战略与执行：业务领导力模型BLM.pptx

《战略与执行：业务领导力模型BLM.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略与执行：业务领导力模型BLM.pptx（68页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、战略与执行业务领导力模型前言一：成功的企业必须依赖有效的“管理控制系统”清晰的清晰的远景目标远景目标及战略及战略合理的组织结合理的组织结构及决策体系构及决策体系有效的管理程序有效的管理程序（计划、预算、绩效）（计划、预算、绩效）运营卓越的核运营卓越的核心业务流程心业务流程说 明明确的、鼓舞人心的公司发展愿景和目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保经营计划达成所需的业务资源、人力资源管理及完善的激励机制确保运

2、营卓越的日常经营活动所需的专业技能及业务流程确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控严格的内控程序程序来源：来源：管理控制系统管理控制系统作者：罗伯特作者：罗伯特.N.安东尼安东尼&维杰伊维杰伊.戈文达拉扬戈文达拉扬前言二：每个企业都有战略和愿景，但是往往缺乏战略落地和精准执行的能力，我们前言二：每个企业都有战略和愿景，但是往往缺乏战略落地和精准执行的能力，我们认为战略认为战略“可描述的才是可衡量的可描述的才是可衡量的”，“可衡量的才是可执行的可衡量的才是可执行的”3战略是可描述的战略是可衡量的前言三：卓越的企业绩效必须以企业能力建设为基础4 4管理系统信息管理业务控制发 展 前 景/目

3、标 集团和业务战略组织结构 领导力业 务 流 程 人 力 资 源 外部环境信息反馈信息反馈方向性能力方向性能力 结构性能力结构性能力 运营性能力运营性能力 公司业绩公司业绩 内部绩效 核心能力 生产效率 流程时间 成本 效率 满意度 外部绩效盈利能力市场份额客户满意度 组织文化 信息技术企业企业组织绩效模型组织绩效模型5Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的

4、资源调配及执行跟踪市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观课程具体内容课程具体内容概述概述战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观讨论讨论6同一种语言同一种语言最基本的方法最基本的方法共同的目标共同的目标自上而下实施自上而下实施逻辑的力量逻辑的力量执行的跟踪执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使使公司公司成功成功的四要素战略、执行、价值观与领

5、导力之间相一致，从的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而而为为公司公司带来带来了多方面的业务价值了多方面的业务价值7市场结果氛围与文化 关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务领先模型业务领先模型BLM的核心理念：战略制定过程是的核心理念：战略制定过程是“业务领导主导的、规范严谨的、基于事实的业务领导主导的、规范严谨的、基于事实的对话和协作过程对话和协作过程”（Fact-Based,DisciplinedStrategyConversation）8差距差距市场结果市场结果人才人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正

6、式组织氛围文化氛围文化市场洞市场洞察察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点业绩业绩机会机会战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力123576BLM 战略方法和实践蕴涵的核心理念战略方法和实践蕴涵的核心理念4战略不能被授权战略不能被授权:业务领导负责和引领战略制定业务领导负责和引领战略制定和执行，包括有效沟通战略和执行，包括有效沟通战略聚焦差距聚焦差距:聚焦关键业务差距和问题，注重结果聚焦关键业务差距和问题，注重结果市场洞察市场洞察:深刻理解外部市场趋势和对业务的启深刻理解外部市场趋势和对业务的启示示战略性业务组合管理战略性业务组合管理:平衡成熟和新兴业务，保平衡成熟和新兴业务，保

7、持业务的可持续性发展持业务的可持续性发展战略落地：强调战略落地：强调战略到执行的一致性逻辑思考和战略到执行的一致性逻辑思考和组织能力与战略的适配组织能力与战略的适配组织能力一致性组织能力一致性:强调组织各能力之间的协调一强调组织各能力之间的协调一致性，分析执行中的组织障碍和根本原因致性，分析执行中的组织障碍和根本原因组织协作：战略制定组织协作：战略制定过程中相关业务部门的充分过程中相关业务部门的充分研讨、协同、共识和承诺研讨、协同、共识和承诺12345679领导力领导力市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创

8、新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,业务领先模型业务领先模型-领导力领导力牵引牵引领导力引导组织和个人行为自行对准组织目标领导力引导组织和个人行为自行对准组织目标10核心核心价值价值社会责任

9、、环境影响社会责任、环境影响构建面向构建面向2121世纪的全球领导力世纪的全球领导力:-可适应性文化可适应性文化-释放员工释放员工能量能量-充分充分利用企业利用企业范围的能力范围的能力-使员工使员工具备在不确定环境下执行公司具备在不确定环境下执行公司战略的能力战略的能力为什么为什么?我们的行动我们的行动领导领导力框架力框架领导领导行为行为组织组织氛围氛围员工员工参与参与业务业务结果结果员工体验员工体验帮助员工构建并定期更新领导力能力框架帮助员工构建并定期更新领导力能力框架普遍使用能力作为培养、规划和选拔的基础普遍使用能力作为培养、规划和选拔的基础更新的更新的“领导力框架领导力框架”，强调业务导

10、向和员工体验，强调业务导向和员工体验形成管理层领导合力，便于在核心价值的指导下团结形成管理层领导合力，便于在核心价值的指导下团结所有员工所有员工构建战略落地的一套清晰方法论体系构建战略落地的一套清晰方法论体系11价值观：成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是我们决策与行动的基本准则。市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力价

11、值观价值观业务领先模型业务领先模型-价值观是基础价值观是基础12战略是由不满意激发的，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图战略战略执行执行领导力领导力价

12、值观价值观市场结果市场结果业绩业绩机会机会差距差距业绩差距与机会差距业绩差距与机会差距13业绩差距和机会差距的例子业绩差距和机会差距的例子机会差距机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在

13、未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX差距定义差距定义1.找出差距-列出目前所有的问题2.选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响3.决定负责人14战略目标战略目标期望氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才执行执行市场结果市场结果(业绩业绩)现实业绩差距 机会差距 15练习练习1差距分析（差距分析（50mins）列出所有差距有哪些业绩差距？有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？作业输出：一个或两句的差距陈述：作业输出：一个或两句的差距陈述：-陈述的是业务结果，如收入，利润陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。贡献，和市场份额。-有时间的约束和可量

14、化。有时间的约束和可量化。-有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。16市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观市场洞察力市场洞察力战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试

15、验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。持续价值和风险管理。业务领先模型业务领先模型-战略战略市场洞察市场洞察171.宏观分析宏观分析-带动市场的关键要素及其关联性-最有吸引力的机会-最大的威胁-对公司意味着什么2.竞争动向竞争动向-定位-战略与执行-业务设计与x Ps-竞争响应模式了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机

16、遇和风险了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力3.客户分析客户分析-客户价值-需求-购买过程与习惯-决策流程与影响-渠道18市场定位框架市场定位框架保持保持/投入投入高增长高增长市场领先者市场领先者放弃放弃低增长低增长市场参与者市场参与者收获收获低增长低

17、增长市场领先者市场领先者市场吸引力市场吸引力竞争定位竞争定位高高低低再评估再评估/投入投入高增长高增长市场参与者市场参与者示例示例:顾客顾客$APPEALS分析分析19易操作性易操作性什么部件容易操作，什么部件容易操作，安装，管理等？安装，管理等？可获得性可获得性社会接受度社会接受度什么样的什么样的“形象形象”将将促进购买决策？顾客促进购买决策？顾客怎样获得这些信息？怎样获得这些信息？生命周期成本生命周期成本顾客期望为他们获得的价顾客期望为他们获得的价值付多少钱？值付多少钱？性能性能$Pricewt:.172Availabilitywt:.031Packagingwt:.094Performa

18、ncewt:.252EaseofUsewt:.079Assuranceswt:.289LifeCycleCostswt:.030Socialacceptancewt:.053顾客顾客$APPEALS分析分析产品的质量和可靠性产品的质量和可靠性怎样怎样?保证保证$价格价格那些生命周期成本的考虑会那些生命周期成本的考虑会影响购买决策？影响购买决策？包装包装视觉评估视觉评估/捆绑捆绑购买过程简洁而有效对于顾购买过程简洁而有效对于顾客的购买体验会多有效？客的购买体验会多有效？那些功能或性能是顾客想要那些功能或性能是顾客想要的？的？20练习练习2-市场洞察（市场洞察（50mins）趋势趋势机会机会威胁威

19、胁宏观分析（市场、行业、技术等）客户需求与痛点竞争对手的策略21战略意图战略意图1.愿景愿景2.战略目标战略目标3.近期目标近期目标组织机构的方向和最终目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致与公司的战略重点相一致体现竞争优势体现竞争优势市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观战略意图战略意图22战略意图战略意图愿景愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力的获

20、利能力-纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力-产品，服务，市场，客户，技术及时机近期目标近期目标:业绩可衡量的指标业绩可衡量的指标-利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品23进行与市场同步的探索与试验进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化想法，谨慎地进行投资和处理

21、资源，以应对行业的变化1.未来业务组合未来业务组合2.创新模式创新模式3.资源利用资源利用市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观创新焦点创新焦点三个成长的地平线三个成长的地平线24焦点采取行动防卫，扩展，并提高目前核心业务的利益率采取资源措施建立新业务发现把握未来机会的新的选择，并为所选的项目下赌注。商业模式创新的机会商业模式创新的机会25产业模式创新产业模式创新产业链转型产业链转型产业链纵向转移产业链纵向转移盈利

22、模式创新盈利模式创新价格价格/收入模式收入模式价值重定位价值重定位企业模式创新企业模式创新专业化专业化/集成化集成化外部协作外部协作商业商业模式创新模型（模式创新模型（BMIBMI）X X轴产业模轴产业模式创新式创新Y Y轴企业模式轴企业模式创新创新Z Z轴盈利模轴盈利模式创新式创新中国企业的中国企业的“逆向创新逆向创新”商业模式创新示例商业模式创新示例26创新的价值定位创新的价值定位Cirque du Solei通过重新通过重新配置业务提供和价值元素配置业务提供和价值元素对马戏体验进行转型对马戏体验进行转型产业转型产业转型利用品牌优势利用品牌优势,从一个价值从一个价值链进入到另外一个价值链，

23、链进入到另外一个价值链，实现跨航空、媒体及电信实现跨航空、媒体及电信等多产业之间的品牌利用等多产业之间的品牌利用跨产业迁移跨产业迁移苹果通过一种新的联结硬件苹果通过一种新的联结硬件和软件、通过和软件、通过iPods/iTunes产品产品&服务的组合下载音乐，服务的组合下载音乐，对音乐产业进行了转型对音乐产业进行了转型企业集成化企业集成化Zara通过和价值链高度集成的商通过和价值链高度集成的商业模式来支撑业模式来支撑“快速时尚模式快速时尚模式”（Fast Fashion model）企业专业化企业专业化Bharti通过集中在其关键差异性功通过集中在其关键差异性功能（市场、销售和分销）之上创建能（

24、市场、销售和分销）之上创建了一个高度专业化的电信商业模式，了一个高度专业化的电信商业模式，对其它功能全部采取合作对其它功能全部采取合作/外包的外包的方式方式企业开放的外部协作企业开放的外部协作每年投入超过每年投入超过3000万美金，在国际大万美金，在国际大学研究项目中和全球顶尖的科学家和学研究项目中和全球顶尖的科学家和工程师就能够解决能源问题的突破性工程师就能够解决能源问题的突破性技术进行合作研究技术进行合作研究商业模式创新商业模式创新产业模式创新产业模式创新Industry model Innovation企业模式创新企业模式创新Enterprise model Innovation收入模式

25、创新收入模式创新Revenue Model InnovationGillette通过放弃剃刀、通过放弃剃刀、在刀片上获取收入对在刀片上获取收入对定价模式进行创新定价模式进行创新Netflix将收入模式从产将收入模式从产品品/租金为基础转化为租金为基础转化为订购为基础的年金模式订购为基础的年金模式创新的定价创新的定价/收入模型收入模型资料来源资料来源.全球全球商业服务研究商业服务研究美国西南航空通过提供提美国西南航空通过提供提供和汽车运输及普通航空供和汽车运输及普通航空运输完全不同的服务模式运输完全不同的服务模式提升了企业效益提升了企业效益Illy咖啡通过和咖啡原材料生产商、咖啡通过和咖啡原材料

26、生产商、咖啡制造商和咖啡杯生产商的协作，咖啡制造商和咖啡杯生产商的协作，提升和咖啡相关的所有方面的体验，提升和咖啡相关的所有方面的体验，提升公司的收入提升公司的收入举例：创新甄选体系举例：创新甄选体系 第 27 页新业务机会（新业务机会（EBOEBO）甄选条件）甄选条件战略匹配战略匹配跨跨集团集团的利用的利用客户价值新来源客户价值新来源 1010亿美元收入潜力亿美元收入潜力市场领导市场领导可持续盈利潜力可持续盈利潜力研究院研究院业务单元业务单元销售组织销售组织外部资源外部资源(客户，客户，VC)VC)新市场新市场新商业模式新商业模式新的新的/颠覆性技术颠覆性技术28应以对外部的深入理解为基础应

27、以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革变革探索可替代的业务设计探索可替代的业务设计1.客户选择客户选择2.价值主张价值主张3.价值获得价值获得4.活动范围活动范围5.持续价值持续价值6.风险管理风险管理市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计业务设计战略控战略控制制范围范围顾客选择顾客选择和价值定和价值定位位价值获价值获取取/获获利模式利模式组织体系组

28、织体系客户选择客户选择 价值主张价值主张价值捕捉价值捕捉/利润模型利润模型活动范围活动范围持续增值持续增值/战略控制战略控制组织机构组织机构n大公司大公司v.v.小公司小公司nEarly v.late Early v.late adoptersadoptersn部件供应商部件供应商 v.v.装装配商配商n采购采购v.v.工程工程n便利的渠道便利的渠道n成套的解决方案成套的解决方案n低成本低成本n节省系统成本节省系统成本n降低争议降低争议n单位产品价格单位产品价格n消耗品销售消耗品销售n后续服务后续服务n忠诚度忠诚度/许可费用许可费用n正规的利益分配正规的利益分配n版本定价版本定价n仅限于设计仅

29、限于设计n设计与生长设计与生长n分销分销/销售销售n管理管理n服务服务n仅限于组装仅限于组装n维护维护n价值网控制价值网控制n稀缺资产控制稀缺资产控制n专利专利/技术领先技术领先n客户关系所有权客户关系所有权n成本定位成本定位n应用技巧应用技巧n绩效评估尺度绩效评估尺度n组织结构组织结构n文化文化n关键技能关键技能/人员需人员需求求n与上级的关系与上级的关系工具和模板工具和模板示例：产品业务设计要点示例：产品业务设计要点30业务设计业务设计:客户选择客户选择1.选择客户的标准选择客户的标准2.谁是你的客户，谁不是谁是你的客户，谁不是3.快速增长市场快速增长市场市场结果市场结果氛围与文化氛围与文

30、化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观31业务设计业务设计:价值主张价值主张1.客户需求客户需求2.独特性独特性3.有影响力有影响力市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观32业务设计业务设计:价值获得价值获得市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正

31、式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观1.如何赚钱？如何赚钱？2.有其他的盈利模式吗？有其他的盈利模式吗？33业务设计业务设计:活动范围活动范围市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观1.经营活动中的角色经营活动中的角色和范围和范围2.哪些外包、外购？哪些外包、外购？3.与合作伙伴的协作与合作伙伴的协作341.客户

32、需求的转移趋势客户需求的转移趋势2.价值链中的地位价值链中的地位市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计业务设计:价值持续增值价值持续增值351.不确定性不确定性2.潜在风险，市场，潜在风险，市场，对手，技术对手，技术3.全面视角全面视角-外部，内部外部，内部市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图

33、业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计业务设计:业务风险管理业务风险管理36业务设计业务设计客户选择：客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作

34、伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？37与公司的战略重

35、点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点市场洞察力市场洞察力业绩或机会差距业绩或机会差距能力要求能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。络中合作伙伴的依赖程度。战略战略战略制定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计38对市场的洞察力对市

36、场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？

37、现有业务设计现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计创造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键39Current现有业务设计现有业务设计期望业务设计期望业务设计活动范围活动范围价值增值价值增值价值获取价值获取价值主张价值主张选择客户选择客户谁是你的客户？谁是你的客户？怎样实现竞争优势（差异）？怎样实现竞争优势（差异）？怎样获利？有其他赢利模式吗？怎样获利？有其他赢利模式吗？经营活动中的角色和范围经营活动中的角色和范围怎样建立持续的

38、利润增长怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色在价值链中的角色风险管理风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？有哪些潜在的风险？怎样管理的？练习练习3和和4-业务设计业务设计40练习练习3-当前的业务设计当前的业务设计(60mins)当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理41练习练习4-期望的业务设计期望的业务设计(60mins)当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理42市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距

39、战略执行执行领导力领导力价值观价值观正式组织正式组织关键任务关键任务依依赖关系赖关系氛围与文化氛围与文化人才人才满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环

40、境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们业务领先模型业务领先模型执行执行43执行关键任务执行关键任务1.支持业务设计、尤其是价值主张的实现支持业务设计、尤其是价值主张的实现2.可将重要运营流程的设计与落实包括在内可将重要运营流程的设计与落实包括在内3.是连接战略与执行的轴心点是连接战略与执行的轴心点4.是执行的其它部分的基础是执行的其它部分的基础5.年度性的、可按季度跟踪衡量年度性的、可按季度跟踪衡量市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新

41、焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观44关键任务设计，是企业的增长框架（包括增长动向和基础动向），作为年关键任务设计，是企业的增长框架（包括增长动向和基础动向），作为年度度/季度经营计划的输入季度经营计划的输入20082009201020112012基本收入基本收入成长举措成长举措关键任务（业务增长）框架关键任务（业务增长）框架业务增长收入路径图（示例）业务增长收入路径图（示例）说明：说明：n每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收入的具体贡献入的具体贡献n同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做同时，业

42、务成长举措也需要组织的资源和能力做支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）成长举措成长举措能力举措能力举措规模业务规模业务平台建设平台建设增增长长举举措措1增增长长举举措措N业务能力业务能力举措举措1业务能力业务能力举措举措2业务能力业务能力举措举措N人员技能发展人员技能发展重点重点市场市场N重点重点市场市场1增增长长举举措措3增增长长举举措措4增增长长举举措措N高端业务高端业务示意示意每个关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，每个关键任务（

43、举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，并单并单独应用独应用BLM框架进行深入分析（框架进行深入分析（DeepDive），而这些深入分析并不局限在），而这些深入分析并不局限在SP周期中进行周期中进行45关键任务的描述关键任务的描述关键里程碑关键里程碑责任人责任人计划完成日期计划完成日期对业务的对业务的贡献贡献合计(2009-2011):资金需求资金需求合计(2009-2011):人员需求人员需求合计(2009-2011):Target091011091011091011意图和目的意图和目的责任部门责任部门投资计划投资计划与其他内外部伙伴的相互依赖关系与其他内外部伙伴的相互

44、依赖关系相互依赖关系相关 责任人是否同意461.支持关键业务的执行支持关键业务的执行,包括建立相应的包括建立相应的组织结构，组织结构，流程，授权流程，授权管理和考核标准，包括管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置2.目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观

45、价值观执行正式组织执行正式组织企业组织结构的六种类型企业组织结构的六种类型4747职能型项目小组型流程型产品型地区/市场/客户型矩阵式组织地区/市场/客户1专业职能C CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB B专业职能专业职能 11专业专业职能职能 22专业专业职能职能 33客户 A客户 B客户 CA AB BC CD DA AB BD DC C专业专业职能职能A A专业专业职能职能B B专业专业职能职能C C专业专业职能职能D D业务驱动因素:专业技能 为各种客户提供服务的专业职能业务驱动因素:高度集成的工作 按照明确任务组成工作小组 组织资源为一个共同的成果目标而

46、生产业务驱动因素:缩短客户响应周期 紧密的控制业务驱动因素:大量的项目工作保证专业技能的同时实现各种资源的充分流动业务驱动因素:对本地个性化需求的敏感性 对本地客户的快速反应机遇和公司控制的平衡业务驱动因素:迅速的产品开发 多样化的复杂产品产品类1产品类2产品类3专业职能C CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB B注:矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合地区/市场/客户1地区/市场/客户1仅供示意管理组织结构和法定实体的区别管理组织结构和法定实体的区别48是公司内部划分经营业绩责任经营业绩责任，并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制

47、实现方式业务汇报关系业务汇报关系业绩考核业绩考核关键岗位的任免机制关键岗位的任免机制管理组织结构管理组织结构根据法律上的资产权属和公司治理结构划分的组织结构法定结构的控制实现方式：股权利益（公司章程）股权利益（公司章程）法律权力（公司法）法律权力（公司法）法定结构法定结构总公司总公司业务单元业务单元1 1业务单元业务单元2 2业务单元业务单元3 3事业部事业部事业部事业部事业部事业部总公司总公司二级二级子公司子公司1 1二级二级子公司子公司2 2二级二级子公司子公司3 3三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司=/在集团化的管理组织结构下，总部职能类型及管理控制原则在集团化

48、的管理组织结构下，总部职能类型及管理控制原则49整合运营的整合运营的公司公司多元化运营多元化运营的公司的公司多元化管理多元化管理的公司的公司 所有战略和运营决策；设定业务质量和绩效标准所有战略和主要的运营及人事决定；对大多数成本费用分摊及事权划分的控制；所有战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制高管任命，法律事务，财务，计划预算，公关，人力资源，信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造高管任命，法律事务，财务，计划预算，公关，人力资源，信息系统（共共享享的平台）的平台）高管任命，法律事务，计划预算，公关 （关键的战略平台）关键的战略平台）总部的角色总部的角色总部的职权总部的职权管理控制原则

49、管理控制原则预算，开支授权和营销、采购、供应链管理的高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和部分集中职能（例如采购）除了主要的资本性支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定管理组织结构通过责任中心（内部经营核算中心）体系落实经营责任管理组织结构通过责任中心（内部经营核算中心）体系落实经营责任u投入/产出：货币量化u投入配比产出u评价利润（EBITDA）利润利润中心中心有联系产出投入收入收入中心中心无直接最优关系产出投入u投入/产出：能用货币量化u产出不需要配比投入u收入和费用分开评价投资投资中心中心利润和资本联系产出投入u一切利润中心的特征u有资金权/投资权u评价投资回报（IR

50、R/ROE/EVA）费用费用中心中心无最优关系产出投入u投入货币量化，产出不能量化u以公司政策导向，决定稳定和合理的费用成本成本中心中心存在最优关系产出投入u投入货币量化，产出物理量化u单位产出有最优投入量u考核费用和相关业务活动的绩效由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元；实施公司战略目标的基本单位，通常也是绩效管理的基本单位；任何责任中心必须指定负责人对该责任中心的工作过程和结果负责什么是责任中心责任中心的类型利润中心管理的优点利润中心管理的优点业务决策的质量、速度会提高，因为这些决策是由离决策点最近的经理制定的总部的管理层从日常决策中摆脱出来，能够将精力集中于长远的事情上管理者受到的约