企业战略管理—企业内部条件分析.ppt

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1、路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤 少壮不努力，老大徒悲伤2023/5/18企业战略管理企业内部条件分析第三章 企业内部条件分析本章内容提要：本章内容提要：一、企业资源 一、企业资源 1 1、有形资源、有形资源 2 2、无形资源、无形资源 二、企业的能力 二、企业的能力 1 1、企业能力分类、企业能力分类 2 2、价值链分析、价值链分析 3 3、资源的使用和控制能力评估、资源的使用和控制能力评估 4 4、比较分析、比较分析三、企业的资源、能力与竞争优势 三、企业的资源、能力与竞争优势1 1、竞争优势大小与资源和能力的关系、竞争优势大小与资源和能力的关系2 2、竞争优势的可维持性与资源能力的关系

2、、竞争优势的可维持性与资源能力的关系3 3、VRIO VRIO框架 框架四、企业的核心能力 四、企业的核心能力1 1、企业核心能力的概念及其判断标准、企业核心能力的概念及其判断标准2 2、企业核心能力分析内容、企业核心能力分析内容3 3、核心能力培育、核心能力培育4 4、核心能力的管理、核心能力的管理五、市场份额和市场地位分析 五、市场份额和市场地位分析1 1、市场份额分析、市场份额分析2 2、市场地位分析、市场地位分析-波士顿公司（波士顿公司（BCG BCG）成长）成长-份 份 额矩阵 额矩阵六、六、SWOT SWOT分析 分析1 1、概念、概念2 2、分析、分析3 3、SWOT SWOT分

3、析矩阵应用 分析矩阵应用 第一节企业资源一、有形资源 一、有形资源(一 一)概念：概念：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实 能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实 体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等 体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等（二）分析：（二）分析：在评估有形资源战略价值时，应注意两个关键问题：在评估有形资源战略价值时，应注意两个关键问题：1 1、存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？、存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？2 2、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？l l 采用先进的

4、技术和工艺 采用先进的技术和工艺 l l 出售 出售 l l 联合 联合 如我国数据通信行业可以通过与集成商和企业联 如我国数据通信行业可以通过与集成商和企业联 合，来充分的利用光纤电缆和网络资源。合，来充分的利用光纤电缆和网络资源。第一节企业资源二、无形资源二、无形资源（一）（一）概念：概念：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。主要是指技术，信誉和文化。（二）（二）分析：分析：1 1、信誉：、信誉：信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到 信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较

5、好的价格，而且可以在 消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠。一般来说，信誉和知名度往往 融资，借贷方面得到方便和优惠。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定品牌有关。与公司联系在一起，有时也与特定品牌有关。l l 在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度 在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度很高的两家公司，这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争 很高的两家公司，这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争资源。资源。l l 医疗，教育等行业都是更多的依赖于信誉和知名度的行业。医疗，教育等行业都是更多的依

6、赖于信誉和知名度的行业。第一节企业资源2 2、技术：、技术：包括其先进性，独创性和独占性 包括其先进性，独创性和独占性 一旦公司拥有了某种专利，版权和商业秘密，它就可以凭借这 一旦公司拥有了某种专利，版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资源建立自己的竞争优势 些无形资源建立自己的竞争优势。如：。如：美国英特尔，微软，中国 美国英特尔，微软，中国的北大方正都是这方面的典型例子。的北大方正都是这方面的典型例子。IT IT 史记中：史记中：l l 电脑英雄篇：电脑英雄篇：IBM,IBM,苹果，康柏，惠普，戴尔 苹果，康柏，惠普，戴尔 l l 芯片英雄篇：英特尔 芯片英雄篇：英特尔 l l 软件英雄篇

7、：微软 软件英雄篇：微软 正是由于微软，英特尔，思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应，以 正是由于微软，英特尔，思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应，以至于有人称为 至于有人称为“wintelco wintelco”联盟。联盟。“wintelco wintelco”体系把守着信息产业的关键的三个入 体系把守着信息产业的关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科控制 口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科控制着所有计算机相连的道路。着所有计算机相连的道路。第二节企业的能力一、企业能力分类 一、企业能力分类第二节企业的能力二、价值

8、链分析：二、价值链分析：帮助我 帮助我们认识 们认识 和了解企 和了解企业资 业资 源的增 源的增值过 值过 程 程（一 一）概 概 念 念：价 价 值 值 链 链-围 围 绕 绕 某 某 种 种 产 产 品 品 的 的 生 生 产 产 和 和 销 销 售 售 而 而 进 进 行 行 的 的 一 一系 系 列 列 纵 纵 向 向 相 相 关 关 业 业 务 务 活 活 动 动。即 即 指 指 企 企 业 业 各 各 种 种 活 活 动 动 的 的 一 一 种 种 组 组 合 合，也 也 就 就是 是 企 企 业 业 所 所 从 从 事 事 的 的 各 各 种 种 活 活 动 动，设 设 计 计

9、，生 生 产 产，销 销 售 售 和 和 服 服 务 务 以 以 及 及 支 支 持 持性活动的集合体。性活动的集合体。（二）（二）麦肯锡公司提出的一般价值链：麦肯锡公司提出的一般价值链：按活动顺序分类的价值链。按活动顺序分类的价值链。不同行业在不同阶段有不同的增值幅度。第二节企业的能力（三）迈克尔.波特价值链迈克尔.波特价值链第二节企业的能力1 1、分析基本活动：分析基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。l l 原材料收发及管理（进料后勤）：原材料收发及管理（进料后勤）：即入厂物流 即入厂物流 l l 生产制作（生产）：生产制作（生产）

10、：将生产要素投入变成最终产品 将生产要素投入变成最终产品 l l 产品出厂的运储及管理（发货后勤）：产品出厂的运储及管理（发货后勤）：即出厂物流 即出厂物流 l l 市场行销及销售（销售）：市场行销及销售（销售）：广告，促销，分销渠道，定价 广告，促销，分销渠道，定价 l l 服务：安装，培训，修理，服务：安装，培训，修理，产品调试，零配件供应 产品调试，零配件供应2 2、分析支持性活动：分析支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动 为主要活动提供必要支持的企业整体活动 l l 企业基础设施：企业基础设施：计划，财务，管理信息系统，法律服务 计划，财务，管理信息系统，法律服务 l l

11、人力资源管理：人力资源管理：招聘，选拔，培训，职业管理，报酬和激励 招聘，选拔，培训，职业管理，报酬和激励 l l 技术开发：技术开发：旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动 旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动 l l 采购：采购：向供应商购买投入的生产要素 向供应商购买投入的生产要素第二节企业的能力3 3、聚焦关键活动，形成特有的价值链 聚焦关键活动，形成特有的价值链 虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节，但是，虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此，这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此，就需要把眼光放在如何巩固和

12、发展关键活动上，形成特有 就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上，形成特有价值链。价值链。举 举 例：例：l lIBM的价值链l l 辨识范例里的企业价值链的关键环节 辨识范例里的企业价值链的关键环节第二节企业的能力l l IBM的价值链第二节企业的能力 l l 辨识范例里的企业价值链的关键环节 辨识范例里的企业价值链的关键环节 企业企业/产品产品 价值链关键环节价值链关键环节（11）燕京啤酒）燕京啤酒?（22）北京松下）北京松下?（33）椰树耶汁）椰树耶汁?创造和保持了市场创造和保持了市场 销售的优势销售的优势生生产产加加工工环环节节有有着着严严格格的质量管理体系。的质量管理体系。技技术术

13、开开发发部部门门解解决决料料椰椰汁汁与与椰椰蓉蓉融融合合的的技技术术难难题。题。第二节企业的能力三、资源的使用和控制能力评估 三、资源的使用和控制能力评估 价 价 值 值 链 链 分 分 析 析 反 反 映 映 企 企 业 业 资 资 源 源 增 增 值 值 的 的 过 过 程 程，但 但 不 不 能 能 说 说 明 明 企 企 业 业 之 之 间 间在 在 能 能 力 力 上 上 的 的 差 差 别 别，尤 尤 其 其 不 不 能 能 说 说 明 明 同 同 一 一 行 行 业 业 内 内 相 相 同 同 或 或 类 类 似 似 规 规 模 模的 的 企 企 业 业 为 为 什 什 么 么

14、盈 盈 利 利 能 能 力 力 会 会 有 有 很 很 大 大 的 的 差 差 别 别，因 因 此 此，必 必 须 须 对 对 企 企 业 业的资源使用和控制能力进行评估。的资源使用和控制能力进行评估。(一 一)在作具体评估之前，首先要明确以下 在作具体评估之前，首先要明确以下5 5 点 点 1 1、确认维持企业承包竞争优势的确关键因素 确认维持企业承包竞争优势的确关键因素 成本驱动因素或 成本驱动因素或 价值驱动因素；价值驱动因素；l l 可口可乐公司。可口可乐公司。实际上，仔细分析可口可乐的发展历史可以发现，其 实际上，仔细分析可口可乐的发展历史可以发现，其“卖点 卖点”已 已从最初的口味

15、和神秘配方逐渐转向独特文化，目前，可口可乐这种产 从最初的口味和神秘配方逐渐转向独特文化，目前，可口可乐这种产品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌，或者说蕴藏在这 品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌，或者说蕴藏在这个品牌的文化。个品牌的文化。第二节企业的能力2 2、必须、必须 从最终用户的确角度评价产品或服务的价值 从最终用户的确角度评价产品或服务的价值；3 3、必须、必须 明确包括供应商，分销商和客户在内的各项价值活动之 明确包括供应商，分销商和客户在内的各项价值活动之 间的联系；间的联系；4 4、必须、必须 明确基本活动之间，基本活动与支持性活动之间以及支 明确基本活动之

16、间，基本活动与支持性活动之间以及支 持性活动间所存在的重要联系；持性活动间所存在的重要联系；5 5、评估整个价值体系内部最优化的程度 评估整个价值体系内部最优化的程度。第二节企业的能力（二）资源的使用和控制能力评估标准：（二）资源的使用和控制能力评估标准：1 1、成本效率分析、成本效率分析 l l 能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本？能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本？l l 能否通过与供应商的合作来降低成本？能否通过与供应商的合作来降低成本？l l 是否设计了合理的生产和工艺流程？是否设计了合理的生产和工艺流程？l l 是否有效地利用了经验曲线？是否有效地利用了经验曲线？2 2、有效

17、性分析、有效性分析 l l 产品功能和特性与客户要求的匹配程度；产品功能和特性与客户要求的匹配程度；l l 商务支持活动的符合程度；商务支持活动的符合程度；l l 客户关系的价值增加情况。客户关系的价值增加情况。第二节企业的能力3 3、财务分析、财务分析 l l 资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求 资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求 每股盈利 每股盈利=税后利润 税后利润/普通股总数 普通股总数 市盈利 市盈利=每股市值 每股市值/每股收益 每股收益 l l 资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险 资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险 债务比率 债务比率=债务总额

18、 债务总额/资产总额 资产总额 l l 资源的使用和调度要满足供应商，债权人和雇员对短期资 资源的使用和调度要满足供应商，债权人和雇员对短期资 金使用的要求 金使用的要求 流动比例 流动比例=流动资产 流动资产/流动负债 流动负债 资源的使用和调度要有助于降低社会成本 资源的使用和调度要有助于降低社会成本第二节企业的能力四、比较分析 四、比较分析 在 在作 作资 资源 源和 和能 能力 力评 评估 估时 时，必 必须 须建 建立 立一 一个 个能 能度 度量 量企 企业 业业 业绩 绩的 的比 比较 较标 标准 准（可作纵向和横向的分析）（可作纵向和横向的分析）4 4个步骤：个步骤：1 1、明

19、确需要进一步改善的业务活动或职能 明确需要进一步改善的业务活动或职能2 2、明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司 明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司3 3、与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么 与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么 会做的那么好。会做的那么好。4 4、通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时 通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时 改变人们对每项职能或活动的预期。改变人们对每项职能或活动的预期。第二节企业的能力举例：举例：事实上，每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。事实上，每个企业都有某

20、些超过其他企业的价值活动。l l 美国联邦快递公司优势：美国联邦快递公司优势：其工作系统可以保证在第二天将用 其工作系统可以保证在第二天将用 户的包裹寄送到美国任何地方。户的包裹寄送到美国任何地方。l l 麦当劳独特能力：麦当劳独特能力：是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客 是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客 提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。l l 长虹集团能力：长虹集团能力：其产品有一个很高的性能价格比 其产品有一个很高的性能价格比 l l 海尔优势：海尔优势：质量和服务网络 质量和服务网络 第三节企业的资源、能力与竞争优势竞竞争争优优势势是是指指在

21、在消消费费者者眼眼中中一一个个企企业业或或它它的的产产品品有有别别于于其其竞竞争争对对手手的的任任何何优优越越的的东东西西，它它可可以以是是产产品品线线的的宽宽度度，产产品品的的大大小小，质质量量，可可靠靠性性，适适用用性性以以及及风风格格和和形象等。形象等。一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性，可维持性和适用性等。性，可维持性和适用性等。一、一、竞争优势大小与资源和能力的关系竞争优势大小与资源和能力的关系 一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两

22、个条件：一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：第三节企业的资源、能力与竞争优势(一 一)资源和能力必须是稀缺的 资源和能力必须是稀缺的 如 如果 果在 在行 行业 业内 内很 很容 容易 易得 得到 到这 这类 类资 资源 源和 和能 能力 力，那 那么 么，他 他们 们将 将成 成为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源 为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源。举例：举例：l l 个 个 人计算机行业：要想有效竞争，制造商必须具有以 人计算机行业：要想有效竞争，制造商必须具有以 下 下3 3 项资源和能力：项资源和能力：能买到最新的英特尔微处理器和微软的操作系统 能买到

23、最新的英特尔微处理器和微软的操作系统 组装成本低 组装成本低 好的分销渠道 好的分销渠道 DELL DELL、康 康 柏 柏 和 和IBM IBM 虽 虽 然 然 都 都 是 是 实 实 力 力 较 较 强 强 的 的 公 公 司 司，但 但 他 他 们 们 目 目 前 前 在 在计 计 算 算 机 机 整 整 机 机 生 生 产 产 上 上 却 却 没 没 有 有 明 明 显 显 竞 竞 争 争 优 优 势 势，这 这 是 是 因 因 为 为 现 现 在 在 任 任 何 何 一 一家微机生产商都容易获得上述 家微机生产商都容易获得上述3 3 种资源和能力。种资源和能力。第三节企业的资源、能力

24、与竞争优势l l 汽车行业 汽车行业 80 80 年代，日本丰田及其他日本汽车生产商推行 年代，日本丰田及其他日本汽车生产商推行TQC TQC，从而有，从而有 了很大的竞争优势，到了 了很大的竞争优势，到了90 90 年代，年代，TQC TQC 在全行业范围内扩散，则 在全行业范围内扩散，则 这种能力不再成为一种明显的竞争优势。这种能力不再成为一种明显的竞争优势。l l 零售业 零售业 沃尔玛最早建立了一套完善的计算机信息，用来收集处理 沃尔玛最早建立了一套完善的计算机信息，用来收集处理 销售点数据，控制和优化商品订购，库存和配送，并发射了自己 销售点数据，控制和优化商品订购，库存和配送，并发

25、射了自己 的专用通信卫星。多年来，沃尔玛的进销存信息管理系统是稀有 的专用通信卫星。多年来，沃尔玛的进销存信息管理系统是稀有 的，成为它的一大制胜法宝。的，成为它的一大制胜法宝。第三节企业的资源、能力与竞争优势(二 二)资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系 资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系举例：举例：行业关键成功因素 行业关键成功因素l l 石油行业：石油行业：l l 钢铁冶炼：钢铁冶炼：l l 百货商场：百货商场：l l 啤酒，家电行业及保健品行业：啤酒，家电行业及保健品行业：l l 规模集成电路、半导体、微机 规模集成电路、半导体、微机：l l 电 电 梯、汽 梯、汽车 车：成

26、熟销售网络 成熟销售网络产品范围和花色品种 产品范围和花色品种生产设备 生产设备原料资源 原料资源工程设计和技术能力技术、销售能力、售后服务第三节企业的资源、能力与竞争优势图：企业的资源、能力和竞争优势第三节企业的资源、能力与竞争优势二、竞争优势的可维持性与资源能力的关系 二、竞争优势的可维持性与资源能力的关系第三节企业的资源、能力与竞争优势 影响竞争优势可维持性的 影响竞争优势可维持性的3 3 个因素 个因素(一 一)资源和能力的持久性：资源和能力的持久性：即它们能在较长时间内维持其价值不变。即它们能在较长时间内维持其价值不变。l l 世 世 界 界 上 上 很 很 多 多 著 著 名 名

27、的 的 跨 跨 国 国 公 公 司 司 和 和 我 我 国 国 百 百 年 年 老 老 字 字 号 号 企 企 业 业 的 的 信 信 誉 誉 和 和品牌等，想喝饮料时，自然会想到可口可乐和百事可乐；治 品牌等，想喝饮料时，自然会想到可口可乐和百事可乐；治 疗眼疾时，自然会想到北京同仁医院 疗眼疾时，自然会想到北京同仁医院。(二 二)资源和能力的流动性：资源和能力的流动性：即反映资源和能力在不同公司之间转移 即反映资源和能力在不同公司之间转移 的难易程度。一般说来，原材料，零部件，一般技能的雇员具 的难易程度。一般说来，原材料，零部件，一般技能的雇员具 有高流动性，而昂贵的大型设备，特殊技能的

28、高薪雇员以及品 有高流动性，而昂贵的大型设备，特殊技能的高薪雇员以及品 牌，信誉等特有资源具有低流动性。牌，信誉等特有资源具有低流动性。l l 品牌信誉一般是与创造该品牌的公司联系在一起的。事实上 品牌信誉一般是与创造该品牌的公司联系在一起的。事实上在我国还是国际上 在我国还是国际上,很多著名品牌都是以公司名称命名，如可口 很多著名品牌都是以公司名称命名，如可口可乐，娃哈哈，三九胃泰等。可乐，娃哈哈，三九胃泰等。第三节企业的资源、能力与竞争优势(三 三)资源和能力的复杂性 资源和能力的复杂性1 1、一方面，一些资源和能力是易复制的。一方面，一些资源和能力是易复制的。l l 在 在 零 零 售

29、售 业 业，一 一 些 些 商 商 店 店 通 通 过 过 延 延 长 长 开 开 业 业 时 时 间 间，有 有 奖 奖 销 销 售 售，信 信 用 用 卡 卡 等 等方 方 式 式；在 在 金 金 融 融，邮 邮 政 政，电 电 信 信，酒 酒 店 店 等 等 服 服 务 务 业 业，一 一 家 家 机 机 构 构 推 推 出 出 新 新的 的 服 服 务 务 方 方 式 式 很 很 容 容 易 易 被 被 其 其 他 他 机 机 构 构 所 所 复 复 制 制。因 因 此 此，在 在 这 这 些 些 行 行 业 业，哪 哪家公司想维持持久竞争优势都是困难的。家公司想维持持久竞争优势都是困

30、难的。2 2、另一方面，一些资源和能力是难以复制的。另一方面，一些资源和能力是难以复制的。公司组织能力，当这种能力与特定的组织文化相联系尤其如此。公司组织能力，当这种能力与特定的组织文化相联系尤其如此。l l 日本公司采用的准时生产制和质量控制 日本公司采用的准时生产制和质量控制 l l 卡特彼勒 卡特彼勒第三节企业的资源、能力与竞争优势三、三、VRIO VRIO 框架 框架(一 一)VRIO)VRIO 框架针对企业所拥有的某种资源或能力 框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出 提出4 4 个问题 个问题:1 1、价值问题（价值问题（Value Value）:企业的资源和能力能使企业对环境威

31、胁 企业的资源和能力能使企业对环境威胁 或机会作出反应吗 或机会作出反应吗?2 2、稀有性问题 稀有性问题(Rareness):(Rareness):有多少企业拥有某种有价值的资源和 有多少企业拥有某种有价值的资源和 能力；能力；3 3、可模仿性问题 可模仿性问题(Imitability):(Imitability):现在不具备这种资源和能力的企业 现在不具备这种资源和能力的企业 在获取它时与已经拥有的企业相比是否处于劣势 在获取它时与已经拥有的企业相比是否处于劣势?4 4、组织问题 组织问题(Orgnization):(Orgnization):企业的组织框架能充分利用所拥有资 企业的组织框

32、架能充分利用所拥有资 源和能力的竞争潜力吗 源和能力的竞争潜力吗?第三节企业的资源、能力与竞争优势 前 前 三 三 个 个 问 问 题 题 即 即 一 一 组 组 资 资 源 源，第 第4 4 个 个 问 问 题 题 即 即 管 管 理 理 架 架 构 构,如 如 果 果 对 对 以 以 上 上四个问题的回答都为是 四个问题的回答都为是，那么这种就有可能成为企业可持续竞争 那么这种就有可能成为企业可持续竞争 优势的一个来源。关于稀有性和可模仿性前面有所论述 优势的一个来源。关于稀有性和可模仿性前面有所论述，就价值 就价值 问题和组织问题 问题和组织问题:价 价 值 值 问 问 题 题:从 从

33、顾 顾 客 客 角 角 度 度 讲 讲，有 有 价 价 值 值 的 的 资 资 源 源 和 和 能 能 力 力 能 能 为 为 用 用 户 户 创 创 造 造价 价 值 值；从 从 企 企 业 业 的 的 角 角 度 度 看 看，有 有 价 价 值 值 的 的 资 资 源 源 和 和 能 能 力 力 使 使 企 企 业 业 能 能 够 够 制 制 定 定 和 和实 实 施 施 有 有 效 效 的 的 战 战 略 略 来 来 赢 赢 得 得 竞 竞 争 争 优 优 势 势。许 许 多 多 企 企 业 业 拥 拥 有 有 有 有 价 价 值 值 的 的 资 资 源 源 和 和能力 能力。l l N

34、EC NEC 在 在 集 集 成 成 电 电 路 路 设 设 计 计，制 制 造 造 上 上 的 的 能 能 力 力，使 使 他 他 能 能 够 够 利 利 用 用 在 在 计 计 算 算 机 机，通讯 通讯，电子等领域的市场机会 电子等领域的市场机会。l l 佳 佳 能 能 在 在 光 光 电 电 成 成 像 像 系 系 统 统 上 上 具 具 有 有 很 很 强 强 的 的 能 能 力 力，使 使 它 它 成 成 为 为 照 照 相 相 机 机，摄 摄像机 像机，激光打印机，传真机，复印机，细胞分析仪等多个市场 激光打印机，传真机，复印机，细胞分析仪等多个市场 领先者。领先者。第三节企业的

35、资源、能力与竞争优势组织问题 组织问题:组 组 织 织 是 是 利 利 用 用 资 资 源 源 和 和 能 能 力 力 以 以 创 创 造 造 竞 竞 争 争 优 优 势 势 的 的 管 管 理 理 架 架 构 构，包 包 括 括组织结构 组织结构，管理控制体系和报酬政策等 管理控制体系和报酬政策等。l l IBM:IBM:遍布全球的跨国公司体系。遍布全球的跨国公司体系。l l 卡特彼勒公司完善的全球组织结构 卡特彼勒公司完善的全球组织结构，库存及其他控制系统 库存及其他控制系统，激励员工的报酬政策 激励员工的报酬政策。第三节企业的资源、能力与竞争优势(二)VRIO 框架的竞争意义:第四节企业

36、的核心能力一、企业核心能力的概念及其判断标准 一、企业核心能力的概念及其判断标准(一 一)企业核心能力的概念 企业核心能力的概念 1 1、从技术产品创新角度 从技术产品创新角度 1990 1990 年，普拉哈拉德和哈默尔 年，普拉哈拉德和哈默尔:核心能力是组织中 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和 的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。有机结合多种技术流派的学识。此定义包含了多层含义 此定义包含了多层含义:核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；核心竞争力是企业不同生产技能的

37、有机协调；核心竞争力是长期学习积累的结果。核心竞争力是长期学习积累的结果。第四节企业的核心能力 核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息 核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息，靠企业不断的 靠企业不断的 学习和积累来形成 学习和积累来形成，是企业管理系统 是企业管理系统,技术系统 技术系统，技术与知识价 技术与知识价 值观系统的整合 值观系统的整合，并且有不易被其他企业所模仿的性质 并且有不易被其他企业所模仿的性质。这一定义从普拉哈拉德和哈默尔在 这一定义从普拉哈拉德和哈默尔在1990 1990 年文章中所提出的核 年文章中所提出的核 心 心 能 能 力 力 概 概 念 念 出 出 发 发，分

38、 分 析 析 出 出“积 积 累 累 性 性 学 学 识 识”，“生 生 产 产 技 技 能 能”，“技 技术流 术流 派 派”等关键字眼 等关键字眼，都是 都是“知识 知识”的一种 的一种。核心能力是企业通过合理匹配的物质资源 核心能力是企业通过合理匹配的物质资源，技术资源 技术资源，人力 人力 资源 资源，财务资源 财务资源，组织资源 组织资源，创新资源和商誉资源 创新资源和商誉资源，形成企业 形成企业 独特的 独特的、优于竞争对手的 优于竞争对手的、能在激烈的市场竞争中保持竞争优 能在激烈的市场竞争中保持竞争优 势的一种能力 势的一种能力。杰伊 杰伊.巴尼 巴尼2 2、从知识角度 从知识

39、角度3 3、从资源 从资源(能力 能力)角度 角度第四节企业的核心能力 核 核 心 心 能 能 力 力 是 是 企 企 业 业 各 各 种 种 能 能 力 力，各 各 种 种 资 资 源 源 及 及 各 各 种 种 制 制 度 度 的 的 有 有 机 机 融 融合形成的一种独特的 合形成的一种独特的，其他企业难以模仿的能力 其他企业难以模仿的能力。以 以 企 企 业 业 伦 伦 理 理 为 为 核 核 心 心，在 在 企 企 业 业 资 资 源 源 整 整 合 合，能 能 力 力 培 培 养 养 以 以 及 及 制 制 度 度创 创 新 新 的 的 基 基 础 础 上 上 所 所 形 形 成

40、成 的 的 一 一 种 种 持 持 久 久 性 性 竞 竞 争 争 力 力，是 是 在 在 一 一 定 定 时 时 期 期 或 或 特 特定 定 环 环 境 境 下 下 企 企 业 业 凝 凝 炼 炼 出 出 的 的 正 正 确 确 的 的 经 经 营 营 理 理 念 念 并 并 指 指 导 导 企 企 业 业 未 未 来 来 的 的 经 经 营 营行为而形成的竞争力。行为而形成的竞争力。4 4、从系统观点的角度 从系统观点的角度5 5、从企业伦理的角度 从企业伦理的角度 第四节企业的核心能力ll日本本田日本本田 ll宝洁公司宝洁公司ll麦当劳麦当劳 ll索尼公司索尼公司ll微软微软 ll海尔

41、海尔ll联想联想 ll IBMIBM核心能力核心能力举例举例:核心能力是核心能力是:偷不去偷不去,买不来买不来,拆不开拆不开,带带不走不走,流不掉。流不掉。第四节企业的核心能力ll日本本田日本本田:制造燃料发动机能力制造燃料发动机能力l l 宝洁公司宝洁公司:营销，研发实力营销，研发实力l l 麦当劳麦当劳:标准化标准化,规范化产品和服务整合规范化产品和服务整合ll 索尼公司:创新能力创新能力第四节企业的核心能力l l 微软 微软:l l 海尔 海尔:l l 联想 联想:l l IBM:IBM:制定了行业标准引领市场能力 制定了行业标准引领市场能力核心价值观 核心价值观,先进理念以及创新整合机

42、制 先进理念以及创新整合机制定战略定战略,带队伍带队伍,建班子建班子,走贸工技走贸工技道路和市场驱动技术开发道路和市场驱动技术开发整合多方面能力整合多方面能力,提供优质服务提供优质服务（较先进技术创（较先进技术创新能力，世界一流服务能力，教育为本的管理能新能力，世界一流服务能力，教育为本的管理能力，适应市场应变的能力，信息坚定的企业凝聚能力）力，适应市场应变的能力，信息坚定的企业凝聚能力）第四节企业的核心能力(二 二)企业核心能力判断标准 企业核心能力判断标准:从顾客角度 从顾客角度:有价值并不可替代 有价值并不可替代 从竞争者角度 从竞争者角度:独特并难以模仿 独特并难以模仿 四项标准 四项

43、标准:l l 有价值 有价值:如本田发动机 如本田发动机，可以提供省油 可以提供省油，低噪音 低噪音，易加速等对 易加速等对 顾客特别有意义价值；顾客特别有意义价值；l l 独特 独特:如发动机领先技能一直是本田公司的核心能力 如发动机领先技能一直是本田公司的核心能力,而不是福 而不是福 特公司核心能力；特公司核心能力；l l 难以模仿 难以模仿:如海尔品牌和海尔文化；如海尔品牌和海尔文化；l l 不可替代 不可替代:若不具有战略对等资源 若不具有战略对等资源,则难被替代。则难被替代。第四节企业的核心能力二、企业核心能力分析内容 二、企业核心能力分析内容 第四节企业的核心能力三、核心能力培育

44、三、核心能力培育:(一 一)外部并购 外部并购:即购买技术和专有知识 即购买技术和专有知识,购并拥有这种核心技 购并拥有这种核心技 能的企业。能的企业。l l 通 通 用 用 汽 汽 车 车 公 公 司 司 在 在1984 1984 年 年 和 和1985 1985 年 年 两 两 年 年 内 内 分 分 别 别 用 用25 25 亿 亿 美 美 元 元 和 和45 45 亿 亿 美 美 元 元，先 先 后 后 并 并 购 购 了 了 电 电 子 子 数 数 据 据 系 系 统 统 公 公 司 司 和 和 计 计 算 算 机 机 公 公 司 司。因 因 为 为 日 日 本 本 在 在20 20

45、 世 世纪 纪80 80 年 年 代 代 已 已 经 经 使 使 用 用 计 计 算 算 机 机 来 来 设 设 计 计 汽 汽 车 车 了 了,而 而 美 美 国 国 却 却 还 还 是 是 用 用 手 手 工 工 设 设计 计，当 当 时 时 通 通 用 用 总 总 裁 裁 史 史 密 密 斯 斯 认 认 为 为，要 要 想 想 在 在 与 与 日 日 本 本 企 企 业 业 竞 竞 争 争 中 中 获 获 得 得优 优 势 势，必 必 须 须 首 首 先 先 学 学 习 习 日 日 本 本 的 的 先 先 进 进 手 手 段 段。为 为 加 加 快 快 开 开 发 发 步 步 伐 伐,通

46、 通 用 用 汽 汽车 车 收 收 购 购 了 了 两 两 家 家 公 公 司 司。通 通 过 过 公 公 司 司 并 并 购 购，通 通 用 用 很 很 快 快 达 达 到 到 了 了 日 日 本 本 领 领 先 先水平 水平。l l 2004 2004 年度中国企业十大新闻第一条 年度中国企业十大新闻第一条:联想成功收购 联想成功收购IBM IBM 个人电 个人电 脑业务 脑业务，进入世界 进入世界500 500 强 强。第四节企业的核心能力(二 二)战 战 略 略 联 联 盟 盟:企 企 业 业 间 间 降 降 低 低 成 成 本 本,资 资 源 源 共 共 享 享,获 获 得 得 彼

47、彼 此 此 特 特 定 定 技 技 术 术,资 资 源 源和技能。和技能。l l 因 因 特 特 尔 尔 公 公 司 司 既 既 强 强 调 调 自 自 主 主 开 开 发 发，又 又 重 重 视 视 战 战 略 略 联 联 盟 盟 同 同 美 美 国 国 能 能 源 源 部 部 经 经过 过 两 两 年 年 合 合 作 作，于 于1996 1996 年 年12 12 月 月 联 联 合 合 研 研 制 制 成 成 功 功 创 创 记 记 录 录 每 每 秒 秒 运 运 算 算 速 速 度 度 为 为1 1 万 万 亿 亿 次 次 的 的 超 超 级 级 计 计 算 算 机 机。同 同 微 微

48、 软 软 联 联 盟 盟，联 联 合 合 组 组 成 成 了 了 名 名 为 为”WINTEL WINTEL”的个人电脑轴心，称霸于电脑世界，使双方受益匪浅。的个人电脑轴心，称霸于电脑世界，使双方受益匪浅。l l 2004 2004年 年度 度中 中国 国企 企业 业十 十大 大新 新闻 闻第 第十 十条 条:江 江苏 苏六 六家 家知 知名 名民 民企 企组 组建 建投 投资 资联盟 联盟。第四节企业的核心能力 l l 1998 1998 年 年4 4 月 月，美 美 国 国 花 花 旗 旗 银 银 行 行 与 与 美 美 国 国 旅 旅 行 行 者 者 集 集 团 团 战 战 略 略 联

49、联 盟 盟，成 成 立 立 花 花旗 旗 集 集 团 团，资 资 产 产 总 总 额 额 达 达7000 7000 亿 亿 美 美 元 元，合 合 并 并 前 前 的 的 花 花 旗 旗 银 银 行 行 擅 擅 长 长 的 的 是 是商 商 业 业 银 银 行 行 业 业 务 务，而 而 旅 旅 行 行 者 者 集 集 团 团 擅 擅 长 长 的 的 是 是 证 证 券 券 以 以 及 及 保 保 险 险 业 业 务 务，两 两家 家 企 企 业 业 合 合 并 并 使 使 得 得 花 花 旗 旗 集 集 团 团 成 成 为 为 一 一 家 家 能 能 提 提 供 供 存 存 货 货 款 款，

50、汇 汇 兑 兑，证 证 券 券，保险以及咨询全方位业务的 保险以及咨询全方位业务的“全能化金融超市 全能化金融超市”。第四节企业的核心能力(三 三)内部培育 内部培育1 1、企业内部直接来源：价格及成本，质量，品牌，差异化，服务。企业内部直接来源：价格及成本，质量，品牌，差异化，服务。2 2、企业内部间接来源：制度，管理，技术，人力资本，创新，企业内部间接来源：制度，管理，技术，人力资本，创新，企业文化，企业家素质。企业文化，企业家素质。l l 英 英 特 特 尔 尔 核 核 心 心 能 能 力 力 内 内 部 部 培 培 育 育 通 通 过 过：成 成 本 本，质 质 量 量，品 品 牌 牌