高效经理人管理精进.ppt

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1、培训师：培训师：冯寿国冯寿国 注册高级顾问师注册高级顾问师2013,10,31-11/109:00-12:0013:0017:00高效经理人高效经理人管理精进课程管理精进课程7 Key Managerial SkillsFor High Performance Managersb2主讲人简介：主讲人简介：HPMT 7:课程大纲 3HPMT7 认识认识管理管理认识认识部属部属了解了解团队团队工作工作聚焦聚焦激励激励下属下属创新创新思维思维问题问题解决解决团队活动：5Remind you.提醒您 选组长:Materials 教材 Workshop Hours 上課時間 Breaks 課間休息 Lu

2、nch 午餐 Issues Chart 待討論事項 Championship 競賽方式第一部分：序曲第一部分：序曲管理的两大核心及趋势管理的两大核心及趋势7TAKE THE LEADERSHIP CHALLENGETAKE THE LEADERSHIP CHALLENGE8什麽是什麽是“管理管理”？管事理人双高指标高绩效高满意度9绩效与满意度那一个重要?绩效满意度没有绩效没有绩效即无满意度可言即无满意度可言没有满意度没有满意度绩效难以持久绩效难以持久两个基础思考？什么是什么是“高绩效高绩效”的四大标准？的四大标准？10序号序号内容内容14M1E,Manpower 人 2345678八大管理和决

3、策资源八大管理和决策资源数数竞赛：报数：1507尾数或倍数时，拍手后 反向数准备时间：三分钟，一次机会评比：评比：1 14 4名，名，10108 84 42 2。+管理者的主要职责MTP 200912 管理将“事情”与“做事的人“连接起来，产生”对的”结果。四个重点：选对事情做：计划 找对人做事：组织 引导人做事：领导 确使人做对：控制+代表一连串决策 计划决策 组织决策 领导决策 控制决策 决策是循环的中心元素。管理必须有变革的机能。13决策计划组织领导控制14有效管理：德鲁克15 管管 事事一 掌握职责要点：Responsibility二 標準化 ：没有基准就没有管理三 制度化 (文件化文

4、字化）16 理理 人人一 有效的溝通 二 徹底認識人三 有效的激勵第二部分：第二部分：认识您部属认识您部属的四种方式的四种方式工作意願工 作 能 力低低 中中 高高高高 中中低低M1M2M3M41 部屬成熟度四大類2 核心與非核心人力：战略导向區分核心人力-企業生存和發展基礎非核心人力 (50+%)(50+%)工種現有人員姓名Q:Q:SALSAL及及KFCKFC店頭的核心人力及非核心人力店頭的核心人力及非核心人力?3：現有人員能力區分表能力區分高(熟手)(可立即接班)中(半熟手)(一至二年內可接班)低(生手)(至少還要二年以上)人員(數)（）（）（）4.DISC TestFSTP个人特质定位1

5、296691212 9 6 6 9 1223行動果斷力、自信心情緒反應力強 -決策速度快、直接、獨斷弱 -決策速度慢、間接、穩健強-重人弱-重事DOMINANCEOMINANCEINFLUENCENFLUENCESTEADINESSTEADINESSCOMPLIANCEOMPLIANCE支配/指揮型影響/表現/互動型穩健/支援/協調型分析/修正/服從型(表情較少)DISC DISC 介紹介紹:The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter(內在變化內在變化)(行為模式行為模式)DISC的管理风格对应：中日美德24DISCDISC的情绪曲线252

6、6行動果斷力行動果斷力情緒反應力情緒反應力強-決策速度快、直接、獨斷弱-決策速度慢、間接、穩健強-重人弱-重事D ISC支配/指揮型-開創性與改革性工作影響/表現/互動型-激勵者、心靈教育家穩健/支持/協調型-內部安定管理工作分析/修正/服從型-專業+財務長.採取行動的人採取行動的人創造機會的人創造機會的人協調合作的人協調合作的人動腦思考的人動腦思考的人掌握狀況實際成果回達直接資料精准邏輯程式說明完整有標準化特性特性:果決果決坦率坦率獨立獨立實際實際冒險創新冒險創新追求彈性追求彈性突破成規突破成規想像力強想像力強有耐心有耐心支持別人支持別人行動力高行動力高平易近人平易近人謹慎小心謹慎小心按部就

7、班按部就班一絲不苟一絲不苟推理力強推理力強(表情較少)追求互動、閒扯喜好交際、時髦情緒化、尊敬+名望講優先順序、平等講信用、自信亦信人無情緒、專注固定不變追求一致性考慮較長話不多、有耐心合作、謙虛照我的做.我跟你說.好.我再想一想為什麼?练习：由行为判断夫妻特质倾向？27夫夫妻妻甲乙丙丁故事2：判断甲乙丙丁281296691212 9 6 6 9 12 认识工作中同事：HDDIDCDSCDCIHCCSIDHIICISSDSISCHS2930 “DISC”的功能與效益的功能與效益:-探索本質、去除束縛、發揮潛力、維持能量平衡1.更瞭解自我 藉由認知自己的特質與競爭優勢，使生涯規畫落實可行，活出價

8、值。2.更適應環境 透過行為特徵與決策思維的調整，以及體力與心力的能量分析，讓 自己對工作角色掌握得更有彈性。3.更好的人際溝通 對自己呈現在別人眼前的風格 作客觀的了解，從而做更具建設性 的溝通，並提升領導力。DISC 5 5 建设高执行力建设高执行力活力团队活力团队+职业生涯曲线生涯曲线图 20 22 30 35 40 50 60 65资产+Jon R。KatzenbachDouglas K。Smith何谓团队何谓团队？二人以上、彼此互相信任二人以上、彼此互相信任，具有互补的技能具有互补的技能，认同共同的目的认同共同的目的、绩效绩效、目标及工作进行的方法目标及工作进行的方法。5调整期4高产

9、期3稳定期2动荡期团队发展的五个阶段：团队发展的五个阶段：1成立期5调整期解散休整整顿4高产期HPO信心增强技巧多元标准化重新分配资源自由分享信息领导权分享关注变革关注变革持续学习持续学习3稳定期已建立规范/流程人际关系解冻工作技能提升2动荡期期望与现实脱节开始怀疑团队目标人际关系变紧张对领导权不满生产力受打击团队发展的五个阶段：团队发展的五个阶段：1成立期兴奋、紧张期望值高试探环境/核心人物不安全感对组织依赖感内部结构外部联系团队文化广征博议新观念新技术新规范团队发展的两大指标：生产力生产力士气士气团队发展阶段：团队发展阶段：生产力生产力士气士气低低高高低低低低高高高高中中/高高变动变动高绩

10、效团队的七大指标P :PURPOSE P :PURPOSE 共同目标共同目标E :EMPOWERMENT E :EMPOWERMENT 授权管理授权管理R :RELATIONSHIP&COMMUNICATION R :RELATIONSHIP&COMMUNICATION 有效沟通有效沟通F F :FLEXIBILITY :FLEXIBILITY 管理弹性管理弹性O :O :OPTIMAL PERFORMANCE OPTIMAL PERFORMANCE 最高绩效最高绩效R :RECOGNITION&APPRECIATION R :RECOGNITION&APPRECIATION 适时奖酬适时奖酬

11、M:MORALE M:MORALE 高昂士高昂士气气GDP 1 2 3 41-PBACD2-ECBAD3-RDCAB4-FABCD5-OCDAB6-RACDB7-MCDBA 乘乘 以以 1234计分(P12)企业团队发展阶段判断：结论：本企业团队分数：发展阶段：_4工作聚焦KRA工作分析三要素：MMM尽什么职责责KRA做什么权DUTY具备那些能力（素质水平）能Competency4243主要绩效范围主要绩效范围Key Result Areas*主要绩效范围主要绩效范围(KRA)主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来，KRA能帮助你将你的所

12、有工作归类为特定的类目。品質品質數量數量成本成本效率效率KRA績效指標績效指標KPI職務分配表職務分配表作業表作業表JOB岗位DutyResponsibilityDutyResponsibilityDuty职务Responsibility职责TaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask工作1 WHAT做什么？2WHY为什么？3 Category归类4KRA5 Measure-ment指标类型6KPI指标7 Objective当期目标KRA模拟练习模拟职位：_规划 执行45业 务 业绩达成达成信用信用调查帐款回收款回收产品知品知识销售售预测顾客开客开发顾客客满意意责任

13、区管理任区管理市市场资讯行行销/公关公关/广告广告市市场分析分析市市场研究研究行行销策略策略目目标市市场行行销通路通路新新产品开品开发媒体关系媒体关系公司形象公司形象广告效广告效应客客 服服顾客客满意意回回应顾客客内部内部联系系帐款催收款催收产品知品知识帐款管理款管理顾客抱怨客抱怨主要主要绩效范效范围例例举2生生 产成本管理成本管理库存管理存管理员工管理工管理品品质管理管理产能效率能效率公安公安卫生生环境管理境管理设备管理管理研研发/工程工程进度管理度管理文件管制文件管制技技术培育培育研研发效益效益资讯搜搜集集新新产品品开开发技技术支援支援物料物料验证设备验证资材材/采采购单价价管制管制交期管

14、制交期管制采采购程序程序供供应商管理商管理供供应商商开开发订购量量订购点点资材管理材管理主要主要绩效范效范围例例举财务/会会计资金管理金管理信用信用审核核成本管理成本管理财务分析分析现金流量金流量帐款管理款管理报表提出表提出风险评估估费用用审核核资 讯系系统开开发系系统分析分析网网路管理路管理系系统设计资讯管理管理系系统整合整合软硬体硬体维护资料料库管理管理使用者支使用者支援援投投资/股股务投投资效益效益风险评估估事事业综效效投投资处分分股股价价分析分析股股权管理管理投投资物管理物管理主要主要绩效范效范围例例举行政行政/营运运预算管理算管理事事业发展展事事业策略策略员工工发展展员工管理工管理內

15、內外部外部沟沟通通资源管理源管理价价值创造造流程流程监控控人人 资绩效效发展展人人员招募招募人力人力盘点点组织规划划薪薪资管理管理劳资关系关系出缺勤管理出缺勤管理训练与与发展展人事人事规章章秘秘书/助理助理行政支援行政支援档档案管理案管理电话服服务部部门联系系报告制作告制作行事行事历安排安排事件追事件追踪踪主要主要绩效范效范围例例举针对 职位位，而非而非针对 人人 主要主要绩效范效范围不不应只有只有单一一附加附加价价值财务面面、顾客客面面、流程流程面、面、培育面培育面用字用字简短扼要如短扼要如业绩预测、人人员发展展、工作知、工作知识、产品知品知识等等考考虑工作工作职责，而非工作活，而非工作活动

16、或任或任务主要主要绩效效范范围不超不超过八八项或少或少于于三三项根根据据职责的重要性，以的重要性，以%比比显示其份示其份量量主要主要绩效范效范围考考虑重点重点3产出1：职位的KRA-KPI51内容内容产出出主要绩效范围Key Result Areas绩效指标 Performance Indexs1KRAKPI职位当年重点指标目标主任客户经理大堂经理营业经理柜员（勾选）（量化）业绩达成存款量业务完成量核算品质人员升产力客户满意客户满意度抱怨响应速度网点高效员工发展品牌塑造上级执行内外协调市场分析柜面服务服务效率5因人激励54有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一有一个人决定要做一个出色的猎

17、人，因此他找了一条条健壮健壮、凶猛凶猛、反应迅捷反应迅捷的猎狗来和他一起创业。的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是但是，这条狗实在是55猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到追了很久竟然没有捉到！56猎狗回答猎狗回答说说你们两个之间小你们两个之间小的反而跑得快得的反而跑得快得多多！你不知道我们两你不知道我们两个的跑是完全不个的跑是完全不同的！同的！我仅仅为了一顿我仅仅为了一顿饭而跑，他却是饭而跑，他却是为了性命而跑呀！为了性命而跑呀！一只牧羊在旁讥笑说一只牧羊在旁讥笑说57需求决定目标需求决定目标58猎人想猎人想:猎狗说的对啊猎狗说的对啊,那我

18、要想得那我要想得到更多的猎物到更多的猎物,得想个好法子得想个好法子。于是于是,猎人又买来几条猎狗猎人又买来几条猎狗,凡是能凡是能够在打猎中捉到兔子的够在打猎中捉到兔子的,就可以得到就可以得到几根骨头几根骨头,捉不到的就没有饭吃捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用这一招果然有用,猎狗们纷纷去猎狗们纷纷去努力追兔子努力追兔子,因为谁都不愿意看因为谁都不愿意看着别人有骨头吃着别人有骨头吃,自已没的吃自已没的吃。就这样过了一段时间就这样过了一段时间,问题又出现了问题又出现了.大兔子非常大兔子非常难捉到难捉到,小兔子好捉小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不

19、多捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子专门去捉小兔子。59慢慢的慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了开办了“如何快速捕捉大兔子如何快速捕捉大兔子”的专业训练。的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。60猎狗们说猎狗们说反正没有什么大的反正没有什么大的区别区别,为什么费那为什么费那么大的劲去捉那些么大的

20、劲去捉那些大兔子的呢大兔子的呢?猎人就问猎狗这是猎人就问猎狗这是为什么为什么呢？呢？61激励导致动力激励导致动力62于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心猎人很开心。猎人经过思考后猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩到兔子挂钩,而是采用每过一段时间而是采用每过一段时间,就统计一次猎就统计一次猎狗捉到兔子的总重量狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗按照重量来评价猎狗,决定一决定一段时间内的待遇段时间内的待遇。63猎狗说猎狗说我们把最好的时间都奉献我们把最好的时间都奉献给了您给了您,主人主人,但是

21、我们随但是我们随着时间的推移会老着时间的推移会老,当我们当我们捉不到兔子的时候捉不到兔子的时候,您还会您还会给我们骨头吃吗给我们骨头吃吗?但是过了一段时间但是过了一段时间,猎人发现猎人发现,猎狗们捉兔子的猎狗们捉兔子的数量又少了数量又少了,而且越有经验的猎狗而且越有经验的猎狗,捉兔子的数捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。64持续的激励引发长期的动力持续的激励引发长期的动力65猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一到兔子的数量与重量，规定如果捉到

22、的兔子超过了一定的数量后定的数量后,即使捉不到兔子即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定每顿饭也可以得到一定数量的骨头。数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。人规定的数量。66这时，其中有一只猎狗说这时，其中有一只猎狗说 我们这么努力，只得到我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？给自己捉兔子呢？67于于是是,有有些些猎猎狗狗离

23、离开开了了猎猎人人,自自己己捉捉兔兔子子去去了了.这些猎狗下海经商去了。这些猎狗下海经商去了。1.请先回答问题（二选一）2.计分3.完成剖面图。您的事业驱策力：测评您的事业驱策力：测评驱策力九大指标意义：69需求需求动机机行行为结果果新的需求新的需求激激励励激励原理激励原理4自自自自我我我我实实现现需需需需求求求求尊敬需求尊敬需求尊敬需求尊敬需求社会需求社会需求社会需求社会需求安全需求安全需求安全需求安全需求生理需求生理需求生理需求生理需求成成成成长长需求需求需求需求关系需求关系需求关系需求关系需求生存需求生存需求生存需求生存需求MarslowERG Theory(Clayton P.Alde

24、rfer)需求需求动机机5需求需求层次次企企业行行动自我自我实现给予事予事业成成长机会机会 鼓励鼓励创造力造力鼓励成就鼓励成就自尊和地位自尊和地位公布个人成就公布个人成就 赞扬良好表良好表现经常常给予反予反馈 给予更大工作予更大工作责任任归属和社交属和社交举办社交活社交活动 组织工作工作团队安全和保障安全和保障营造工作安全感造工作安全感 提供福利提供福利提供安全的工作提供安全的工作环境境基本生活基本生活提供公平薪金提供公平薪金 提供足提供足够休息休息时间提供舒适的工作提供舒适的工作环境境各需求各需求层次之激励筹次之激励筹码6经理人激励部属的四个象限：理人激励部属的四个象限：正正规非正非正规非金

25、非金钱金金钱 金金钱杠杆：杠杆：v调资；v津津贴；v资金；金；v提成；提成；v股票。股票。机会杠杆：机会杠杆：v晋升；晋升；v周年周年庆祝，祝，实物；物；v调动；v接班人接班人计划；划；v参与参与(决策决策/计划划/项目目)；v授授权(职代代/特特长使用使用)。正正规的激励的激励7金金钱杠杆杠杆:v礼物；礼物；v生日蛋糕；生日蛋糕；v午餐；午餐；v家里家里请客；客；v代价券；代价券；v放假。放假。情感杠杆情感杠杆:v“谢谢”；v书面感激；面感激；v高高级经理理亲自感自感谢；v宣布通告；宣布通告；v命名（命名（优秀，明星）秀，明星）非正非正规的激励的激励8激激发工作工作热情的情的20种非种非经济

26、手段手段1 自我激励：激励斗志，点燃自我激励：激励斗志，点燃员工心中被工心中被尘封已久的理想引出爆封已久的理想引出爆发力。力。2 个人个人业务承承诺计划：个人展开全年工作目划：个人展开全年工作目标与与计划。划。3 组建建临时团队：将重要：将重要业务计划或划或专案交由一个案交由一个临时组建的建的团队去做。去做。4 生存生存竞争：争：让员工明白没有工明白没有绩效就有可能被淘汰出局。效就有可能被淘汰出局。5 新新陈代代谢机制：无机制：无贡献都得下台。献都得下台。6 分分组竞争机制：公布争机制：公布绩效排行榜，月效排行榜，月终总结，奖励先励先进，激励后，激励后进。7 引入外来引入外来竞争：避免争：避免

27、“铁饭碗碗/泥泥饭碗允碗允许外外购自有自有产品品/服服务。8 鼓励非法行鼓励非法行动：允：允许和鼓励和鼓励员工做一些常工做一些常规以外的以外的尝试。9 给完全自由完全自由发挥空空间：例允：例允许RD花花费公司公司时间15%在自在自选领域内研究。域内研究。10 培培训机会：机会：为员工提供全方位、多工提供全方位、多层次的培次的培训机会以增加机会以增加员工的价工的价值。激激发工作工作热情的情的20种非种非经济手段手段11 工作工作轮调：使工作内容横向丰富化和：使工作内容横向丰富化和纵向向扩大化。大化。12 职涯涯发展渠道：内部培养展渠道：内部培养选拔拔为主，主，“伯伯乐相相马在在赛马中中选马。13

28、 减少减少审批程序：减少研批程序：减少研发或市或市场拓展的拓展的审批，适宜的批，适宜的给更多空更多空间。14 员工参与决策：工参与决策：员工提出合理化建工提出合理化建议的机制，提高的机制，提高员工主人翁意工主人翁意识。15 荣誉激励：荣誉激励：对突出突出贡献、献、长期期为公奉献的公奉献的员工，不吝地授予工，不吝地授予头衔鼓励。鼓励。16 危机教育：不断向危机教育：不断向员工工树立危机意立危机意识，有助于理解和支持企，有助于理解和支持企业。17 双向沟通：基双向沟通：基层员工与高工与高层管理人管理人员恳谈会、会、经理接待日、提案制等。理接待日、提案制等。18 变惩罚为激励：激励：员工犯工犯错，通

29、，通过沟通和引沟通和引导，主，主动认错/受受罚/改善。改善。19 亲情关情关怀：对员工的工作成工的工作成绩，哪怕是很小的，哪怕是很小的贡献也及献也及时给予反予反馈。20 变消极管理消极管理为积极管理：极管理：员工决定普工决定普获支持，犯支持，犯错会会获指指导，被信任。，被信任。结合使用两合使用两类激励方式激励方式v与与贡献挂献挂钩；v注意注意结合个人特点；合个人特点；v及及时；v具体；具体；v对事情，不事情，不对个人；个人；v切忌重复使用，切忌重复使用，变成套路；成套路；6创新思维 团队发展思考技巧模块口诀：1351个原则：多好用3个突破口：改变思维层次诱因去掉基本特征5种方法：三字箴言：多好

30、用三个突破点：1 改变思维层次：可口可乐82五种团队创新思维方法五种团队创新思维方法1.逆转诱因：2.随机诱因：3.加减法4.坐标轴对照法5.脑力风暴6.平行思维六帽法C009-团队创新思维练习纸：（主题 ）July 2009841.1.逆转诱因逆转诱因现况：现况：2.2.随机诱因随机诱因诱因诱因：（）3 加减法 4 座标轴对照法第 组1 1 逆转诱因：逆转诱因：操作方式操作方式Your Idea?2.2.随机诱因：随机诱因：VSEx.Ex.随机诱因：青蛙873.加减法：现况调整例如：手机+-增减？4.4.坐标轴对照法：坐标轴对照法：1.Topic:2.类型 3 列出可选项 4 初步选项 5讨

31、论及决策用途商用学生用老人用一般用外观正方长方三角造型色彩黑白灰彩色透明屏幕3.6HVGA按键开关大小快捷接口耳机miniUSB晶片MT 6573高通 89602.8纳米Ardeno 225TI OMAP 4430Mavell/MTK英伟达 nVIDA Tegra 3系统版本Adroid 2.3.4Window 8.0功能视频视频800照相照相1080 摄像摄像对焦对焦微聚微聚移动功能Wi-Fi移动APTD-LTEEVODO BTD-CDMA主流网络UCQQ新浪微博音频多重界面音乐封面续航力1500毫安时锂电8005 腦力激盪腦力激盪风暴暴(Brainstorm)方式:八個原則先決定討論主題：

32、如何提高客户满意輪流提出點子 記錄下並使每一個人可以看見無所不可 一次只能提出一個點子可以放棄直到每一個人都放棄或時間到了促進方法:改變、增加、縮減、替代团队思考与决策：脑力风暴法思考方法思考方法使用时机使用时机注意要点注意要点逆转诱因思考前进受阻时反向思考是正向思考的促进 随机诱因思考扩充时诱因内容的可操作性加减法焦点议题的扩大货缩小思路研发和管理议题皆可坐标轴系统思考较大或复杂问题需要较长时间和讨论过程脑力风暴让全员参与没有争议的议题讨论有时间和程序的控制性五种方法的使用时机：五种方法的使用时机：活动：变奏曲第一组：下雨第二组：火车第三组：羊叫第四组：打雷第五组：风声6 平行思维-六帽法

33、蓝帽蓝帽:系统与控制系统与控制，规则。，规则。白帽白帽:资料与信息资料与信息，客观。，客观。红帽红帽:直觉与感直觉与感觉，反应。觉，反应。黑帽黑帽:逻辑与批判逻辑与批判，怀疑。，怀疑。黄帽黄帽:积极与乐观积极与乐观，肯定。，肯定。绿帽绿帽:创新与冒险创新与冒险，替代。，替代。六顶帽子的思考方法传统思维的误区传统思维的误区局限性思维容易局限性思维容易局限性思维容易局限性思维容易1 1 1 1、从自身的角度进行考虑；（习惯式）、从自身的角度进行考虑；（习惯式）、从自身的角度进行考虑；（习惯式）、从自身的角度进行考虑；（习惯式）2 2 2 2、从片面的角度进行考虑；（反应式）、从片面的角度进行考虑；

34、（反应式）、从片面的角度进行考虑；（反应式）、从片面的角度进行考虑；（反应式）A.B 那一条线比较长？AB经验定势：那一条线长？AB 局限性思维传统思维的误区传统思维的误区替代传统思维的方法替代传统思维的方法 平行思维 平行思维是一个管理我们思维本身的一种平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。素。平行思维 同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考 蓝帽蓝帽:系统与控制系统与控制，规则。，规则。白帽白

35、帽:资料与信息资料与信息，客观。，客观。红帽红帽:直觉与感直觉与感觉，反应。觉，反应。黑帽黑帽:逻辑与批判逻辑与批判，怀疑。，怀疑。黄帽黄帽:积极与乐观积极与乐观，肯定。，肯定。绿帽绿帽:创新与冒险创新与冒险，替代。，替代。六顶帽子的思考方法第第1 1单元单元白帽思维白帽思维纸第第2 2单元单元红帽思维红帽思维第第3 3单元单元黑帽思维黑帽思维第第4 4单元单元黄帽思维黄帽思维第第5 5单元单元绿帽思维绿帽思维蓝帽思维（蓝帽思维（HH）蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。像是乐队的指挥，它可以控制其他思

36、维。像是乐队的指挥，它可以控制其他思维。我们的议程是怎样的？我们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶帽子？我们下一步该采用哪顶帽子？我们怎么总结现有结论？我们怎么总结现有结论？应用1：工作总结与回顾顺序为什么？1：2：3：4：5：6：7：主题：001 工作总结与回顾焦点：应用2：问题解决主题：002 解决问题程序焦点：顺序为什么？1：2：3：4：5：6：7：8：7问题解决D8程序我是飞镖王：标准28环+飞镖计分表1：改善前 第 组1 12 23 345合计11312345678合计合计平均分1 12 23 345合计1 12 23 345合计1 12 23 345合计1 12 23 345合计

37、1 12 23 345合计1 12 23 345合计1 12 23 345合计114飞镖竞赛排名表：目标：目标：2828分分计分方法：1 改善前：小组平均分 X 5倍2 改善后：小组平均分 X 10倍3 误差最小：加50分。成绩和成绩和组排名组排名1 12 23 34 45 5实绩（平均分）挑战分改善后分数误差本轮名次115第第 梯次梯次123姓名分数个人排名前三名：目前记录43环什么是什么是“问题”Problem？当当现状状与与标准准(Standard/Creteria)，或或期期待待的的表表现水平水平(Expectation)有了有了差距差距时（GAP)，就表示我就表示我们遇到了遇到了问题

38、問題的2个類型課題達成型目標值 課題 現在過去實績差距差距基準,期望實績現在問題發生型问题解决的问题解决的3 3种作法种作法型别 使用方法实际做法父母型 P应用经验判断 假设原因，立即对策 KKD成人型 A合理化解决问题合理化解决问题 假设、求证、后假设、求证、后下决策下决策小孩型 C依赖他人解决 末对问题解决 团队解决问题的重要1324他人知道他人不知道自己知道自己不知道IndividualTeamQ7N76HBSBW1 1 界定问题界定问题2 2 原因分析原因分析3 3 确定主因确定主因4 4 制订措施制订措施5 5 执行计划执行计划6 6 检查效果检查效果7 7 纳入标准纳入标准8 8

39、遗留问题遗留问题D8程序：程序：PDCA下一下一循循环 在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化Step 1:Step 1:界定问题界定问题将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达

40、达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 D1:问题定定义的描述的描述可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗？为什么？123D2:/D3原因原因分析分析及其及其展开展开步步骤：1.明确目地：2.现状把握发现寻找要因的线索（现象）3.整理问题线索与要因关连，用特性要因图、关连图、亲和图、系统图应用技术上，经验上，从各种可能角度去思考发生此现象的原因4.圈选重要要因进行验证5.掌握影响较大者，给与对策。+头脑风暴暴(Brain-storm)方式:八個原則：1.先決定討論主題2.輪流提出點子 3.記錄下並使每

41、一個人可以看見4.無所不可 5.一次只能提出一個點子6.可以放棄7.直到每一個人都放棄或時間到了8.促進方法:改變、增加、縮減、替代125脑力风暴法练习：为何活动结果不佳造成不满意结果原因：造成不满意结果原因：分类如下：分类如下：团队成员的不同视角，有者积极的价值，它会将思维转向正确的目标。练习：特性要因图（因果图练习：特性要因图（因果图)请选择四个以内的主要原因，并以 星号标示出来.126原因分析：SMG飞行小组80%飞行距离不足9米，停留时间不足1.8秒机型环境人管理操作方法执行标准比例前后比例机翼平衡风向气流经验心态团队计划纸重量出场序姿势角度力度场地大小人员嘈杂灯光光线稳定度团队士气规

42、则掌握头重量弹性翼宽Step Step 3 3:设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标“问题点问题点”程度程度？期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标+固有观念的框架本职工作的框架广泛考虑相关人员广泛考虑相关人员 部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者相关者？对策真因真因

43、对策如何解决如何解决？风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“效果效果”“”“成本成本”“”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。关人士，相关部门的共识。D4 制定对策应集思广义并考虑风险：决策的意决策的意义1301.当采取行动前提出对策以求有效解决其课题2.研提对策应有多数方案有多数方案以供选择效益性高者，此即决策3.决策时

44、常有陷阱而使决策质量不佳，造成负面影响。4.决策的依据应为事实掌握而非猜测+练习：改善决策分析研拟对策研拟对策考量考量1 1：考量考量2 2：考量考量3 3：决策优先顺序决策优先顺序+永不言弃，坚持到底永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报联络商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。齐心协力，迅速贯彻，永不

45、言弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！D D5:5:贯彻实施对策贯彻实施对策+固有观念的框架本职工作的框架广泛考虑相关人员广泛考虑相关人员 部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策相关者相关者？对策真因真因对策如何解决如何解决？风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“效果效果”“”“成本成本”“”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计

46、划。这时需等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。要获得相关人士，相关部门的共识。制定对策应集思广义并考虑风险：+对策策标准化：准化：134 机型机型：（一一组只能有一种机型）只能有一种机型）握手握手处：投投掷角度：角度：练习次数：次数：其他：其他：决策标准决策标准：效果（对成绩促进程度大）效率（学习时间快成本低）风险（操作稳定性佳）我是飞镖王：改善后飞行136D6:结果确认改善前后改善前后比较比较改善前改善前改善后改善后百分比百分比小组分数个人分数备注设定目标：+巩固成功的机制，不断提高水平巩固成功的机制，不断提高水平新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善

47、改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。D7/D8 D7/D8 巩固成果：标准化持续改善巩固成果：标准化持续改善+通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何目标达成情况如何评评价价评评价价评评价价结果？过

48、程？顾客的顾客的视点视点企业的的视点视点自己的自己的视点视点客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。评价结果和过程评价结果和过程+D7/D8 我是飞镖王 活动综合报告：结构结构内容内容问题假说（判断基准）事实佐证行动结论1391 1 界定问题界定问题2 2 原因分析原因分析3 3 确定主因确定主因4 4 制订措施制订措施5 5 执行计划执行计划6 6 检查效果检查效果7 7 纳入标准纳入标准8 8 遗留问题遗留问题D8程序：程序：PDCA下一下一循循环学习要点总结回顾过程，将您的学习重点和心得记录下来，把握最新鲜的资讯。141行动计划学习是让我们更具备行动的智慧，马上记下你的行动计划，你将更成功。142143謝謝您參加本課程Thank you for your P13764635285144145活动:接龙大赛拍手一次：顺数二次：倒数三次：跳数倒数次数限制在二次以内。