建筑工程项目管理组织概述.ppt

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1、19 五月 2023建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织概述概述建筑工程项目管理组织o第一节第一节 工程项目管理机构的组织模式工程项目管理机构的组织模式o第二节第二节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的组织机构o第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部o第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理o第五节第五节 建造师执业资格制度建造师执业资格制度第一节第一节 工程项目管理机构的组织模式工程项目管理机构的组织模式一、概述一、概述1组织的两种涵义组织的两种涵义 2施工项目管理的组织施工项目管理的组织 施工项目管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织施工项目

2、管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。个方面。第一节第一节 工程项目管理机构的组织模式工程项目管理机构的组织模式一、概述一、概述 3 3项目管理的组织职能项目管理的组织职能 包括五个方面：包括五个方面：o(1)(1)组织设计组织设计o(2)(2)组织联系组织联系o(3)(3)组织运行组织运行o(4)(4)组织行为组织行为o(5)(5)组织调整组织调整第一节第一节 工程项目管理机构的组织模式工程项目管理机构的组织模式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）二、建设工程项目的组织形式（

3、管理模式）业主业主设计单位设计单位施工单位施工单位物资供应单位物资供应单位委委托托设设计计合合同同供供应应合合同同工程承包合同工程承包合同建设各方关系示意建设各方关系示意(一一)业主自管方式业主自管方式 二、建设工程项目的组织形式（管理模式）二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(二二)工程指挥部形式工程指挥部形式 二、建设工程项目的组织形式（管理模式）二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(三三)项目总承包形式项目总承包形式 二、建设工程项目的组织形式（管理模式）二、建设工程项目的组织形式（管理模式）（四（四)工程托管工程托管(代建方式代建方式)形式形式o工程托管方式是国际工工程托管方式是国

4、际工程项目管理的一种新的程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得的负担，而且可以取得较好的投资效果。较好的投资效果。二、建设工程项目的组织形式（管理模式）二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(五五)三角管理形式三角管理形式o这是国内、国际这是国内、国际上通行的传统的上通行的传统的工程管理方式。工程管理方式。第二节第二节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的组织机构 项目部项目部一、项目部设置的目的和原则一、项目部设置的目的和原则(一一)组织机构设置的目的组织机构设置

5、的目的 为了充分发挥项目为了充分发挥项目管理功能，提高管管理功能，提高管理整体效率，以达理整体效率，以达到项目管理的最终到项目管理的最终目标。目标。(二二)组织机构设置的原则组织机构设置的原则o高效精干的原则高效精干的原则o因事设岗、按岗定人、以责因事设岗、按岗定人、以责授权的原则授权的原则o管理跨度与管理分层统一的管理跨度与管理分层统一的原则原则o业务系统化管理和协作一致业务系统化管理和协作一致的原则的原则o项目组织弹性、流动的原则项目组织弹性、流动的原则二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(一一)直线制式直线制式 项项 目目经经 理理工区工区（负责（负责人）

6、人）工区工区（负责（负责人）人）施工施工现场现场1施工施工现场现场3施工施工现场现场2工区工区（负责（负责人）人）施工施工现场现场1施工施工现场现场3施工施工现场现场2施工施工现场现场1施工施工现场现场3施工施工现场现场2二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(一一)直线制式直线制式 o特征：机构中各职位都按直线排列，项目特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。经理直接进行单线垂直领导。o运用范围：适用于中小型项目。运用范围：适用于中小型项目。o优点：人员相对稳定，接受任务快，信息优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易

7、协调。传递迅捷，人事关系容易协调。o缺点：专业分工差；横向联系困难。缺点：专业分工差；横向联系困难。二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(二二)混合工作队制式混合工作队制式（施工企业施工企业）二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(二二)混合工作队制式混合工作队制式o特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构

8、与项目施工期同寿命。与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。o运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。配合的项目。o优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。预，项目经理易于开展工作。o缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，缺点：由于临时组合

9、，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。索、研究。二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(三三)部门控制式部门控制式（施工企业）（施工企业）二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(三三)部门控制式部门控制式o特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行特征：是按

10、职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。建制。o运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工部门的施工项目。例如煤气管道施工。o优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。o缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。o工程指挥部是由专

11、业部门和地方高级行政领导人兼任正副指工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。队伍承担工程项目的设计与施工。o工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时

12、历史条件下的产物。同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。博士告诉你博士告诉你作业：作业：o1.组织的内涵是什么？组织的内涵是什么？o2.工程项目管理的组织形式有哪几种？工程项目管理的组织形式有哪几种？o3.项目部的主要模式有哪几种？项目部的主要模式有哪几种？二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式 (四四)矩阵式矩阵式 二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(四四)矩阵式矩阵式o特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调

13、配、协调作战。各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。o运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。复杂的施工项目。o优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。项目管理的高效率。o缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理

14、水平有较高要求对企业管理水平、项目管理水平有较高要求二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(五五)事业部制事业部制施工企业施工企业综合综合工程处工程处地区地区工程处工程处专业化专业化工程处工程处项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(五五)事业部制事业部制o特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。o

15、运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。远离公司本部的工程承包。o优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。管理。o缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大

16、企业的综合协调能力。调能力。二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(六六)项目部机构的选择思路项目部机构的选择思路o选择项目组织机构时，应同时考虑：选择项目组织机构时，应同时考虑：（1）企业的：类型、素质、条件、基础）企业的：类型、素质、条件、基础表表3131可供可供选择项选择项目目组织组织机构形式机构形式时时参考参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平混合工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目

17、，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）

18、工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式二、项目部二、项目部(项目管理机构项目管理机构)的主要模式的主要模式(七七)项目组织效果评价项目组织效果评价项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：评评价因素价因素标标准分准分值值权权数数得分得分得分得分权权数数合合计计管理管理层层次及管理跨度次及管理跨度103职责职责分明程度分明程度103授授权权程度程度102精干程度精干程度101效能程度效能程度101项目组织效果评价方法项目组织效果评价方法 (1)(1)管理层次及管理跨度的确定。管理层次及管

19、理跨度的确定。(2)(2)职责分明程度。职责分明程度。(3)(3)授权程度。授权程度。(4)(4)精干程度。精干程度。(5)(5)效能程度。效能程度。内容总结内容总结组织的有关概念组织的有关概念组织的涵义组织的涵义施工项目管理的组织施工项目管理的组织项目管理的组织职能项目管理的组织职能建设工程项目的组织形式建设工程项目的组织形式业主自管方式业主自管方式工程指挥部形式工程指挥部形式项目总承包形式项目总承包形式工程托管形式工程托管形式三角管理形式三角管理形式施工企业的组织机构项目部施工企业的组织机构项目部项目部项目部设置的设置的目的和目的和原则原则项目部的主要模式项目部的主要模式直线式直线式混合工

20、作队式混合工作队式部门控制式部门控制式矩阵式矩阵式事业部式事业部式各种模式的特点、各种模式的特点、优点、缺点、优点、缺点、适用范围适用范围第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部一、项目经理的地位一、项目经理的地位o建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法指出建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人人

21、在工程项目的代表人”。o项目经理在项目管理中处于中心地位。项目经理在项目管理中处于中心地位。o项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。关键人物。o项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部二、项目经理的任务二、项目经理的任务我的任务是什么？我的任务是什么？第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部三、项目经理的责、权、利三、项目经理的责、权、利我有什么职责、权我有什么职责、权利和利益？利和利益？第三

22、节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部四、项目经理的素质四、项目经理的素质我应该具备哪些素我应该具备哪些素质？质？第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部四、项目经理的素质四、项目经理的素质 品格素质品格素质 决策能力决策能力 组织能力组织能力 创新能力创新能力 协调与控制能力协调与控制能力 社交能力社交能力 激励能力激励能力能力素质能力素质知识素质知识素质体格素质体格素质五、项目经理部的构建五、项目经理部的构建第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部项目经理部的作用：项目经理部的作用：|完成项目管理和专业管理任务等；完成项目管理和专业管理任务等；|要具有凝聚管理人

23、员的力量并调动其积极性；要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；|协调部门之间、管理人员之间的关系；协调部门之间、管理人员之间的关系；|贯彻承包或目标责任制；贯彻承包或目标责任制；|沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。(一一)项目经理部的作用项目经理部的作用企业企业项目经理项目经理业主业主五、项目经理部的构建五、项目经理部的构建第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部(二二)项目经理部的规模项目经理部的规模o项目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设项

24、目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置。置。o项目经理部是为特定工程项目组建的，是一个具有弹性的一项目经理部是为特定工程项目组建的，是一个具有弹性的一次性全过程的施工管理组织，在其存在期内应按工程管理需次性全过程的施工管理组织，在其存在期内应按工程管理需要的变化而调整，开工之前建立，竣工之后解体。不应有固要的变化而调整，开工之前建立，竣工之后解体。不应有固定的作业队伍。定的作业队伍。o项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的需项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的需要；不应设置专管经营与咨询、研究与开发等应在企业中设要；不应设置专管经营与咨询、研究与开发等应

25、在企业中设立的部门。立的部门。五、项目经理部的构建五、项目经理部的构建第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部(三三)项目经理部的部门设置项目经理部的部门设置o工程技术部门工程技术部门o监督管理部门监督管理部门o经营核算部门经营核算部门o物资设备部门物资设备部门六、项目经理部的解体六、项目经理部的解体第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部(一一)施工项目经理部解体程序与善后工作施工项目经理部解体程序与善后工作o施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是企业工程企业工程管理部门管理部门，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善

26、，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理后问题处理o施工项目在竣工交付验收签字之日起施工项目在竣工交付验收签字之日起1515天内，项目经理部向天内，项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。企业工程管理部门写出解体申请报告。o项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。的岗位效益工资，并给予有关待遇。o项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为解决有关事宜。善后工作一般规定为3 3个月。个

27、月。o施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题。六、项目经理部的解体六、项目经理部的解体第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部(二二)项目经理部效益审计评估和债权债务处理项目经理部效益审计评估和债权债务处理o剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。对外转售必须经公司主管领导批准。o自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。质论价，移交企业。o工程成本盈亏审计以该项目工程实际

28、发生成本与价款结算回工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出审计评价报告。审计评价报告。o债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。o盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险(责任责任)抵押金和工资中补扣。抵押金和工资中补扣。o施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理

29、离任重新投标施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。六、项目经理部的解体六、项目经理部的解体第三节第三节 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部(三三)施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决 o项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决；决；o项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门务分工

30、由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门裁决。裁决。o仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。项目项目经理经理地位地位责、责、权、权、利利素质素质任务任务项目项目经理部经理部构建构建解体解体作用作用规模规模部门部门设置设置第四节第四节 工程项目的承工程项目的承 包风险管理包风险管理第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理风险是指事先不能确定的内部和外部的干扰因风险是指事先不能确定的内部和外部的干扰因 素，是项目中的不可靠因素。素，是项目中的不可靠因素。为什么要进行风险管理为什么要进行风险管理？第四节第四节 工程项目的承

31、包风险管理工程项目的承包风险管理全面风险管理的涵义：全面风险管理的涵义：1.项目全过程的风险管理项目全过程的风险管理2.对全部风险的管理对全部风险的管理3.全方位的管理全方位的管理4.全面的组织措施。全面的组织措施。第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理一、工程项目风险因素的分析一、工程项目风险因素的分析按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析按风险对目标的影响分析按风险对目标的影响分析 按管理的过程和要素分析按管理的过程和要素分析第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理一、工程项目风险因素的分析一、工程项目风险因素的分析（一）按项目系统要素进行分析（

32、一）按项目系统要素进行分析项目环境要素风险项目环境要素风险项目的行为主体产生的风险项目的行为主体产生的风险项目系统结构风险项目系统结构风险其他方面的风险其他方面的风险第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理一、工程项目风险因素的分析一、工程项目风险因素的分析（二）按风险对目标的影响分析（二）按风险对目标的影响分析 工期风险；工期风险；费用风险；费用风险；质量风险；质量风险；生产能力风险；生产能力风险；市场风险；市场风险；信誉风险；信誉风险；人身伤亡以及工程或设备的损坏；人身伤亡以及工程或设备的损坏；法律责任风险。法律责任风险。第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包

33、风险管理一、工程项目风险因素的分析一、工程项目风险因素的分析（三）按管理的过程和要素分析（三）按管理的过程和要素分析高层战略风险；高层战略风险；环境调查和预测的风险；环境调查和预测的风险；决策风险；决策风险；项目策划风险；项目策划风险；技术设计风险；技术设计风险；计划风险；计划风险；实施控制中的风险；实施控制中的风险；运营管理的风险。运营管理的风险。第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理二、风险的控制二、风险的控制风险的分配风险的分配 风险的控制风险的控制 风险的对策风险的对策第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理二、风险的控制二、风险的控制 从从工工程

34、程整整体体效效益益的的角角度度出出发发，最最大大限限度度地地发发挥各方面的积极性。挥各方面的积极性。(一一)风险的分配风险的分配公平合理，责、权、利平衡。公平合理，责、权、利平衡。符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理二、风险的控制二、风险的控制权权衡衡利利弊弊后后，回回避避风风险险大大的的项项目目，选选择择风风险险小或适中的项目。小或适中的项目。(二二)风险的对策风险的对策采采取取先先进进的的技技术术措措施施和和完完善善的的组组织织措措施施，以以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。减小风险产

35、生的可能性和可能产生的影响。购买保险或要求对方担保，以转移风险。购买保险或要求对方担保，以转移风险。第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理二、风险的控制二、风险的控制提出合理的风险保证金提出合理的风险保证金(二二)风险的对策风险的对策采取合作方式共同承担风险采取合作方式共同承担风险 采采取取其其他他的的方方式式以以减减降降风风险险。如如采采用用多多领领域域、多地域、多项目的投资以分散风险多地域、多项目的投资以分散风险 第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理二、风险的控制二、风险的控制 加强风险的预控和预警工作加强风险的预控和预警工作(三三)在工程实施中进

36、行全面的风险控制在工程实施中进行全面的风险控制 在在风风险险发发生生时时，及及时时采采取取措措施施以以控控制制风风险险的影响的影响 在在风风险险状状态态下下，必必须须保保证证工工程程的的顺顺利利实实施施，按按原原计计划划保保证证完完成成预预定定的的目目标标，防防止止工工程程中中断断和和成成本本超超支支，对对已已发发生生和和还还可可能能发发生生的的风风险险进进行行良好的控制，并争取获得风险的赔偿。良好的控制，并争取获得风险的赔偿。作业：1.1.如何理解项目经理的地位？如何理解项目经理的地位？2.2.项目经理部的作用有哪些？项目经理部的作用有哪些？3.3.工程项目风险因素应该从哪些方面进行分工程项

37、目风险因素应该从哪些方面进行分析？析？第五节 建造师 执业资格制度Constructor Constructor 第五节 建造师 执业资格制度一、注册建造师的概念一、注册建造师的概念二、建造师的资格二、建造师的资格三、注册建造师和项目经理的关系三、注册建造师和项目经理的关系四、关于建筑业企业项目经理资质管理制度向四、关于建筑业企业项目经理资质管理制度向 建造师执业资格制度过渡有关问题的通知建造师执业资格制度过渡有关问题的通知五、建造师执业资格制度暂行规定五、建造师执业资格制度暂行规定 第五节 建造师 执业资格制度一、注册建造师的概念一、注册建造师的概念o20022002年年1212月月5 5日

38、，人事部、建设部联合印发了建造师日，人事部、建设部联合印发了建造师执业资格制度暂行规定执业资格制度暂行规定 (人发人发20021112002111号号)明确规明确规定，定，我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员。工管理关键岗位的专业技术人员。第五节 建造师执业资格制度二、建造师的资格二、建造师的资格o级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举

39、行一次考试；二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。并组织的考试制度。o考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。o考试合格的人员，可分别获得中华人民共和国一级建造师执业资格考试合格的人员，可分别获得中华人民共和国一级建造师执业资格证书、中华人民共和国二级建造师执业资格证书。证书、中华人民共和国二级建造师执业资格证书。第五节 建造师执业资格制度三、注册建造师和项目经理的关系三、注册建造师和项目经理的关系o建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建

40、设项目管理的许多方面，担建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。定工程的项目管理。o建造师选择工作的权利相对自由，有较大的活动空间；项目经理岗位建造师选择工作的权利相对自由，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的。则是企业设定的。o建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续坚持。但建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续坚持。但是，大中型工程项目的项目经理必须由的建造师担任是，大中型工程项目的项目经理必须由的建

41、造师担任，这是国家的强，这是国家的强制性要求。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。制性要求。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。第五节 建造师执业资格制度四、关于建筑业企业项目经理资质管理制度四、关于建筑业企业项目经理资质管理制度向向 建造师执业资格制度过渡有关问题的通知建造师执业资格制度过渡有关问题的通知o2003年年2月月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定规定：政审批项目管理方式的决定规定：“取消建筑施工企业项目经理资取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过

42、渡期质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。o过渡的时间定为五年，至过渡的时间定为五年，至2008年年2月月27日止。日止。o在过渡期内，原项目经理资质证书继续有效。过渡期满后，项目经理在过渡期内，原项目经理资质证书继续有效。过渡期满后，项目经理资质证书停止使用。资质证书停止使用。第五节 建造师执业资格制度四、关于建筑业企业项目经理资质管理制度向四、关于建筑业企业项目经理资质管理制度向 建造师执业资格制度过渡有关问题的通知建造师执业资格制度过渡有关问题的通知o过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师担过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师担任；但取得建造

43、师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。由企业自主决定。o在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位，制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位，要加强项目经理培训，不断提高项目经理队伍素质。对发生重大工程要加强项目经理培训，不断提高项目经理队伍素质。对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法严肃处理。质量安全事故或市场违法违规行为的

44、项目经理，必须依法严肃处理。第五节 建造师执业资格制度五、建造师执业资格制度暂行规定五、建造师执业资格制度暂行规定 o凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满工程项目施工管理工作满2年，可报名参加二级建造师执业资格考试。年，可报名参加二级建造师执业资格考试。o二级建造师执业资格考试合格者，由省、自治区、直辖市人事部门颁二级建造师执业资格考试合格者，由省、自治区、直辖市人事部门颁发由人事部、建设部统一格式的中华人民共和国二级建造师执业资发由人事部、建设部统一格式的中华人民共和国二级建造师执业资格

45、证书。该证书在所在行政区域内有效。格证书。该证书在所在行政区域内有效。o取得建造师执业资格证书的人员，必须经过注册登记，方可以建造师取得建造师执业资格证书的人员，必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。名义执业。第五节 建造师执业资格制度五、建造师执业资格制度暂行规定五、建造师执业资格制度暂行规定 o省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。注册后，颁发辖区内有效的中华人民共执业资格的注册管理机构。注册后，颁发辖区内有效的中华人民共和国二级建造师注册证。和国二级建造师注册证。o 二级建造师的执

46、业技术能力：二级建造师的执业技术能力：o了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标准及有关行业管理的了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标准及有关行业管理的规定。规定。o具有一定的施工管理专业知识。具有一定的施工管理专业知识。o具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的施工组织能力，能保具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。证工程质量和安全生产。第五节 建造师执业资格制度五、建造师执业资格制度暂行规定五、建造师执业资格制度暂行规定 o按照建设部颁布的建筑业企业资质等级标准，一级建造师可以担按照建设部颁布的建筑业企业资质等级标准，一级建造师可以担任特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级任特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。目经理。第一、二、三章总复习绪论绪论项目管理的项目管理的产生和发展产生和发展基本概念和基本概念和建设程序建设程序 建筑工程项目管建筑工程项目管理的基本内容理的基本内容 基本概念基本概念建设项目建设项目建设程序建设程序建筑工程建筑工程施工程序施工程序 定义、周期、定义、周期、内容、程序内容、程序