课程目标、内容、流程以及如何运用到工作中NO.81.减少对学员学习时的各种干扰。2.把工作任务分配给其他员工。3.监控学员受训时参与情况NO.31.降低培训后最初的工作压力，引导学员重新融入工作环境。2.提供使用和展示新技能的机会。3.提供必要的工作支持培训师NO.21.培训要匹配人力资源和组织的战略。2.了解学员的培训目的和需求。3.让主管参与到需求分析的过程中NO.41.确保不同学员同等程度地参与到

6、培训中。2.有足够的互动活动。3.提供安全的环境鼓励学员尝试新技能NO.91.运用皮革马利翁效应（你得到的是你所期望的）。2.进行评估调研，给学员和经理提供反馈。3.要求学员提供如何使用新技能的报告总结学员NO.71.为培训计划提供意见。2.参与需求评估。3.学员课前就参与活动NO.51.开放心态学习。2.为自己的学习负责。3.参与互动NO.61.实现自我管理。2.回顾培训内容和所学的技能。3.与导师建立联系2.1确定需求调研对象确定需求调研对象2.1.2 需求调研对象的范围部门职位姓名手机邮箱学员直接领导培训管理人员骨干员工绩优员工调研对象表培训管理人员2 2绩优学员或骨干员工3 3学员直接

7、领导1 1 2.2确定调研目的确定调研目的2.2确定确定调研调研目的目的2.2.1 培训能解决的问题问题的四种类型Target：目标即，你要解决什么？你的目标是什么？Expand：全面性即你要达成目标，有哪些途径？或者问题的出现，有哪些原因？Contract：优先级即在各种途径中，哪一项是最值得先做的。或者问题的原因中，哪一项是最主要最核心的。TEC模型该不该知不知会不会想不想STEP1必须在培训开始前分析问题的原因是什么STEP1确定是否使用培训的方式来解决问题1：问题的出现，是由于员工的知识或技能不具备所导致的吗？问题2：解决这个问题的所有措施中，培训是最优的吗？是唯一的吗？问题3：确定使

8、用培训来解决之后，有相应的转化保障机制吗？2.2确定确定调研调研目的目的2.2.2 确定课程需求调研目标培训对象是哪些人？包括培训对象基本信息，比如部门、职务、岗位等。什么时间组织培训，培训时长是？甚至晚上是否适宜安排培训活动。在哪里开展培训活动？培训什么内容？学员主要业务场景？学员痛点？为什么要培训这些内容？培训要达成什么目标？如何进行培训活动？WHOMWHENWHEREWHATWHYHOW需求的四层次2.2.2 确定课程需求调研目标 2.3选择调研方法选择调研方法2.3选择选择调研方法调研方法2.3.1 访谈法优点有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。为调查对象提供最多的自由

9、表达自己意见的机会。缺点耗时较多。多为定性资料，后期整理任务繁重，分析难度大。需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。访谈法通过与被访谈人采用面对面、电话、微信语音等方式交谈，来获取培训需求信息。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。访谈可以是结构式的，也可以是非结构式的，一般情况两种结合使用，结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：确定访谈的目标；准备完备的访谈提纲；建立融洽的、相互信任的访谈气氛；12342.3选择选择调研方法调研方法2.3.2 问卷调研法优点可在短时间内

10、收集到大量的反馈信息。成本较低。无记名方式可使调查对象畅所欲言。所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。在标准条件下进行，相对较客观。缺点针对性太强，无法获得问卷之外的内容。需要花费大量的时间和寻求特定的技术支持，例如，设计技术和统计分析技术。易造成低回收率，夸大性回答，无关性和不适当的回答等问题。很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法等方面的准确信息，因为许多人并不愿意提供太具体的回答。问卷调研法可以同时在不同范围内开展并获取大量信息，往往是培训管理者获取培训需求信息的主要渠道。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且

11、时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。1232.3选择选择调研方法调研方法2.3.3 观察法优点基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动。所得的资料与实际培训需求之间相关性较高。缺点观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及内容。观察者个人成见对观察结果影响较大。在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，这会使观察的结果出现较大的误差。观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，到观察对象的工作场所，直接观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法时应注

12、意五点：一是观察提纲力求简便，二是深刻理解观察对象的工作，三是不能干扰被观察者的正常工作，四是观察法适用范围有限，五是必要时可请陌生人进行观察。122.3选择选择调研方法调研方法2.3.4 小组讨论法优点允许当场发表不同观点，畅所欲言。利于最终形成决策。由于数据分析是（或者可能是）由几个人共同进行的，因此减少了调查对象对调查员的依赖。有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。缺点费时、费钱。公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法，影响反馈信息的可靠性。得到的数据很难合成和分析，特别是在谈论缺少结构性的时候。讨论法即在调查员的指导下，以小组为单位，围绕某些问题进行讨论，了解员工看法，并对

13、讨论内容加以记录，用做后续的数据分析。2.3选择选择调研方法调研方法2.3.5 资料分析法优点耗时少。成本低，便于收集。信息质量高。缺点不能显示问题的原因和解决办法。资料所反映的大都是过去的情况而不是现在的真实情况或变化。要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出明确的模式和趋势，需要技术熟练的分析专家。分析资料法是利用企业现有的有关企业发展、培训记录、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求的一种调查方法。2.3选择选择调研方法调研方法2.3.6 测验法优点可帮助确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度造成的。测验结果容易量化和比较。缺点测试项目数量少，则有效程度有限。测试项目数量多，则费

14、时费力。测验法即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观念、素质等进行评估。根据评估结果，确定培训需求。2.4调研调研实施实施2.4调研调研实施实施调研实施阶段通常可能出现以下问题：被调研人员不予配合，或者应付了事。这是由于思想认识不统一，培训师和调研对象对需求调研的目的、内容、方法认识不统一，导致协作困难。调研方法和工具欠合理。调研的过程中发现调研工具不够严谨甚至漏洞百出，使被调研者不知道如何配合或产生抵触情绪，无法准确地获取所期望的信息，这与最初工具的设计与开发密切相关。调研流程不顺畅。比如调研时间的安排不合理，沟通反馈的机制和流程不顺畅。人员能力不匹配。培训师的访谈能力

15、、数据统计分析能力、沟通能力等不足，影响了需求调研的顺利开展和分析结果的准确性。以上问题需要在制定调研计划时进行周密的考虑，并提前做好风险防范措施，提升调研人员的专业能力。2.5需求调研分析需求调研分析2.5需求调研分析需求调研分析2.5.1 调研分析的目标：5W1H培训对象是哪些人？包括培训对象基本信息，比如部门、职务、岗位等。什么时间组织培训，培训时长是？甚至晚上是否适宜安排培训活动。在哪里开展培训活动？培训什么内容？学员主要业务场景？学员痛点？为什么要培训这些内容？培训要达成什么目标？如何进行培训活动？WHOMWHENWHEREWHATWHYHOW2.5需求调研分析需求调研分析2.5.2

16、 区分培训影响圈和非影响圈作为培训人士，必须清晰的知道，哪些事培训能解决，哪些事培训不能解决，这样才能做到心中有数，有的放矢。培训影响圈非培训影响圈培训能够解决的是人的问题，是关于员工会不会和知不知的问题，是解决由于人的知识、技能方面的差距造成的企业绩效问题，培训能解决的我们称为“培训影响圈”。企业中如制度、体制、环境等非人为因素，是很难通过培训解决的，我们称为“非培训影响圈。这些问题如果想通过培训来解决，必须将其分解到由于人的知识、技能、态度等方面差距造成的问题。2.5需求调研分析需求调研分析2.5.3 制作需求分析报告制定需求分析报告的目的在于描述培训需求分析的过程和结果。较为正式的培训需

17、求分析报告应包括对调研目的和背景的描述、调研方法和工具、调研有效性、调研数据的统计呈现、调研数据的分析结果以及培训计划制定的指导建议。如下四部分信息是需求分析报告中必须涵盖的内容：第一部分信息：培训需求调研的背景。这往往来源于培训需求提出者的访谈。第二部分信息：实施培训需求调研的目的。第三部分信息：数据描述实施培训需求调研的结果。这往往来源于调研问卷不同维度、不同层级分析得出的数据。第四部分信息：需求分析结果的应用。即培训课程如何体现课程培训需求。3.1课程需求分析课程需求分析3.2确定课程标题确定课程标题3.3编写课程目标编写课程目标3.53.4设计课程形式设计课程形式设计课程内容设计课程内

18、容第三章培训课程研发3.6开发课程资料开发课程资料 3.1课程需求分析课程需求分析3.1课程需求分析课程需求分析培训管理者邀请企业培训师研发新课程时，往往会有明确的新研发课程的适用对象、课程时长、课程研发背景和课程目标等信息。即使有了这些“比较明确”的课程研发需求，作为课程主题所在领域的专家，为了保证课程品质，仍旧要开展需求调研工作。课程研发需求调研必要性、调研目标、调研流程、调研工具及方法等见本书“培训师篇”的“课程培训需求调研”。3.2确定课程标题确定课程标题3.2确定课程标题确定课程标题课程标题就是课程名字。标题是课程内容的涵括。课程标题一般包括主标题和副标题。主标题有如下两个特点：一是

19、主标题一般揭示课程的价值、意义与特色；二是更生动、更具有艺术性的主标题更好。主标题也要聚焦课程主题，切忌为了调动学员学习兴趣，偏离课程主题、或过度夸大课程价值。某危机公关课程，主标题“一个错误成就的精彩”很生动、艺术性强，但不聚焦课程主题，在不知道副标题的情况下，会让学员“不知所云”。某提高超级经济舱客座率课程的主标题“让超经舱火起来”就恰当很多。副标题有如下两个特点：一是副标题一般写实，即揭示课程主题内容；二是好的副标题还要聚焦、具体。某高效会议管理课程的副标题“业务小白如何撬动业务大咖，高效召开业务调研会”就很写实、聚焦、具体，然而，主标题也不宜过长。3.3编写课程目标编写课程目标3.3编

20、写课程目标编写课程目标3.3.1 教学目标分类布鲁姆认知领域教学目标分类3.3编写课程目标编写课程目标3.3.2 教学目标表述教学目标ABCD表述法很多企业培训师多采用“知道”（例如知道跨部门协作的障碍）、“掌握”（例如掌握跨部门协作的关键要点）等形式编写课程目标。这种目标揭示的是学员学习完课程后对“课程内容”的学习结果，即从“内容”层面编写课程目标。事实上，课程目标编制，一种是“内容”层面，另一种是“结果”层面，即学员学习完本课程后，会有哪些行为的改变、以及结果的发生，比如“提高跨部门协作的意识”、“能将开发建设周期控制在70天内”。一门课程，同时具备这两种不同指向的课程目标，才能发挥课程目

21、标的指向、评估和激励的作用。主体（Audience）即学员，课程目标表述中的主语。行为（Behaviour）即学习者应做什么，目标表述句中的谓语和宾语。条件（Conditions）上述行为在什么条件下产生。程度（Degree）上述行为的标准。3.3编写课程目标编写课程目标3.3.3 确定课程特色课程目标制订还要思考课程特色，即课程与同课程主题其他课程相比的差异性与独特性。课程特色可以从课程目标、课程内容、课程形式、甚至主讲人资历与经验等多方面描述。课程特色一是体现了课程的特点、差异性，同时，也体现了课程的亮点和价值。课程特色也将影响课程内容以及课程形式。3.4设计课程内容设计课程内容3.4设计

22、课程内容设计课程内容3.4.1 课程内容分析课程内容划分一般有要素法、流程法、认知递进法等。无论哪种都要注重上下层次关系、符合MECE原则，避免混乱。要素法认知递进法流程法3.4设计课程内容设计课程内容3.4.2 课程内容呈现每个模块课程内容的呈现除了考虑课程内容的结构性和逻辑性，还要考虑学员记忆、学员的兴趣等因素。加涅的教学事件九事件可以指导课程内容呈现的设计。加涅(1992)指出，学习的条件有内外之分。内部条件是学生具有必要的前提性智慧技能和学习动机与预期。学习的外部条件就是教学九事件。与学习的内部过程相对应，在教学中，要依次完成九大教学事件。加涅的教学九事件适用于各课程主题领域。加涅的教

23、学九事件引起注意激励学习者回忆先前的知识呈现新知引出行为提供学习指导提供正确的反馈评估行为促进保持和迁移告知学习者学习目标 3.5设计课程形式设计课程形式3.5设计课程形式设计课程形式案例类型案例类型介绍教学设计结构总结型案例所谓总结型案例，即案例已经真实发生，且有阶段性结论的的案例。即事件背景、事件问题、问题解决措施、问题解决结果等信息全部具备的案例典型的教学设计结构是：学员阅读案例（全部案例信息）-学员思考案例所提问题（比如案例主人公为何采取这种措施、案例主人公处理措施的利弊）-学员回答讲师提问或分组研讨。总结型案例也可采用开放型案例适用的教学设计结构，即学员只阅读案例事件的背景与问题，然

24、后就开始思考问题开放型案例所谓开放型案例，即案例所揭示的事件背景、事件问题已经发生，但该时间如何解决、解决措施效果如何还未知的案例典型的教学结构是：学员阅读案例-学员思考案例所提问题（比如如果你是案例主人公，你将采取何种措施，为何采取这种措施）-学员回答讲师提问或分组研讨。在分组研讨阶段，除采用头脑风暴方式外，可以采用艺廊街、开放空间等更多的结构化研讨方式案例教学（CaseMethod）由美国哈佛法学院前院长克里斯托弗.哥伦布.朗代尔（C.C.Langdell）于1870年首创，经哈佛企管研究所所长郑汉姆（W.B.Doham）推广，从美国迅速传播到世界许多地方，被认为是代表未来教育方向的成功教

25、育方法。20世纪80年代案例教学引入我国。当前案例教学也是国内企业培训主流培训形式。案例教学是一种高度开放与互动的教学方式。要开展案例教学：课程研发阶段要经过周密的策划和准备，要使用特定的案例；课程实施阶段，要于课前指导学员提前阅读案例、课上组织学员开展讨论或争论，学员和培训师彼此之间反复互动与交流。案例教学一般要结合一定理论，通过各种信息、知识、经验、观点的碰撞来达到启示理论和启迪思维的目的，即让学员“知其然知其所以然”。在案例教学中，案例是为了达成明确的教学目的，基于一定的事实而编写的故事，用于课堂讨论和分析后会使学员有所收获，提高学生分析问题和解决问题的能力。3.5.1 案例教学世界咖啡

26、艺廊街团队共创头脑风暴开放空间3.5设计课程形式设计课程形式3.5.2 结构化研讨结构化研讨即团队分阶段、分层次地针对某一问题展开深入对话，并就成果达成共识的过程。几乎所有有效的结构化研讨均要经过发散、收敛两阶段。发散即从一到多的过程，也就是说学员对某一主题或问题充分发表自己的观点的过程；收敛即从多到一的过程，也就是说学员对某一主题众多的观点，根据一定的标准与程序，形成小组共同观点。从发散阶段到收敛阶段，中间往往有一定的震荡，即学员不同观点的充分碰撞与争论。结构化研讨常用工具3.5设计课程形式设计课程形式3.5.3 角色扮演角色扮演（Role-playing）伴随着的是情景模拟。即学员在模拟的

27、“环境”或“场景”中，扮演角色，应对并处理可能出现的问题，体验某种行为的具体实践。以帮助他们了解自己，改进提高。3.5设计课程形式设计课程形式3.5.4 课程概要设计为了保证所开发课程满足学员需求，符合课程开发需求提出方的期待，在正式开发课程资料之前，往往要先进行课程概要设计，即概要呈现课程内容的分析结果、课程形式的设计结果，并与课程培训需求提出方就课程概要设计内容沟通确认后，才进入正式的课程资料开发阶段。课程概要设计表 3.6开发课程资料开发课程资料3.6开发开发课程资料课程资料讲师手册是重点课程资料讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、

28、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。学员手册授课PPT案例集讲师手册课程开发工作的四项成果4.1了解成人学习特点与了解成人学习特点与偏好偏好4.2授课准备授课准备4.3开场及破冰开场及破冰4.54.4总结及回顾总结及回顾互动及控场互动及控场第四章培训课程讲授 4.1了解成人学习了解成人学习特点与偏好特点与偏好4.1了解成人学习特点与偏好了解成人学习特点与偏好4.1.1 成人学习特点学以致用。即必须知道为什么学才愿意学。目标性强。即想要即学即用，速成。经验主义

29、。即成人学员自己的背景，会从自身的经验出发，喜欢把正在学的知识与他们已经知道的联系起来。个性独立。即成员能独立思考，有自己独立的见解。场域偏好。即喜欢接受一个有亲和力、知识渊博、又使人愉快的培训师，且必须在气氛、环境适宜的场合才愿意学。学习方式偏好。即成人喜欢通过实践来学习，他们希望参与其中，喜欢讨论与互动（期待尊重与赏识）。1234564.1了解成人学习特点与偏好了解成人学习特点与偏好4.1.2 成人喜欢的课堂氛围1234学员受到培训师的尊重。学员自己的经验被培训师认为相当有价值。学员的意见被培训师肯定、采纳、尊重。学员的问题培训师很认真地面对、处理。4.1了解成人学习特点与偏好了解成人学习

30、特点与偏好4.1.3 成人不喜欢的讲师言行倚老卖老，自以为是。过度自我吹捧以及虚伪的谈吐。过度讨好学员或当场斥责学员。好与学员争辩。时间管理不佳，拖堂，不能按计划时间完成授课。课前准备不足，授课态度敷衍。过度谈与课程无关的话题。1234567 4.2授课准备授课准备4.2授课准备授课准备4.2.1 克服紧张紧张的原因克服紧张的方式过于重视授课结果对自己要求过高没有充分的准备缺乏成功授课经验管理授课预期自我暗示法充分准备找到积极反馈熟悉环境4.2.2 审视仪表培训师要Hold住全场，首先要有职业形象。培训师着装的“职业化程度”根据学员所在企业的企业文化、学员着装风格确定。往往采用“高一级”的原则

31、。无论如何着装，女性培训师均需淡妆，根据个人喜好，可适度使用香水。饰物不宜过多。培训师的一言一行均体现了讲师的职业化程度。讲师言行宜给学员以成熟、稳重之感，尤其是年轻培训师。4.3开场及破冰开场及破冰4.3开场及破冰开场及破冰开场破冰目的吸引学员将注意力集中在讲师的身上。勾起学员对讲授内容的兴趣。调动学员听课的积极性。对整个培训内容作一个概述，简略介绍要点。消除学员之间、学员与讲师之间的间隔。主要开场破冰方式开场可以说是奠定了整个培训的成败。如果在开场没有做好，后面需要花很多精力才能调整过来。问题切入方式。故事吸引方式。事实陈述方式。引用名言方式。视频短片方式。互动游戏方式。4.4互动与控场互

32、动与控场4.4互动与控场互动与控场提问技巧培训师所提问题宜课前提前策划。问题必须简短和容易理解。每个问题必须只包含一个主题，且应联系学习要点。开放式问题能让回答者更详细的陈述所要表达的内容。封闭式问题来获得肯定。决不要问可能使学员尴尬的问题。决不为了炫耀、刁难而提问。对有经验的学员可提问更难的问题。倾听技巧注意力高度集中，全神贯注地聆听。复述对方的话或观点表示确实听到。通过引导或启发，协助对方说下去。不急于打断对方，也不轻易下结论。4.4.1 提问技巧4.4.2 倾听技巧4.4互动与控场互动与控场点评技巧换位思考，站在学员的角度。包容，不要总关注自己想讲的。明确、具体，不含糊其辞。鼓励永远比批

33、评更有力量。回答技巧4.4.3 点评技巧4.4.4 回答技巧直言不讳自己不清楚问题的答案。将问题还给提问者。将问题交给有关专长的人去回答。邀请大家献计献策。推迟解答。表达技巧4.4.5 表达技巧语言表达目光交流动作手势位置移动4.4互动与控场互动与控场气氛调节技巧分组竞争故事或笑话音乐、视频热身活动或游戏控场技巧4.4.6 气氛调节4.4.7 控场技巧学员在上课时随便进进出出上课时学员打手机或手机响上课时有人窃窃私语上课时有人打瞌睡对于讲师提问，学员冷场学员回答不正确、跑题或漫无边际学员与讲师调侃学员跟讲师“唱反调”4.5总结及回顾总结及回顾4.5总结及回顾总结及回顾总结及回顾一是可以帮助学员

34、强化记忆，又可以帮助学员客观评价课程价值及培训师授课效果。时间间隔记忆量刚记完100%20分钟后58.2%1小时后44.2%89小时后35.8%1天后33.7%2天后27.8%6天后25.4%常见课程总结及回顾方式浓缩重点，简要总结回顾全部课程内容。带领大家作回顾，或请学员回顾。带领大家讨论如何把所学应用到工作中。肯定学员保持良好的秩序并参与互动。激励学员赞同或按照演讲内容去改变。5.1培训前准备培训前准备5.2培训中现场管理培训中现场管理5.3培训评估、总结及跟踪培训评估、总结及跟踪第五章培训课程实施5.1培训前准备培训前准备确定培训时间确定培训场所发布培训通知准备培训物料培训设备调试后勤保

35、障安排哪天培训培训课程开始时间培训课程时长空间足够大培训场所配套设施符合培训要求培训场所整体环境良好通知要写明培训时间、地点、培训课程、对学员的培训要求等附上路线、住宿安排、负责人联系方式、天气等按培训方案要求准备培训物料按照会务检查表核验准备情况一般于培训前一天调试调试包括音响、投影、电脑、灯光等包括培训师、学员的住宿安排现场饮用水、茶叶等茶歇准备按公司人均茶歇标准准备5.1培训前准备培训前准备培训场所布置四大注意事项：一是受训者的座位以保证目光自然交流通畅为宜。二是不要太拥挤，但也不要让他们坐得过于疏远；那种“遥远距离的感觉”可能导致讨论不足。三是即便受训者不一定会写很多字，桌子上也要有足

36、够的空间来放置活页纸、胶棒和其他东西。四是把所有的设备、资料和辅助工具顺序排放，以便能迅速取用。企业培训师需要亲自组织培训场所，或只提出培训场所布置要求，由培训管理者布置培训场所。培训场所布置主要包括讲师讲台、学员桌型、室内张贴及拜访（海报、易拉宝、条幅、引导布等）。易拉宝除了告知学员有关培训项目的信息并作为培训宣传手段外，还有指引学员动线的作用，因此易拉宝一般都布置于学员进入教室前的路线转弯处、培训教室门口等位置，也可以放置在员工密集区，及办公楼大厅、食堂等。培训场所的布置有鱼骨形、U型、大型圆桌型等多种。采用哪种布置方式，要根据培训方案的需要、兼顾培训场所的硬件条件。提前半小时开始培训签到

37、培训前10分钟确认名单，与未到者联系。可采用签字笔签字方式，或者在线签到。问好，欢迎学员参加介绍培训的背景与目的介绍培训课程介绍讲师或培训师自我介绍介绍培训时间安排及培训纪律异常现象需第一时间关注到并及时得到处理，以免影响培训项目的顺利进行可通过学员承诺书预防异常情况目的是消除间隔一天的培训，破冰时间半小时以内半天的培训，破冰不宜超过15分钟5.2培训中现场管理培训中现场管理签到开场破冰活动异常处理5.3培训评估、总结与跟踪培训评估、总结与跟踪01培训评估02培训总结03培训跟踪几乎所有的培训课程结束后，都会立即于现场组织培训效果评估。现场开展的评估主要是反映层、知识层评估培训总结一般包括感谢

38、讲师、对学员训后转化培训内容提出要求等。非常重要的是总结培训收获部分培训项目涉及行为转换与落地的，要协同相关部门，共同开展培训后跟踪，了解学员的应用情况以及提高6.1课程效果评估的目的课程效果评估的目的6.2确定效果评估层次确定效果评估层次6.3选择效果评估方法选择效果评估方法6.4评估结果分析评估结果分析第六章课程效果评估6.1课程效果评估的目的课程效果评估的目的获得优化完善与改进培训课程的信息客观的评价培训师的工作，反映培训师及培训部门的贡献，体现人力资源部门或培训部门在组织中的作用对培训效果进行正确合理的判断，以便了解培训课程是否达到原定目标和要求123目的目的目的6.2确定确定效果评估

39、的层次效果评估的层次培训层次层次名称定义第一层次反应层在培训结束时，评估学员对培训的满意程度第二层次学习层在培训结束后，评估学员在知识，技能，态度等方面的学习获得程度第三层次行为层培训结束后，评估学员对培训知识、技能的运用程度第四层次结果层培训结束后，从部门和组织的层面，评估因培训而带来的组织上的改变效果评估级别及相关数据的种类数据的重点第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持性机制第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制第四级：对业务的影响重点在培训对组织

40、绩效所产生的影响第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益柯氏四级评估Phillips的“五级评估六类指标”评估模型结果层评估是最有利的证明课程培训效果、培训价值的评估，然而不是所有培训课程都适合开展结果层评估。重要的是选择合适的效果评估层次。并且，评估工作本身也是一项资源投入。切忌为了评估而评估。6.3选择效果评估方法选择效果评估方法评估方法调查问卷法测试比较法行为改变观察比较法访谈法工作绩效评估法6.4评估结果分析评估结果分析关注重点调研对象的评估结果注意评估结果的横向比较与纵向比较。保证客观的同时适当处理异常数据。培训项目概况，包括培训举办时间与地点、培训目标

41、、参加人员及课程主要内容等培训结果，即评估对象对评估问题的回答评价结果的处置，即效果好的保留，没有效果的取消，对于有缺陷的项目要进行改进。课程评价报告组成注意事项 第第二二部分：部分：提升提升篇篇 第七章培训经理的自我认知7.1培训组织的管理模式培训组织的管理模式7.2企业培训经理的职业生涯规划企业培训经理的职业生涯规划7.3企业培训经理的核心工作内容企业培训经理的核心工作内容7.4企业培训经理的角色及核心能力企业培训经理的角色及核心能力7.1培训组织的管理模式培训组织的管理模式培训小组培训部门企业意识到需要培训一个或者几个员工隶属于人力资源部或者企业最核心的业务部门培训相关的绩效和诉求都比较

42、简单，多以培训覆盖、阶段经营管理重点问题告知或者业绩推动为主培训维度单一、绩效明确培训工作只有培训课程授课一个工种培训工作已经从辅助核心业务部门进行绩效达成，成为了一个独立达成绩效业务部门，也就是说，培训本身就成为了一个独立的业务。培训工作是以培训部门的形式出现的培训工作有多种不同的工种，系统结构的完成培训目标培训部门的多种职能从最宏观的方向上，归纳为培训研发、培训运营和培训授课三个部分7.2企业培训经理的职业生涯规划企业培训经理的职业生涯规划计划走上培训经理岗位的人员要思考的问题：我是否应该在培训管理领域继续发展？我应该成为一个培训管理全才还是一个培训管理专才？我应该选择走管理之路还是专业之

43、路？我应该培养和发展哪些胜任力？我应该如何开始下一步的行动？培训经理的职业发展通道7.3企业培训经理的核心工作内容企业培训经理的核心工作内容培训经理的的核心工作内容受培训管理部门的规模、培训经理岗位职责影响较大。有些培训管理部门规模较小的公司，培训经理往往要求是“全才”，即在课程研发、师资培养、体系建立等各方面均有能力开展工作。有些培训管理部门规模较大的公司，工作细分明细化程度较高，每位培训经理往往只负责一个模块、或一个人群的培养项目。总体来说，培训经理的核心工作内容一般包括：培训需求调研培训计划制定培训项目实施培训评估线上学习外部培训资源管理绩效改进7.4企业培训经理的角色及核心能力企业培训

44、经理的角色及核心能力ATD胜任力模型（培训经理胜任力）学习战略制定者：制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略。业务合作伙伴：为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，尤其是学习方案。学习项目管理者：设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目。专业培训者：精通并有效应用培训领域的专业知识和技能。培训者的四大角色功能第八章年度培训需求调研8.1制定调研方案制定调研方案8.2确定需求调研目标确定需求调研目标8.3确定需求调研对象确定需求调研对象8.58.4需求调研实施需求调研实施选择调研方法选择调研方法8.6调研结果分析调研结果分析8.1确定调研方案确定调研方案调研方案的制定主要是

45、回答“5W2H”调研目标是什么？这是调研方案制定的先决条件。WHY什么时间组织调研？周期要多长？年度需求调研一般11月份启动。WHEN调研什么？这是组这培训需求调研成败的关键。WHAT谁来组织调研？是培训部门还是业务部门？WHO调研谁？不同的调研对象设立不同的问题，采用不同的调研方法。WHOM在哪里调研？是线上还是线下？是封闭的办公室还是工位？WHERE通过什么方式调研？HOM组织调研要不要产生费用？HOWMUCH8.2确定确定需求需求调研目标调研目标培训需求产生的原因组织中存在一些绩效问题亟待改善组织中发生了一些变化组织中总是存在更高的期望工作变化由于人员变化而产生的培训需求需求调研目标回答

46、如下问题：哪些人群是培训对象内部是否有师资可以提供培训什么时间（季度、月度）组织培训培训什么内容为什么要培训这些内容培训要达成什么目标8.3确定确定需求需求调研对象调研对象企业培训的主要干系人包括企业高层、中高层管理人员、培训讲师、受训者等培训需求调研对象：应用“权利-利益矩阵”对关系人进行分类，确定调研对象访谈法深度调研访谈法适度控制时间抽样调研8.4选择调研方法选择调研方法通过问卷调研实现年度需求调研的覆盖率要求问卷法通过访谈法访谈关键调研对象访谈法通过资料分析法调研公司领导讲话等了解公司战略、业务规划、人才需求等关键信息资料分析法综合运用多种调研方法，完成年度需求调研8.5需求需求调研实

47、施调研实施调研前沟通需求调研项目团队内沟通与调研对象直接领导或更高级领导沟通与相关人力及培训对接人沟通访谈技巧了解访谈对象明确访谈结构明确访谈目的准备访谈提纲访谈中注意事项调研问题处理及处理措施被调研人员不予配合或者应付了事的处理调研方法和工具欠合理的处理调研流程不顺畅的处理人员能力不匹配问题的处理8.6调研结果分析调研结果分析目前阶段培训需求未来阶段培训需求组织层面分析职务层面分析员工层面分析需求层次分析需求阶段分析9.1培训计划制订依据培训计划制订依据9.2培训计划制订培训计划制订9.3培训计划总结培训计划总结9.4培训计划性管理关键培训计划性管理关键第九章培训计划管理9.1培训计划制订依

48、据培训计划制订依据战略发展需求依据一绩效提升需求依据二人才发展需求依据三年度培训计划制定的依据主要有三大方面。9.2培训计划制定培训计划制定01培训需求调研必须结合企业战略，支持公司的战略发展，为未来提供满足公司需要的人力和智力没有长期战略或战略不清晰的企业，也要依据中短期目标做需求分析培训需求调研02培训项目规划03培训预算编制04培训计划沟通与审批培训规划是概要计划重点阐述我要做什么、为什么这么做、做了之后能达到什么目标、为什么就能达到这个目标等规划中要有项目明细及规划详细信息，也要从不同维度分析在培训预算比较充足的情况下，可采用需求引领的方法在培训预算较紧张或明显不足的情况下，直接根据培

49、训计划三大依据，进行重点项目的培训规划，在预算范围内保证重点培训项目的资源投放。培训计划编制是管理的过程，即确定培训资源投放重点、树立培训计划的严肃性。培训计划编制要与各部门反复沟通，最终报公司管理层审批9.3培训计划总结培训计划总结一般会于月度、季度、半年、年度等时间开展培训计划总结工作。项目实施及培训效果总结项目实施情况总结指标是“培训计划完成率”、培训效果总结指标是“学员满意度”不能为了追求培训计划完成率，为了培训而培训满意度有两大方面：学员满意度，领导满意度最理想的培训计划总结是培训价值与解决问题评估。即培训带来了什么价值？培训解决了什么问题？在开展培训总结时，启动各部门、各关键人群的

50、培训满意度调研，了解各部门对培训满意度。这时候的满意度往往会涵盖培训价值与效果方面的评估指标培训价值与解决问题评估部门满意度调研9.4培训计划性管理关键培训计划性管理关键培训计划必须“有依有据”重点突出兼顾覆盖多方沟通寻求支持培训计划首先必须从公司经营出发，源于公司战略发展、绩效提升、人力资源需求培训要将资源投放到关键项目、人群身上，考虑投入产出比培训计划编制过程中，要让更多的人参与、获得更多的支持第十章培训预算管理10.1确定培训预算编制方法确定培训预算编制方法10.2确定编制科目的预算标准确定编制科目的预算标准10.3培训预算编制培训预算编制10.510.4培训经费决算培训经费决算培训预算