战略规划培训研讨会课程.pptx

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1、研讨会公司战略规划培训北京，2021年4月2通过今天的课程，您将：理解什么是战略？理解什么是战略？战略的含义、包含的内容战略的含义、包含的内容 学习如何制定战略学习如何制定战略？战略规划的过程、步骤战略规划的过程、步骤 方法与工具方法与工具 配合战略规划需要用到的方法与工具配合战略规划需要用到的方法与工具 3目录1.什么是战略？2.愿景、使命与目标制定3.战略规划流程 4.外部分析6.内部分析6.战略制定与形成7.战略评估和选择8.战略规划的7个原则9.战略规划实践41.什么是战略？5“战略”是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合 整合:即采取互相关联的行动(单一的行动通常可以

2、被竞争对手追上，因此不能产生可持续的优势)行动:战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划(巧合不是战略)可持续性:成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的优势；而战略是实现长远目标的“游戏计划”竞争:战略让公司抢占市场，甚至击败对手优势:战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍:战略上必要的取舍能最优化企业资源，也让竞争对手难以模仿 6战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 战略远景战略远景今天的位置今天的位置7制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划 集团战略集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展业务发展战略战略“公司应该如何发展和

3、管理某项业务？”产品产品/服务竞争战略服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”8在战略的每个层面上,公司都应该取得竞争优势 92.愿景、使命与目标制定 10愿景包含了公司的目标 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力.是很重要的，如果能够.愿景 定义公司的战略意图定义公司的战略意图 (公司的公司的目标和公司形象目标和公司形象)表明公司的发展方向表明公司的发展方向 包含对公司总体目包含对公司总体目标共标共同理解同理解 保证能够有系统地掌握未来的保证能够有系统地掌握未来的成功方向成功方向 优先化满足客户的期待优先化满

4、足客户的期待 引导公引导公司行司行动向着同一个方向动向着同一个方向 让公司拥有主动权让公司拥有主动权 在选择时懂得取舍在选择时懂得取舍 11它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)一种表述公司希望发展方向的陈述传达给所有利益相关群体对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工具关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展愿景是面对未来设计的愿望的具体表述12愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能机会主义，而不是系统的成功愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针：重

5、要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”愿景为什么是必须的？13愿景：在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性 132加剧的加剧的市场压力市场压力 竞争对手的战略改变竞争对手的战略改变 股东的期望改变股东的期望改变 万达万达O2O核心资源核心资源 客户客户 消费行为变化更快消费行为变化更快 产品产品 变得更为相似变得更为相似 改变战略改变战略先发制人的优势先发制人的优势价值链价值链/业务转移的解业务转移的解构构价值创新价值创新 股东股东 更多地关注于良好

6、的资产管更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新理和持续的价值创新 员工员工 更多地关注保持知识资产的更多地关注保持知识资产的重要性重要性 14公司愿景举例最有价值的中国房地产企业最有价值的中国房地产企业房地产开发业务的销房地产开发业务的销售规模进入全国房地售规模进入全国房地产企业的第一集团产企业的第一集团项目净利润率项目净利润率与净资产回报与净资产回报率领先国内其率领先国内其他房地产企业他房地产企业实现国内房地产业内实现国内房地产业内品牌知名度与美誉品牌知名度与美誉度第一，获得广泛度第一，获得广泛认可与尊重认可与尊重拥有充足的高拥有充足的高价值土地储备价值土地储备能够满足未来能够满足未来5

7、年的开发需年的开发需求求15好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“我们要做世界旅行业毋庸置疑的领导者”(英国航空公司)“每个家庭都要有一台微软的电脑”(比尔盖茨)“我们希望使人们即使在最狭小的空间，消耗最少能源，也能够同时享受到最好的声音和视觉体验”(索尼)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品，从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)“我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它。我要让每一个人都可以拥有能让自己尽情工作的个人电脑”(史蒂芬乔布斯)16通过使命的制定来表明公司存在

8、的价值与目的（经营观念）考虑公司实现使命的不同方面 如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?市场观念市场观念 竞争观念竞争观念 效益观念效益观念 创新观念创新观念 长远观念长远观念 社会观念（生态观念）社会观念（生态观念）17使命举例国外著名企业微软创造优秀的软件，不仅使人们工作更有效率，而使人们的生活更有乐趣惠普在技术上为人类进步和福利做贡献麦肯锡帮助杰出的公司和政府取得更大的成功玛丽凯为女性提供无限机遇沃尔玛使平民大众有机会购买富人的商品沃尔特迪斯尼给人们带来快乐宜家无限追求产品价格和质量的黄金点索尼体验为公众利益改进和应

9、用技术的快乐3M创造性地解决尚未解决的问题国内著名企业宝钢创造物质财富奉献于社会，而不是为了养人联想为客户、为股东、为社会、为员工长虹以科技造福人类远大空调以直燃机产品促进文明，减少环境负担青岛港以港兴市，建北方国际航运中心迈普以科技利益人类，以诚信赢得尊敬18公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源资源市场环境市场环境最重要的利益关联方最重要的利益关联方(“股东股东”)公司的过去公司的过去/历史历史核心能力核心能力愿景愿景/使命使命19使命应包含哪些内容？业务重点(例如：产品、市场、地理)流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)与服务循环圈内其他群体协作的基

10、本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴)商业道德20一个优秀的公司使命应该满足以下特征 赢得员工的关注和兴趣：抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述获得公司整体的参与：整合在公司内部可以广泛获取的知识和专长激发创造动力：建立并保持对公司目标的专注及投入持续更新改进：整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新 21定义公司目标的四个维度 管理层的价值体系：公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的 外部环境：来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求资源和内部关系：潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)公司过去的战略和发展：新的目标常见是建立于过去的目标的基础上 22战略

11、相关术语异同比较公司哲学和价值观公司哲学和价值观愿景愿景使命使命目标目标战略战略(过程的计划过程的计划)对象对象目的目的内容内容应用应用层层面面类型类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部

12、门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关23关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天今天明天明天战略是塑造未来的一种努力战略是塑造未来的一种努力24关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为作为智力活动智力活动的战略的战略分析性-理性的流程，包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体解决方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优

13、势 直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员25关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划明天明天今天今天战略思考战略思考转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同26关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡立法者立法者政府政府非盈利部门非盈利部门供应商供应商股东股东雇员雇员竞争者竞争者公众公众邻近社区邻近社区消费者消费者设定目标设定目标和战略和战略27关键5：市场 你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判战略成功的测量战略成功的测量经济性成功经济性成功竞争性成功竞争性成功社会性成功社会性成功市场中持续市场中持续的成功的成功28关键6：不同的功能战略必须

14、协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略生产生产研发研发人事人事组织组织财务财务营销营销物料管理物料管理协调一致协调一致公司战略公司战略业务单位战略业务单位战略产品战略产品战略293.战略规划流程 30战略规划能够帮助公司实现预期的战略 战略规划流程 31战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视 定义定义目的目的手段手段监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息 鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT 分析分析 在社会环境下分析来自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会在社会环境下分析来

15、自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素 通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优势和劣势势和劣势 1、环境审视、环境审视 32战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划 定义定义 为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部的优势和劣势，制定一份长期的公司规划 2、战略规范化设计 战略目标的定义 什么是区别公司与同类型公司并确定公司的经营范围（产品/服务）的唯一宗旨？对目标的详细说明 实现什么样目标，时间期限

16、和程度？例如:盈利能力 效率 增长率 股东财富 市场份额 其他 战略的制定 用于解释公司关于如何实现它的远景和目标的综合性规划所包含什么内容？可能的3种战略:公司层面业务层面职能层面 设定指导方针 通过什么样的指导方针和决策制定将战略的规范化制定和对它的执行联系起来 要素要素33战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤 定义定义 通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤 给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化 3、战略的执行 方案为实现单一目标的一系列行动步骤制定一个行动导向的战略例如:对公司结构进行调整改变公司内部的文化 成本通过费用的形式来表示公司的方

17、案实施列出每个方案的详细支出 流程一系列有序的步骤和手段来详细解释如何完成一个任务 要素要素34评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点 定义定义目的目的 一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效 在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正 4、评估和管控 354、外部分析364.1外部分析概述37服务水平及质量服务水平及质量形象及声誉形象及声誉联盟网络联盟网络客户关系客户关系业务和细分市场的盈利性业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争对手的差异化战略竞争定位竞争定位产品产品-市场细分市场细分技术技术内部关系及协同作用内部关系及协同

18、作用子业务单元子业务单元当前使命、目标及战略当前使命、目标及战略客户要求及满意度客户要求及满意度市场规模市场规模市场增长市场增长细分市场及产品成熟度细分市场及产品成熟度竞争密集程度竞争密集程度市场吸引力市场吸引力关键成功要素关键成功要素1 1 行业定义和细分行业定义和细分3 3 外部竞争对手分析外部竞争对手分析2 2 市场评估市场评估外部评估外部评估业务业务PESTPEST分析分析产品产品/服务定位服务定位PESTPEST指政治指政治/规范规范(P)P)、经济经济(E)E)、社会社会/人口人口(S)S)、技术技术(T)T)环境环境外部评估包括以下几个方面：外部评估包括以下几个方面：内部评估内部

19、评估竞争定位竞争定位38在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度规模和成熟度n市场规模市场规模n市场成长率市场成长率n技术水平技术水平n替代产品替代产品竞争程度竞争程度n竞争对手数量竞争对手数量n潜在的竞争对手潜在的竞争对手n供应商能力供应商能力n客户能力客户能力n竞争对手竞争力优势竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标业务发展目标:目标业务目标业务目标领域目标领域业务规模业务规模n差异化差异化n主要行动主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点需发展的能力，需弥补的弱

20、点n经济收益经济收益n联盟联盟关键成功要素关键成功要素n客户要求客户要求n分销商要求分销商要求n成本状况成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞竞争争力力定定位位业务组合分析业务组合分析市场吸引力市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展394.2行业定义与细分40行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获

21、取竞争优势的第一步子业务单元定义子业务单元定义XYZXYZ公司公司子业务单元子业务单元1 1子业务单元子业务单元 2 2子业务单元子业务单元 3 3行业范围评估行业范围评估行业细分行业细分输出输出：公司活动的公司活动的“独立独立”领域（子业务单元）领域（子业务单元）子业务单元竞争的界线子业务单元竞争的界线产生战略的产生战略的“战争前线战争前线”进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分41VERY LOWVERY LOWLOWLOWMEDIUMMEDIUMHIGHHIGH层级层级定义定义战略独立性程度战略独立性程度战略启示战略启示I I 板块板块II II 行业行业III I

22、II 战略性细战略性细分市场分市场IV IV 子细分市场子细分市场具有某些共同特征的行业组具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场子业务单元竞争所在的市场范围范围竞争领域内不同的竞争焦点竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品顾客要求不同的产品/市场市场组合组合板块间协同性极低板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的在同一板块内的行业具有一定的协同性协同性在战略性细分市场间具有协同性在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）（如共享价值链等）与其它的子细分市场的市场及竞与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块可能根据板

23、块来探求板块内子业务单元的协同效应内子业务单元的协同效应非常低非常低低低中中高高可以单独制定战略的领域可以单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领可以制定差异化战略的领域域可以采取行动来开拓市场可以采取行动来开拓市场机会的子领域机会的子领域在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系42IV.IV.子细分市场（产子细分市场（产品品/市场）市场）价格价格/性能性能客户类型等客户类型等III.III.运动运动型车辆战略型车辆战略细分市场细分市场II.II.客用车辆行业客用车辆行业I.I.汽车板块汽车板块II.II.商用车辆行业商用车辆行业进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会

24、进行评估示例示例43业务业务 消费类电器消费类电器 商用电器商用电器半导体半导体家用电器家用电器客户客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手竞争对手SonySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.产品产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器洗衣机微波炉吸尘器空调示例示例同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位444.3市场评估45远景分析远景分析市场趋势及增长市场趋势及增长竞争密集程度竞争密集程度 竞争对手数量竞争对手数量

25、 潜在的新进入者潜在的新进入者 供应商力量供应商力量 客户力量客户力量 生产商竞争生产商竞争行业成熟度行业成熟度 增长率增长率 行业潜力行业潜力 产品线产品线 竞争对手数量竞争对手数量 市场份额的可变性市场份额的可变性 竞争特点竞争特点 进入难易度进入难易度 技术技术行业吸引力行业吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力461.1.通过头脑风暴产生可能的场景列表通过头脑风暴产生可能的场景列表2.2.将场景根据相同的特征组合起来将场景根据相同的特征组合起来3.3.根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估4.4.选择对行业产生

26、较大影响的场景选择对行业产生较大影响的场景5.5.针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析6.6.根据客户细分进行深入分析根据客户细分进行深入分析PEST(PEST(政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成47外部环境四要素PEST分析-了解国内及全球生意及竞争环境政治Political factors（+/-）税法 环保法 外贸法规 电子政务 政府稳定性 经济Economic factors（+/-）税法 环保法 外贸法规 电子政务 政府稳定性 社会文化Social c

27、ultural（+/-）生活方式变化 人口增长率 老年化 出生率 消费者积极性人口地区迁移 技术Technological factors（+/-）新产品/新技术 科技产品化 INTERNET/宽带/3G 专利保护 政府研发费用 工业研发费用 48政治政治/规范规范社会社会/人口人口技术技术P1.P1.跨国界化跨国界化P2.P2.环境问题环境问题E1.E1.信息经济信息经济S1.S1.信息需求信息需求S2.S2.健康健康/休闲习惯休闲习惯S3.S3.女性比例女性比例S4.S4.年轻一代年轻一代S5.S5.个人化个人化S6.S6.社会安全社会安全S7.S7.教育水平教育水平S8.S8.工作灵活性

28、工作灵活性T1.T1.信息高速公路信息高速公路T2.T2.数字化广播数字化广播T3.T3.移动通信移动通信T4.T4.家庭自动化家庭自动化经济经济例如，远景分析可以从这些方面进行示例示例49资料来源：国家统计局、毕博咨询分析资料来源：国家统计局、毕博咨询分析-进入进入WTOWTO对中国贸易的影响对中国贸易的影响 -n美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.110.1，如，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.112.1n我国

29、关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.583.5亿美元亿美元-降低关税对贸易额的影响降低关税对贸易额的影响-单位：元单位：元单位：元单位：元要对各方面的相关影响进行具体详细的分析示例示例50在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量单位：百万元单位：百万元2004-2008XX2004-2008XX市场规模预测市场规模预测细分市场细分市场A A：25%25%细分市场细分市场B B：25%25%细分市场细分市场C C：21%21%细分市场细分市场D D：26%26%细分市场细分市场E E：19%19%细分市场细分市场

30、F F：20%20%细分市场细分市场G G：21%21%CAGR(2004 CAGR(2004 2008)2008)示例示例51小小慢慢大大快快业务业务4 4业务业务8 8业务业务3 3业务业务5 5业务业务7 7业务业务1 1业务业务2 2市市场场规规模模市场成长性速度市场成长性速度由此对各细分市场自身的吸引力进行比较业务业务6 6示例示例52法规法规n市场进入市场进入n环境环境n法规法规/开放开放宏观经济宏观经济nGDPGDPn汇率汇率技术技术n生产技术生产技术n产品技术产品技术n信息技术信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因

31、素n行业增长行业增长n固定成本固定成本/增值增值n间歇性供过于求间歇性供过于求n产品差异产品差异n品牌品牌n变换成本变换成本n集中和平衡集中和平衡n信息复杂性信息复杂性n竞争者多样性竞争者多样性n退出障碍退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济规模经济n所有权产品差异所有权产品差异n品牌品牌n变换成本变换成本n资本需求资本需求n绝对成本优势绝对成本优势n政府政策政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现替代的相对价格表现n变换成本变换成本n对替代的买方倾向对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n行业中卖方和公司的变换成本行

32、业中卖方和公司的变换成本 n卖方集中度卖方集中度n量对卖方的重要性量对卖方的重要性n行业中相对于全部采购量的成本行业中相对于全部采购量的成本n行业中公司向前整合的威胁相对于向行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁后整合的威胁议价工具议价工具n买方集中度买方集中度 vs.vs.公司集中度公司集中度n买方量买方量n买方变换成本买方变换成本 vs.vs.公司变换成本公司变换成本n买方信息买方信息n向后整合的能力向后整合的能力n替代产品替代产品价格敏感性价格敏感性n价格价格/全部采购量全部采购量n产品差异性产品差异性n品牌品牌n对质量对质量/表现的影表现的影响响n决策者动机决策者动机n买方利润买

33、方利润行业内部竞争行业内部竞争要对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架分析框架53承运，物流承运，物流企业压力企业压力客户压力客户压力新兴对手挑战新兴对手挑战当前货代竞争当前货代竞争货代行业货代行业可以提供的差异化服务很少可以提供的差异化服务很少国内外网络能力较差国内外网络能力较差难以提供目的港端服务难以提供目的港端服务行业集中度不高，行业内部无序竞争行业集中度不高，行业内部无序竞争价格战使整个行业的利润率下降价格战使整个行业的利润率下降进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高客户对货运价格日益敏感客户对货运价格日益敏感客户对货运服务

34、的要求越来客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的客户使用第三方物流公司的趋势的增加趋势的增加大客户自建物流部门，提供大客户自建物流部门，提供各类物流服务各类物流服务大客户的谈判能力很强（货大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）量、前向整合能力）承运商的寡头垄断承运商的寡头垄断旺季订舱的压力旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运利润越来越薄承运商利用自身运输优承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货势，向后整合，威胁货代的地位代的地位拥有全球网络、雄厚资金、先进的拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进信息技术能力的国际货代企业正进入

35、中国入中国直接掌握国际客户货源直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设基础设施建设国家正在大力加强基础设施建国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础货运行业发展提供了物质基础法规政策法规政策国家政策和规定推动了国家政策和规定推动了货代的发展空间货代的发展空间宏观经济宏观经济国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，

36、进出口贸易量都将大幅度增加出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五力模型分析举例示例示例54行业成熟度行业成熟度萌芽期萌芽期增长期增长期成熟期成熟期老化期老化期描述因素描述因素增长率增长率行业潜力行业潜力产品线产品线竞争者数量竞争者数量市场份额可变程度市场份额可变程度竞争特点竞争特点进入难易程度进入难易程度技术技术份额极少变动。具有主要市场份额的份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司分强烈。未获得主要市场份额的公司不易

37、于获得主要市场份额不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低率较低流程及材料改进。技术在外围发展，行流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降通常稳定或轻微下降产品线全面，但宽度极少变化。产品常产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场指向狭窄的行业细分市场行业

38、潜力得到公认。基本市场趋于饱和行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低于国家生产总值的速度增长。以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性较易出现周期性比国家生产总值快很多，行业销售收入比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长显著增长需求超过当前行业总量，但易受不可预需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值，而随数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合后产生震荡及整合市场排名经常变化，但少数公司占据主市场排名经常变化，但少数公司占据主

39、要市场要市场客户具有一定忠诚性，购买力量强大，客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性感性通常容易。竞争对手的存在被强势的增通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术的技术通常容易进入，但机会可能不明显通常容易进入，但机会可能不明显变化较大。某些客

40、户忠诚性较强；某些客变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性户没有忠诚性极不稳定，份额难以衡量极不稳定，份额难以衡量最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加产品线通常很窄，且需要经常调整以满足产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要客户需要正在加速，由于基数过小，无法获得有意正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率义的增长率通常难以判断通常难以判断行业总量下降行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩，但为主要客户的需求定产品线收缩，但为主要客户的需求定制制下降，或者行业可能分解为多个小型下降，或者行业可

41、能分解为多个小型的地区供应商的地区供应商由于市场总量下降，边缘公司退出而由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中得更加集中随着可选择范围减小，客户忠诚度强随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长的是寻求进一步的增长在此之后对细分行业的成熟度作出判断55低吸引力低吸引力中等吸引力中等吸引力高吸引力高吸引力低低中中高高萌芽萌芽增长增长成熟成熟老化老化成熟度成熟度注：注：这三个区域的形状仅

42、为示意这三个区域的形状仅为示意竞竞争争集集中中程程度度通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力示例示例56示例示例通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力57对以上几方面结合，得出市场吸引力定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度规模和成熟度n市场规模市场规模n市场成长率市场成长率n技术水平技术水平n替代产品替代产品竞争程度竞争程度n竞争对手数量竞争对手数量n潜在的竞争对手潜在的竞争对手n供应商能力供应商能力n客户能力客户能力n竞争对手竞争力优势竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标业务发展目标:目标业务目标业务目标

43、领域目标领域业务规模业务规模n差异化差异化n主要行动主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益经济收益n联盟联盟关键成功要素关键成功要素n客户要求客户要求n分销商要求分销商要求n成本状况成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞竞争争力力定定位位业务组合分析业务组合分析市场吸引力市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展584.4关键成功要素及外部竞争对手分析59最终客户最终客户零售商零售

44、商/分销商分销商公司股东公司股东（成本（成本/利润，业务利润，业务量）量）其它利益相关者其它利益相关者：合伙人合伙人雇员雇员.公司成功的标准是公司成功的标准是“令利益相关者满意令利益相关者满意”关键关键关键关键成功因素成功因素成功因素成功因素分析框架分析框架根据利益相关者的需求，制定出每个市场或细分市场的关键成功因素60最终用户最终用户要求要求高端市场高端市场批量市场批量市场零售商要求零售商要求高端市场高端市场批量市场批量市场公司要求公司要求高端市场高端市场批量市场批量市场质量IIIIII消费者广告IIII成本领先IIIII低价IIII财务状况III销售能力III新颖IIII服务IIIIII设

45、计/颜色III产品范围II产品性能III形象IIII认知度III重要程度重要程度示例示例关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来61竞争对手分析框架竞争对手分析框架 n 经营单位策略经营单位策略n 资源分配资源分配n 竞争价值定位竞争价值定位n 强项强项/弱项弱项n 核心竞争力核心竞争力n 销售销售n 利润利润n 股东回报率股东回报率,资产回报率资产回报率n 目标市场目标市场n 产品组合产品组合n 组织架构组织架构n 主要流程主要流程n 业务价值链业务价值链n价值策略价值策略n购并购并/撤资撤资n供应链合作供应链合作n持久的竞争优势持久的竞争优势n市场份额市场份额n操作效率操作效率n财

46、务资金能力财务资金能力n地理覆盖地理覆盖n研发研发/新产品新产品n市场营销与广告市场营销与广告n生产与分销生产与分销n高层次的成本结构高层次的成本结构策略策略意图意图产品系列产品系列竞争优势竞争优势绩效表现绩效表现业务系统业务系统对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架分析框架62子公司子公司2 2医药公司医药公司电力公司电力公司子公司子公司1 1诊断成像设备诊断成像设备欧洲、中东、东南亚、日欧洲、中东、东南亚、日本本$390$39038%38%$177$17775%75%46%46%140014

47、0034%34%处方药、普通药、医疗设处方药、普通药、医疗设备，保健设备备，保健设备以欧洲为主以欧洲为主$492$49248%48%$34$3414%14%7%7%2400240056%56%水电设备水电设备主要在国内主要在国内$110$11011%11%$42$4218%18%38%38%3003007%7%诊断成像设备诊断成像设备美洲、澳洲美洲、澳洲 11%11%竞争对手竞争对手1 1业务描述：业务描述：运作区域运作区域：去年净销售收入去年净销售收入：所占比例所占比例去年营运利润：去年营运利润：所占比例所占比例去年营运毛利：去年营运毛利：雇员数雇员数所占比例所占比例经营状况：经营状况：净销

48、售额净销售额营运利润营运利润雇员数雇员数财政年度财政年度最近新闻最近新闻背景信息：背景信息：分布地点分布地点所有权关系所有权关系高层管理人员高层管理人员公司历史公司历史业务概览业务概览竞争对手竞争对手1 1示例示例要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况63战略意图战略意图n重点强调革新重点强调革新积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入n纵向整合纵向整合建立建立/收购了美国收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台台n公司整体集中在制药业务公司整体集中在制药业务撤销了几乎所有在非制药业务的投

49、资（金属、工程、船运撤销了几乎所有在非制药业务的投资（金属、工程、船运等）等）战略合作伙伴战略合作伙伴n进行五项联合开发进行五项联合开发/产品证明项目，为产品证明项目，为x x光、磁共振成像以及超声波光、磁共振成像以及超声波服务服务n在日本及欧洲具有额外的许可协议在日本及欧洲具有额外的许可协议优势优势n强大的研发实力强大的研发实力n强大的美国全球客户能力强大的美国全球客户能力n共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成决策的形成劣势劣势n过去两年内股价剧烈下降过去两年内股价剧烈下降n对一个产品的依赖性过高对一个产品的依

50、赖性过高n对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点战略意图、合作伙伴、优势及劣势战略意图、合作伙伴、优势及劣势竞争对手竞争对手 1:1:子公司子公司 1&21&2示例示例并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势645.内部分析655.1内部分析概述66利润分析利润分析成本分析成本分析价值分析价值分析关键成功要素对标关键成功要素对标关键流程关键流程关键流程竞争能力关键流程竞争能力主要资源主要资源1 1 财务评估财务评估2 2 竞争能力评估竞争能力评估内部评估内部评估公司财务数据公司财务数据关键成功要素关键成功要素优先发展的业务及细分优先发展的业务及细分市场