绩效指标设计与个人绩效合约制定.pptx

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1、绩效指标设计与个人绩效合约制定绩效管理体系设计2目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定小组讨论：什么是绩效管理？4说到“绩效管理”，您的看法是n“绩效管理就是绩效考核”n“绩效管理是人力资源管理部门的事”n“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”“非知之艰，行之惟艰”5什么是绩效管理？绩效管理是以发展为首要目的，连接或整合组织与个人目标以实现组织有效性的流程。ArmstrongandBaron，（1998）绩效管理的主要目标在于：衡量有效性、识别培训需求，以及通过反馈提供激励。Lowry，（2002）关

2、于绩效管理的观点是一个包含了计划、辅导、评价与奖励的，持续不断的过程，关注于通过改善员工个人绩效以改进组织绩效。一种鼓励杰出绩效的管理观点与方法。7 绩 效 管 理 是 将 组 织 战 略 转 化 为 组 织 目 标 并 落 实 到 个 人 行 动 的 过 程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程 绩 效 管 理 的 目 的：通 过 目 标 设 定、绩 效 辅 导、绩 效 考 核、奖 惩 激 励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效 绩 效 管 理 是 一 个 动 态 的、持 续 的 交 流 过 程。该 过 程 由 员 工 和 其 直 接主 管 之 间 达 成 的 协 议

3、 来 保 证 完 成，并 在 协 议 中 对 未 来 工 作 达 成 明 确的 目 标 和 理 解，同 时 将 可 能 受 益 的 组 织、经 理 和 员 工 都 融 入 到 整 个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标什么是绩效管理？绩效管理虽仍然是人力资源管理体系的一个重要组成部分，但它已超越人力资源管理范畴从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心绩效管理之所以超越于人力资源管理范畴，究其根本原因，在于与传统的业绩评价体系比，有了质的改变。10与传统的业绩评价相比，绩效管理体系在其发展过程中，首先是突出了对绩效管理

4、在发展组织中员工能力及其职业生涯方面用途 绩效管理存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效管理 行政管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减 发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划11其次，绩效管理体系与组织的战略目标及经营计划等方面进行了紧密的结合，从而成为了组织的战略管理工具 战略目的1)将员工活动与组织的目标联系到一起2)界定结果，所需行为特征等3)反应企业文化1)薪资调整决策2)晋升决策3)保留、解雇决策1)提供具体的行为要求做为指导2)及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩3)安排

5、针对性的培训和发展机会 行政目的 开发目的12 业绩考核 绩效管理 焦点在未来 焦点在现在 焦点在过去 您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？基于这些变化，绩效管理与传统的业绩考评便有了根本性的区别13 从以前的绩效评估 注重过去 绩效=对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来 绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险这些根本性的区别，详述如下14企业战

6、略与绩效管理计划评价辅导 奖励战略管理技能关键成功因素部门或业务单元目标如何组织：业务计划什么个人目标员工：绩效计划n绩效管理是什么（总论）公司战略落地的工具帮助员工提升能力的工具管理者和员工动态的、持续的交流平台各级管理者最核心的工作之一16绩效管理的“软”与“硬”意识到需求 激发热情理解流程与系统能够应用整合于管理实践推动应用17 愿景 愿景 战略战略 行动计划行动计划 财务成功财务成功绩效管理绩效管理是什么（总论）18公司目标 部门目标 科室目标 员工行为行动计划绩效管理是什么（总论）19方向明确-战略/目标步骤清晰-行动计划步调一致-组织协同比赛：如何“赢”？绩效管理是什么（总论）20

7、n是绩效管理的第一责任人n必须具备绩效管理的能力和意愿您在绩效管理中的作用21传统 现代绩效类别 组织绩效（团队绩效）团队绩效+个人绩效绩效流程 以事后评价为主，单纯使用考核表格和打分四大步骤；强调随时的绩效回顾与能力辅导绩效评估 挑毛病；评判是非 解决问题；计划未来目标设定手段 以行政命令为主，不强调员工的参与强调员工的参与和承诺，鼓励对话绩效结果 只注重结果 既关注结果，又关注过程管理者 以人力资源部为主 以直线经理为主结果运用 仅作为分配奖金的依据；惩罚多于激励激励为主，惩罚为辅指标设定 个别指标与薪酬挂钩 综合性指标；分配方式简单化考察内容 少数业绩指标 未来逐步增加素质类的指标小结：

8、传统绩效管理与现代绩效管理的不同22来自管理层的领导，“重视绩效管理”管理层应该有能力实施绩效管理流程 支持性的工作文化连接战略与评估 为绩效付薪可以被视为连接战略与评估的一个显著表现高层承诺 积极的员工参与构建绩效管理文化的关键议题23公司战略目标Feedback 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识1、绩效计划11明确目标 观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈2、绩效辅导22提升技能 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识3、绩效评估33考核结果 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展4、绩效激励44奖惩激励 绩效管理是一个闭环系统，包括四大步骤24绩效管理特点优秀企业的绩效

9、管理特点员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度优秀企业 一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%优秀企业的定义：l 5年期销售增长率=17.5%/年l 5年期利润增长率=10.8%/年l 年资产增长率=16.7%l 5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,The Human Resources Revolution.25成功的绩效管理体系-GEn 杰克.韦尔奇n 19812001年，两位数的平均增长率n“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度，还没有哪一种制度能够做得更好。这个

10、制度不是完美的，但可以使公司运转地更好。”小组讨论：如果.绩效管理会遇到哪些问题？27目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定28n 战略清晰n 岗位明确n 工作目标明确n 高层关注并积极推动n 管理者有意愿和能力n 不仅关注指标实现，还关注行为改变和能力提升n 结果挂钩成功的绩效管理体系的特点29科学的绩效观n直线管理者是绩效管理的第一责任人n直线管理者必须具备绩效管理的能力n强调全面绩效管理的理念（3C模型:明确、能力、动力）n强调KPI与能力素质指标并重（即Hay的“绩效管理双路径”理论）,关注员工行

11、为的转变n提倡承诺型的绩效文化30看到了什么？想到了什么？2010年5月22日9时25分，万科董事会主席王石从珠峰南坡成功登顶，也将世博会旗帜首度带上珠峰峰顶。现年60岁的王石刷新了他本人以53岁保持的“登顶珠峰的最年长者”国内记录，也让王石进入了从珠峰北坡和南坡都实现了成功登顶的登山者行列。31Hay的核心“绩效观”绩效管理不是人力资源部门的事，而是各级经理的职责；强调直线管理者在绩效管理方面的责任和能力 强调全面绩效管理的理念，为了提升组织绩效和员工个人绩效，需要综合考虑整个组织的明确性、员工的动力、员工的能力提升（著名的3C 模型）在绩效考核的内容上，强调关键业绩指标（KPI+任务目标）

12、与能力素质指标并重（即Hay 著名的“绩效管理双路径”理论）；强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化32明确性 Clarity能力 Capability动力 Commitment组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养愿景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求通过人来提升绩效n 该干什么n 我“能”n 我“想”Hay的3C模型：员工绩效结果明确性动力能力33公司愿景部门目标公司战略目标行为方式个人目标素质要求公司文化与价值观战略达成能力提升硬性业绩指标体系软性能力素质指标体系“绩效管理双路径”理论34目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工

13、具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定35能力素质指标（行为表现）定量指标绩效指标体系定性目标软性考核硬性考核绩效指标体系36性质 说明 问题可衡量性 量化的易于衡量明确定义并易理解是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？重大影响 对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序指 标 测 量 的 是 短 期 价 值 创 造 还 是 长 期 价 值 创 造 并 与 经 济 价 值 的 创 造 相 连？是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？可操作性 可控制可计算公正、公平所负责的具体

14、单位或个人的努力是否会影响关指标？是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？平衡性 整体性平衡取舍支持各个职能是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？是否会误导经理人追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？KPI的特点37目标构成三要素目的您需要实现确定结果的总体/具有战略意义的范畴或领域。目标的组成部分取决于个人的职责范围。行动实现目标所采取的措施。他们通常包含若干具体的行为。结果形象显示您在绩效期结束时必须实现的成果。38衡量指标（KPI）衡量结果形象实现状态的尺度、范畴和量表。（

15、即衡量什么）水平判断您在多大程度上真正实现结果形象的标准。您需要选择最恰当、最易于衡量的标准和水平，期限必须实现结果形象的日期。什么是“结果形象”39运用三级目标制确定各项指标的目标挑战目标值（T3）：是指在有利的政策及经济环境因素推动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值）正常目标值（T2）：是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值）。一般来说，T2是子公司年度目标值门槛目标值（T1）：是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对子公司

16、的门槛与底线要求利润总额10亿12亿15亿示例目标值内涵40您在多大程度上实现了计划/目标？结果评估严格根据产出进行评估，运用绩效期间开始时共同商定的目标进行评估。过程评估界定并明列活动，以明确为实现绩效期间的结果与成果所采取的努力。衡量标准包括：结果性指标 过程性指标绩效指标体系n绩效指标设计的五项基本原则SMART原则风险合理原则可控性原则经济性原则充分沟通原则42Specific 具体的目标是否明确具体并足以明确期望？目标陈述中是否使用了“行动”动词(如：增长、降低、消除等)？实际结果是什么？Measurable可衡量目标是否可以用成本、数量、质量或时限来加以准确衡量(您如何知道目标是否

17、已经实现)？是否可以定量(例如：日期、数量、规模)？是否可以定性(例如：正式批准、其他员工或客户对您工作成果的满意度)？Applicable 可实现就目标所用时间、成本及挑战性来说，目标是否可行？目标是否实际可行？需要哪些资源和支持？员工是否有必要的决策权？假设条件是什么？(例如：不可控因素？)实现目标是否需要付出一定的努力？(理应如此！)应该设定几个目标？(4-6 个)Relevant 相关确保目标与下述方面相关：与内外部客户的主要需求和反馈相关与直接上级和公司的业务重点相关与其他相关部门的目标相关Timely 有时限确保目标实现有时间的限制：确定实现目标的大致时间通过持续评估和里程碑对目标

18、的实现进度加以追踪确定检查点和里程碑评估进度所需要的合理的检查点和主要里程碑是什么？SMART原则43 12 月 1 月 1 月 1 月公司总经理部门总经理二级部门经理部门总经理事业部总经理二级部门经理二级部门经理员工 员工员工时间目标的分配与沟通传达 就公司的战略与目标与各部门工进行沟通 根据总体目标，层层分配各部门具体目标 就部门的目标，与分厂厂长/二级部门经理进行沟通 根据总体目标，层层分配各部门具体目标 就组织的策略与目标与员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各具体目标仅为示意将上级目标分解到下级44衡量工作标准的四类指标：过程性指标、结果性指标、定量指标、定性指标.产出的定性指标 外

19、部/客户评价类指标，如顾客满意程度、任务成效等.产出的定量指标 财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额.过程的定性指标 计划/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等.过程的定量指标 行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等结果过程定 性定量评估/效果 金额/数量措施/计划 数字/时间指标分类45公司负责人考核指标分类负责人考核指标构成：核心指标发展指标监控指标核心指标牵引公司关注当前经营效益目标的实现；公司核心指标设置基本一致发展指标发展指标主要牵引公司关注自身财务健康程度和经营质量；当前阶段在不同板块设置不同的成长指标，时机成熟后可针对

20、不同公司设置个性化发展指标，牵引公司健康发展监控指标牵引公司关注影响经营的关键要素，如生产安全、产品质量、重大决策失误、遵守经营秩序等等；可以理解为公司经营考核的“高压线”类指标46数量利润、产量、收入、利润率、收入增长市场渗透、新客户数量、投资回报率、每股收益率质量 准确性、可靠性、服务规范、错误率成本 单位成本、实际与预算比时间 限期、到达市场的时间、单位产出、反应时间人的反应 投诉、称赞、反馈、员工流失率、客户满意度绩效指标举例47销售经理岗位说明 关键绩效领域 关键绩效指标关键结果领域及关键绩效指标（举例）销售收入 销售额市场份额 市场排序/市场份额销售成本 营业额/费用比服务质量 客

21、户满意度员工满意度 员工流失率/满意度销售经理KPI48公司负责人考核指标（基建板块）指标名称 权重核心指标（体现经营结果）营业额 20%净利润 15%利润总额 20%净资产收益率 15%发展指标（体现经营质量）新签合同额 10%产值利润率 10%应收账款周转率 5%资产负债率 5%监控指标经营秩序加减分项目生产安全产品质量科技成果合计 100%49人力资源部关键绩效指标（举例）社会保险 配置与职业发展薪酬和 绩效管理培训招聘人力资源部 关键绩效领域 岗位职责 关键业绩指标组织实施对外招聘和内部竞争上岗工作保管员工的档案/信息办理员工劳动合同的相关手续 招聘工作的时效性 初选接受率 档案的完整

22、性 人事信息资料准确性设计公司人才培训战略和实施计划组织公司培训指导和督促基层培训工作的落实 培训计划完成情况 人均培训时间 一线经理对培训的满意度 员工培训意见反馈根据法规和公司要求等制定薪资方案设计公司员工考核体系主持考核过程，提供考核信息 薪酬的竞争性和激励性 考核体系的可操作性 考核结果落实的及时性组织内部流动，合理配置人员制定管理和专业技术人员职业生涯计划制定后备人才选拔、培训和管理机制 员工调配的及时率 关键员工流失率 核心员工队伍建设的完成率准确完成各类保险的月报工作缴费性收入管理登记、核对、保管养老保险卡 各类保险投保、停保准确率 缴费性工资收入统计准确率50结果行为高层中层基

23、层衡量标准的特征一般来说，n高层岗位：定量目标多一些n基层岗位：定性目标多一些51目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定52对平衡计分卡的认识罗伯特卡普兰&诺维诺顿BSC:不仅是业绩管理工具，更是战略管理工具BSC：有效的战略沟通工具BSC：注重平衡（长短、因果、内外、财务/非财务）分享您对平衡计分卡的认识54平衡计分卡的四个纬度赢得客户的价值定位：我们如何对待我们的客户，在哪些方面满足他们，例如项目实施时间、响应时间、客户关系、公司形象等为了使客户和股东满意，我们必须在哪些流程表现优异：例如采购的流程管

24、理、项目的实施等公司的成长和赢利战略：例如我们的销售额、费用、利润、资产负债率等等企业创新与发展员工战略：培养员工的哪些关键能力来适应公司战略，如何鼓励员工学习/成长，激励员工等财务学习/成长流程客户战略55平衡计分卡的纬度财务层面n是BSC所有其他层面的目标和指标的核心，确定战略的预期财务业绩n根据不同生命周期确定不同的财务目标，如：成长期：强调与发展相关的指标，如收入增加、目标市场、客户、区域的销售增长保持期：强调与获利能力相关指标，如收入、利润、投资报酬率成熟期：强调公司以往所有投资创造的现金回报最大化n财务层面有三个主要内容推动企业战略：收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用/投资

25、战略56平衡计分卡的纬度财务层面结合本公司的内外部环境和战略，您认为在财务层面应该重点关注什么？分享其中最重要的3条57财务类指标设计公司平衡计分卡最典型的财务角度通常包括：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率、资产负债率、或其它指标视公司战略而定。设计财务指标要考虑的问题：对公司股东来说那些财务指标是重要的？那些财务指标最符合公司的战略并取得成功?58财务类指标设计总资产、人均总资产资产利润率总资产收益率净利润（税前、税后）人均利润收入新产品收入毛利（率）总资产总资产收益率收入/总资产销售利润率人均收入人均附加值市场价值股票价格现金流量总成本信用等级负债负债权益比已获利息保障倍数投资

26、收益经济附加值(EVA)市场附加值59n是公司财务目标的收入来源n指标一（核心衡量指标）：如市场份额、客户获利率、客户保持率、客户获得率、客户满意度n指标二（业绩动因指标）：归纳为三类：产品/服务特征（功能、质量、价格、时间）、客户关系、形象和声誉n业绩动因指标：帮助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户的价值主张n价值主张：是核心客户成果指标的动因指标和领先指标n价值主张：代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度平衡计分卡的纬度客户层面60平衡计分卡的纬度客户层面n结合本公司的战略和财务层面的要求，您认为本公司在客户层面应该重点关注什么？n分享其中最重

27、要的3条61客户类指标设计公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其它可能还包括客户满意度以及那些能够为公司带来更大利润的客户。最常见的客户指标如：市场份额、新顾客获取率、老顾客回头率、顾客满意度、顾客忠诚度等。其中，一项研究表明，70%的公司会采用顾客满意度这个指标。设计客户指标要考虑的问题：我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺?如果我们成功地兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率则几个方面会取得什么样的绩效？62客户类指标设计客户满意度客户忠诚度市场份额顾客数量顾客投诉第一时间解决的投

28、诉回头率（重复订单额）顾客的总成本顾客流失（数，率）来自新顾客的收入百分比活跃顾客数量顾客关系的平均保持时间每个顾客的年销售额对顾客要求的响应时间顾客访问公司的次数花在顾客身上的时间推广活动次数品牌认同度回复率目标顾客支出的比重每种渠道的销售额平均顾客规模每个员工的客户数每个顾客的服务支出顾客获得率每个顾客的年销售额成功率（成功销售/销售合同）营销成本占销售额的百分比顾客拜访率63平衡计分卡的纬度内部业务流程层面确定企业的关键流程并使之表现卓越方能实现客户和财务的目标只是改善既有的流程并不能使企业拥有独特的能力（除非全面超越），每个企业都有其独特的创造客户价值和产生财务结果的流程64平衡计分卡

29、的纬度内部流程层面n为了实现客户的价值进而满足结合本公司的战略和财务层面的要求，您认为本公司在内部流程层面应该重点关注什么？n分享其中最重要的3条65流程运营类指标设计公司平衡计分卡中流程运营类指标的数量不宜太多，必须只考虑哪些与公司战略和关键目标有明确关系的流程。流程的绩效可以通过很多方法来考核，包括：有效性、效率、周期、成本、适应性等。设计流程运营目标要考虑的问题：我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务与客户目标?66流程运营类指标设计每笔交易平均成本及时发运存货周转率环境影响研究与开发费用交货周期（缺货周期）劳动力使用率顾客需求反应时

30、间残次率退工顾客数据库质量系统审核通过率风险控制（事故发生次数）保本时间周期时间改进持续改善保修辨认先行使用者处理中的产品和服务新项目的内含报酬率废物减少退回的频率停工期计划准确性新产品进入市场时间67平衡计分卡的纬度学习与成长层面为BSC其他三个层面目标的实现提供了基础n是BSC其他三个层面获得卓越成果的驱动因素n主要分三个范畴：员工能力（如何看待员工的价值，技术水平、胜任度）信息系统能力（员工为满足运营需求而及时全面获得信息的能力）激励、授权和协作（行动气氛或组织气氛、组织协同，是否愿意做）68平衡计分卡的纬度学习与成长层面n要使本公司获得卓越的成就，在学习和成长方面我们还有哪些提升空间？

31、n分享其中最重要的3条69员工学习与成长类指标设计公司平衡计分卡最典型的员工学习与成长角度通常包括：员工对组织氛围、能力提升等方面的满意度，关键员工吸引和保留率，关键经理人的能力提高程度、员工培训天数、技术创新和知识管理等方面的成效。设计员工学习与成长指标要考虑的问题：我们的经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行公司战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行公司战略?我们应如何创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？70员工学习与成长类指标设计员工的专利数量创新型产品数

32、量平均服务年限员工平均培训时间不同层级的人员培训小时数内部专业技术分享次数关键人才招聘人数（关键）人才流失比例员工合理化建议数量继任者培养数量员工满意度（忠诚度）内部沟通程度人均劳动生产率能力涵盖比率绩效评估覆盖度员工沟通辅导次数知识管理新增加的员工数获取的高级人才数量企业文化的认同度获得社会的奖项跨岗轮换的比率员工获得外部专业资格证书/奖项的次数71n 实现公司财务目标的实现取决于：谁是我们的目标客户？我们为其服务的价值定位是什么？“针对目标客户的价值定位是什么?”客户维度n 实现财务目标和满足客户需求取决于：我们的内部流程必须在哪些方面进行改进？“要满足客户,在哪些流程上我必须超越别人?”

33、内部流程维度n 实现财务目标，满足客户需求，和完成内部流程的改造取决于：公司文化、员工的能力和创新必须在哪些方面进行提升？“要实现以上所有目标,如何提升员工学习与改进能力?”学习与成长维度n 实现公司愿景需要达到的经营结果是什么？“股东如何评价我们的成功？”财务维度公司愿景平衡计分卡的内在逻辑关系72各纬度指标间的相互关系客户指标建立良好的品牌形象提高按时交货率 提供个性化产品内部流程指标推出创新性产品 低成本结构降低单位成本 加强预算管理 发展供应商合作 缩短开发周期 开发创新性产品财务指标更多的收益提高利润率提高销售收入 推销新产品学习与成长指标培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率

34、73保持四个平衡n内部环境和外部环境的平衡n业绩驱动因素和结果平衡n财务指标和非财务指标的平衡n短期指标和长期指标平衡74关键业绩指标指标排序比重(%)指标定义数据来源收集频率收集人 数据储存人力成本效益率 20%公司总人力成本（工资、奖金、福利、培训、招聘）/公司总营业收入HR 部 半年 HR 部长 HR 绩效跟踪表服务契约的按时完成率 15%重点服务项目（主要HR 流程）在承诺时间内完成的百分比HR 部 季度 HR 部长 HR 绩效跟踪表员工满意指数 5%年度对员工满意度的调查结果（包括考核、培训、薪酬、文化）HR 部 年 人事行政主管 HR 绩效跟踪表平均招聘周期 10%收到招聘需求只提

35、供候选人到部门面世的平均时间（天）HR 部 半年 招聘主管 HR 绩效跟踪表内部客户的投诉率 5%在与HR 部长沟通后无效，向总经理室直接投诉量 HR 部 季度 HR 部长 HR 绩效跟踪表人均培训天数 10%各部门总体培训天数/部门总共人员数 HR 部 季度 培训中心主任 HR 绩效跟踪表员工流失率 10%离职人数/平均公司总人数（招聘原因、薪酬原因、发展原因、文化原因）HR 部 半年 人事行政主管 HR 绩效跟踪表HR 系 统 数 据 输 入 的 出 错率 8%数据输入失误导致信息出错的次数 HR 部 月 人事行政主管 HR 绩效跟踪表业绩考核的覆盖面 12%接受年度业绩考核的人员数/公司

36、总体人员数 HR 部 年 薪酬/考核主管 HR 绩效跟踪表HR 招 聘/培 训 网 页 的 使用量 5%HR 招聘和培训网浏览（或拜访）的次数 HR 部 月 招聘主管 HR 绩效跟踪表人力资源部平衡记分卡75绩效目标的来源绩效目标岗位职责要求+公司战略重点分解 内外部客户要求+76绩效目标的来源来源一：公司战略重点分解的结果来源二：从个人的岗位职责中总结得出。通常属于职能性指标，比如一些专项任务、岗位重要工作职责或工作要求来源三：来自内外部客户对本部门的要求，可以对上述来源进行补充和修正77n关键绩效领域(KeyResultAreas)n 由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面

37、n关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)n 能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标n能够回答以下问题:n 该岗位为什么存在?(工作目标表述)n 该岗位的职责是什么?n 该岗位的关键绩效期望是什么?n 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?从岗位职责中识别关键绩效指标78销售经理岗位说明 关键绩效领域 关键绩效指标销售收入 销售额市场份额 市场排序/市场份额销售成本 营业额/费用比服务质量 客户满意度员工满意度 员工流失率/满意度关键结果领域及关键绩效指标（举例）79运用格利伯特四要素法分解提炼指标数量测评标准质量测评标准 精确性 优越性 创新性成本测评标准时效性

38、测评标准80目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定81制定战略使命、价值观、愿景战略分析战略制定绩效计划制定仪表盘指标分解PPC制定规划战略战略地图及主题衡量指标及目标值行动方案组合战略解码82制定战略 使命、价值观、愿景 战略分析 战略制定明确使命、价值观、愿景内外部环境分析竞争优势分析业务组合分析 业务拓展分析 业务协同分析确定战略主题描述战略主题确定战略战略解码流程83规划战略战略地图及主题衡量指标及目标值行动方案组合创建战略地图拟定各战略主题的衡量指标拟定各战略主题的目标值拟定各战略主题的行动方案

39、汇总各战略主题的衡量指标，目标值和行动方案基于协同，形成战略地图终稿战略解码流程84战略地图通过平衡计分卡四个角度中一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了价值创造的过程。使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？愿景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？战略的制定企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？战略的执行战略地图清晰地描述企业战略！平衡计分卡明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！链接创建战略地图-何为战略地图？85公司战略解码流程分解86目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个

40、人绩效合约（PPC）制定87分解方法1指标破解法分解方法2价值树分解法分解方法3因果分析法分解方法4DOAM分级法（或称层级递推法）公司仪表盘-衡量指标分解方法88指标设定方法（1）：指标破解法n将一项指标，直接转移给下一级，或者按照物理特性，运用简单的运算法则（加减乘除等）破解成多个指标，相应地分配给下一级。n例：一公司销售额10亿n电抗产品：4个亿n油色谱产品：3个亿n消弧产品：3个亿89指标设定方法（2）：价值树分解方法应收帐款库存和应付账款贡献/净营运资产贡献实际收入直接营销成本维修成本分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产+-仅为示意90指标设定方法（3）：因果分析

41、法n果：滞后指标又称结果性指标。它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。如：市场占有率、员工（客户）满意度等。n因：前置指标又称过程性指标。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。如：拜访客户的频率（次数）、员工培训小时数、质量异议处理速度等。91指标设定方法（4）：DOAM分级法（或称层级递推法）Direction Objective Action Measure行动方向 目标值 行动计划 衡量标准D O A MD O A M第一级第三级第二级方法要点：上一级的行动计划是下一级的行动方方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。92（集团级）（集团公司、成员公司）（再下一

42、级）DOAM方法逐级分解逐级承诺逐级承接分解法（DOAM法)93逐级承接分解法的阐释行动方向（D）：清晰刻画战略意图或战略任务；一般为“动+宾”结构 下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A）目标（O）：是行动方向在2009年期望成功状态的表述 下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M）行动计划（A）：实现目标（O）的行动分解，要具体 各行动计划之间不重叠、不交叉 行动计划要有所侧重，有所忽略 明确责任部门与负责人员衡量标准（M）：针对每项行动的具体衡量标准；必须可量化，可考核；包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间节点的把握，和细化管理指标的实

43、现）94逐级承接分解法的特点充分沟通，确保共识。每项行动的确定与分解必须经过行动考核人与被考核人面对面的充分沟通，确保双方对行动和目标的准确理解及资源的保障落实；分解落实，共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约-承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人与行动被考核人的共同承诺；沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考核人要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎调整合约的内容。（至少每季度沟通一次）95逐级承接分解法的分解程序第一级分解与承诺：主题：明确年度集团经营目标和重点战略任务，或者说明确“年度集团必须确保完成的几

44、大任务”，形成集团整体绩效评价及集团公司和成员公司进一步分解的基础。集团经营目标与重点战略任务（集团整体绩效评价的基础）+集团战略规划要求+国资委考核要求+内外形势应对要求对集团整体经营结果、战略发展有重大影响的任务；需动用全集团力量的跨领域、跨职能性的任务；起龙头和纲举目张作用并能带动全局工作的重要任务。96附：第一级分解与承诺示意图集团发展战略领导小组集团经营目标与重点战略任务集团公司 成员公司1战略规划、国资委考核、内外形势成员公司ND0O0A00M00A0NM0NA01M01D1O1A10M10A1NM1NA11M11DKOKAK0MK0AKNMKNAK1MK197逐级承接分解法的分解

45、程序第二级分解与承诺：主题：明确2009年集团公司、各成员公司的经营管理目标和重点工作。集团公司、成员公司经营管理目标与重点工作的3个用途：（1）绩效封闭评审会的基础；（2）形成一把手个人绩效计划合约的基础；（3）用于向下分解的重要输入。集团公司年度目标与重点工作；成员公司经营管理目标与重点工作+第一级A/M的直接落实+本企业战略要求、经营要求或本单位职能要求+集团其他战略与经营要求重要性、全局性、纲举目张98附：第二级分解与承诺示意图集团公司（成员公司）经营管理目标与重点工作部门1 部门2其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求DOAM分解模板总经理部部门ND1O1A12M12A1

46、NM1NA11M11D2O2A22M22A2NM2NA21M21DK，OKAK2MK2AKNMKNAK1MK1编号 行动方向（D）目标（O）行动计划（A）衡量标准（M）责任人 所需资源 备注 99逐级承接分解法的分解程序后续各级分解与承诺：集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效合约。集团各成员公司：依据公司的规模和组织结构分若干级分解到各级员工，形成全员绩效合约。全员绩效计划合约+上一级A/M的落实+部门/岗位职责要求+其他重要任务100DOAM分级法：第一级（公司级，例）Direction行动方向 Objective目标值 Action行动计划 Measure衡量标准培养和造就一支高素

47、质的员工队伍，确保公司的人才竞争优势1.引进具有国际级声誉的专家；2.提高人均劳动生产率；3.保持核心人才的稳定；4.1.至少引进国际级专家3名2.人均劳动生产率提高到*万元/年人 3.核心人才流失率低于1%。4.提高员工的满意度和劳动生产率，公司给人力资源部设定的目标仅为示意101DOAM分级法：第二级（部门级，例）Direction行动方向 Objective目标值 Action行动计划 Measure衡量标准保持核心人才的稳定 1.为核心人才提供完善的培训和职业发展机会；2.确保核心人才的薪酬和福利待遇具有激励性；3.加强对核心人才的沟通和考察4.1.核心人才的培训小时数最低要达到72小

48、时/年；1/3的核心人员享有进一步深造的机会（脱产或在职教育）。2.核心人才的薪酬总体比竞争对手高20%；建立利润分享制度 3.从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。4.核心人才流失率低于1%人力资源部给各科室设立的目标仅为示意102DOAM分级法：第三级（例）Direction行动方向 Objective目标值 Action行动计划 Measure衡量标准加强对核心人才的沟通和考察1.优化现有的沟通制度并推动实行季度沟通制2.选拔优秀的重要员工实行轮岗、挂职锻炼并制度化3.从3月份开始，对中高层员工实行季度沟通制度；下半年开始实行轮岗制度。1.更新后的中高层员工

49、职业谈话制度在春节前完成并获班子成员全票通过。2.90%的中高层员工都能做到与上级的季度正式沟通，并达到制度规定的次数（4次/年），记录完备。3.组织参与轮岗的重要员工（核心骨干）不少于40人。4.科室给人力资源专员设立的目标仅为示意103目录绩效管理的理念HAY绩效管理体系绩效指标体系设计战略绩效管理工具平衡记分卡战略解码绩效指标分解方法个人绩效合约（PPC）制定什么是绩效合约？105个人绩效合约（PPC）nPPC（PersonalPerformanceContract），是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利nPPC为

50、上下之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致、并明确工作优先需求的方法nPPC体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化106为什么强调承诺型的绩效文化？n对美国多家企业人力资源管理系统的调查显示：承诺型的绩效文化比控制型的绩效文化具有更高的劳动生产率、更低的人才流失率控制性的绩效文化强迫员工遵守规范和程序，指标下达采用命令的方式。承诺型的绩效文化通过将组织目标和个人目标结合起来，来塑造员工的行为和态度。该系统的特色是员工高度参与绩效目标的制定过程和效果反馈。107个人绩效合约形成七步法1确定关键结果领域找出可能的业绩衡量指标分析战略解码结果、本岗职责及其他部门的要求2 3筛选关键指标4