现代销售管理研讨.ppt

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1、19 五月 2023现代销售管理研讨现代销售管理研讨第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是销售？什么是销售？什么是市场营销？什么是市场营销？第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是销售？什么是销售？分析分析战略战略目标目标策略策略战术战术环境分析环境分析营销战略制定营销战略制定促销策略促销策略分销策略分销策略价格策略价格策略产品策略产品策略营销计划营销计划市场定位市场定位目标市场选择目标市场选择市场细分市场细分零售零售批发批发质量、性能、质量、性能、品牌、包装、品牌、包装、服务服务新旧产品新旧产品网点、网点、仓储、仓储、运输运输分销渠道分销渠道区域、指区域、指标、招聘、标、招聘、

2、培训培训人员推销人员推销经销商、经销商、销售人员、销售人员、消费者、消费者、公关活动公关活动促销促销创作、媒创作、媒体、制作、体、制作、播放计划播放计划广告广告价格价格第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是营销管理和销售管理？什么是营销管理和销售管理？什么是营销管理？什么是营销管理？什么是营销管理？什么是营销管理？环境分析方法：环境分析方法：PESTELPESTEL分析法，分析法，SWOTSWOT分析法等，分析法等，投资组合决策法：波士顿矩阵、投资组合决策法：波士顿矩阵、GEGE矩阵等。矩阵等。企业竞争战略：成本领先、差别化、密集性战略企业竞争战略：成本领先、差别化、密集性战略企业增长

3、战略：安索夫矩阵、市场渗透、前后向企业增长战略：安索夫矩阵、市场渗透、前后向一体化、相关和非相关多角化战略。一体化、相关和非相关多角化战略。S.T.P:S.T.P:Segmentation-Targeting-PositioningSegmentation-Targeting-Positioning:市场细分选择目标市场市场定位市场细分选择目标市场市场定位4P4P或者或者4C4C的营销组合。的营销组合。战略战略 Marketing 市场营销市场营销 战术、策略战术、策略战术、策略战术、策略 Sales Sales 销售销售销售销售 技巧技巧 Selling 推销推销 程序程序 Exchange

4、 商品交换商品交换第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是销售？什么是销售？第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是销售？什么是销售？Marketing:营销活动涉及企业所有的经营活动。营销活动涉及企业所有的经营活动。技术开发技术开发 产品研发产品研发 生产生产 销售销售 售后服务售后服务Sales:企业为实现销售收入，而把产品或服务出企业为实现销售收入，而把产品或服务出售给消费者的活动。售给消费者的活动。企业企业 中间商中间商 最终消费者最终消费者Selling:推销是说服顾客购买某种产品或服务的推销是说服顾客购买某种产品或服务的活动。活动。销售人员销售人员 最终消费者最终消费者

5、Exchange:交换是为满足需要而进行的物与物、交换是为满足需要而进行的物与物、或者物与货币的交易行为。或者物与货币的交易行为。商品商品 钱（商品）钱（商品）第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是销售？什么是销售？外部环境外部环境目标客户目标客户市场环境市场环境法律环境法律环境技术环境技术环境社会环境社会环境资源环境资源环境内部环境内部环境经营目标经营目标人力资源人力资源财务资源财务资源技术能力技术能力生产能力生产能力研发能力研发能力制定营销战略制定营销战略市场细分市场细分选择目标市场选择目标市场市场定位市场定位产品策略产品策略价格策略价格策略渠道策略渠道策略促进策略促进策略销售计划

6、管理销售计划管理销售组织结构确定销售组织结构确定团队建设团队建设销售区域管理销售区域管理销售人员招聘、选拔、销售人员招聘、选拔、培训、激励、考核培训、激励、考核销售客户管理、销售客户管理、销售会议销售会议销售程序与销售销售程序与销售过程过程经营环境分析经营环境分析销售管理销售管理市场营销管理市场营销管理第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 什么是销售？什么是销售？商场如战场，商场也如球场。商场如战场，商场也如球场。你认为以下哪些行为各相当于市场营销、销售、你认为以下哪些行为各相当于市场营销、销售、推销、交换？推销、交换？经营一个足球俱乐部，需要考虑：经营一个足球俱乐部，需要考虑：俱乐部的经营

7、目标俱乐部的经营目标 薪酬激励制度的制定薪酬激励制度的制定 经营项目类型经营项目类型 训练的安排训练的安排 俱乐部的盈利模式俱乐部的盈利模式 运动员心理的调整运动员心理的调整 主场地域的选择主场地域的选择 战术的运用战术的运用 购进球员和教练的类型和风格购进球员和教练的类型和风格 队员的攻守配合队员的攻守配合 与媒体的关系处理原则与媒体的关系处理原则 组织好门前的进攻组织好门前的进攻 战线拉开，球传到前锋脚下，找到空档，临门一脚。战线拉开，球传到前锋脚下，找到空档，临门一脚。第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 市场营销市场营销 VS VS 销售管理？销售管理？销售工作是市场营销工作中的一个

8、重要环节。销售工作是市场营销工作中的一个重要环节。销售工作的中心：集中于短期的目标、计划和行动。销售工作的中心：集中于短期的目标、计划和行动。目标：与目标客户建立关系，售出产品，目标：与目标客户建立关系，售出产品，增加销售量。增加销售量。市场营销的中心：是目标市场的需要和顾客的需要。市场营销的中心：是目标市场的需要和顾客的需要。目标：为企业的中长期发展制订计划，以目标：为企业的中长期发展制订计划，以 创造利润、构建品牌、获取市场占创造利润、构建品牌、获取市场占 有率为主要目标。有率为主要目标。第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 销售管理的课程内容销售管理的课程内容销售计划销售计划销售组织建

9、立销售组织建立销售区域设计与管理销售区域设计与管理销售人员的培养与激励销售人员的培养与激励销售网络的建设销售网络的建设销售技巧销售技巧客户管理客户管理销售管理销售管理销售绩效评估和控制销售绩效评估和控制第一章第一章 销售管理概论销售管理概论 销售管理的学习目的和方法销售管理的学习目的和方法学习目的学习目的：1 1、了解销售管理这门实践学科所包含的内容，、了解销售管理这门实践学科所包含的内容，更好地理解营销管理和销售管理的不同内涵。更好地理解营销管理和销售管理的不同内涵。2 2、树立一种系统、全面的销售观念，培养一种、树立一种系统、全面的销售观念，培养一种“大处着眼大处着眼”的思维，以更好地在将

10、来的思维，以更好地在将来“小处着手小处着手”。学习方法：学习方法：更多一些的课堂讨论与案例分析。更多一些的课堂讨论与案例分析。“纸上得来终觉浅，绝知纸上得来终觉浅，绝知凡凡事须躬行事须躬行”避免避免“只见树木，不见森林只见树木，不见森林”课堂讨论课堂讨论阅读阅读P25案例，完成其讨论题案例，完成其讨论题.1、把乔伊目前的工作和从前做的销售员工、把乔伊目前的工作和从前做的销售员工作做比较，你认为它们有何相同之处和不作做比较，你认为它们有何相同之处和不同之处？同之处？2、这个案例中描写了什么管理技能？对乔、这个案例中描写了什么管理技能？对乔伊来说，掌握什么技能是最重要的？为什伊来说，掌握什么技能是

11、最重要的？为什么？么？3、你认为乔伊会怎么做，为什么？、你认为乔伊会怎么做，为什么？管理技能：概念技能：什么事情都是一个人弄、激励区域内经理的方案、制定销售预测方案、时间的安排交际技能：工作时间的安排、打电话无法按时完成、沟通时间太长人际技能：和同级交流工作问题、和相关部门的工作交流、技术技能：重新划分销售区域、人员招聘辞掉销售经理职务，继续做销售员把自己的一些工作分给手下，请秘书负责接电话完善计划，使得更好地实现计划对突发的工作要有预案合理地分配销售部门人员的工作，不做太多琐碎的工作，以应对一些突发的工作案例分析案例分析1、乔伊的工作：、乔伊的工作：相同：都是在做销售方面的工作。相同：都是在

12、做销售方面的工作。不同：不同：（1）层次不一样，内容不一样。以前是做销售员，只层次不一样，内容不一样。以前是做销售员，只需对自己的销售任务负责就可以了，现在是销售经需对自己的销售任务负责就可以了，现在是销售经理，需要对整个部门的工作全面负责。理，需要对整个部门的工作全面负责。（2）责任不一样。以前只需要对自己所做的工作负责）责任不一样。以前只需要对自己所做的工作负责即可，而现在需要对整个团队的工作好坏负责。即可，而现在需要对整个团队的工作好坏负责。（3）工作的重心不一样。作为中层管理人员，要多考）工作的重心不一样。作为中层管理人员，要多考虑部门全局和长远性工作，要多做决策工作，而非虑部门全局和

13、长远性工作，要多做决策工作，而非执行性工作。执行性工作。（4）需要的技能不一样：应更侧重概念技能，弱化技）需要的技能不一样：应更侧重概念技能，弱化技术技能。术技能。第一章第一章 销售管理概论销售管理概论各层次人员对管理职能工作分配各层次人员对管理职能工作分配高层高层中层管理中层管理基层管理基层管理计计计计 划划划划 领领领领 导导导导组组组组 织织织织 控控控控 制制制制普通员工普通员工第一章第一章 销售管理概论销售管理概论各层次人员对各项管理各层次人员对各项管理职能的要求职能的要求 普通员工普通员工 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者概概 念念 技技 能能人人

14、际际 技技 能能技技 术术 技技 能能概念技能：概念技能：指能够洞察企业与环境相互影响的指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速做出决断的能力。概括，并迅速做出决断的能力。即分析环境与内部优劣势，处理复杂问题、例即分析环境与内部优劣势，处理复杂问题、例外问题、无先例问题的能力。外问题、无先例问题的能力。人际技能：人际技能：指与组织内外的人打交道的能力指与组织内外的人打交道的能力即理解、说服、激励他人，并与他人共事的能即理解、说服、激励他人，并与他人共事的能力。如领导能力、协调能力、沟通能力等力。如领导能力、协

15、调能力、沟通能力等技术技能：技术技能：指使用某一专业领域内有指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。任务的能力。第一章第一章 销售管理概论销售管理概论销售的职业生涯发展途径销售的职业生涯发展途径销售见习员销售见习员销售员销售员 重要客户销售员重要客户销售员地区经理地区经理大区经理大区经理销售总经理销售总经理营销副总裁营销副总裁总总 裁裁案例分析案例分析2、概念技能概念技能：确定第二天事务的轻重缓急，决定什么工：确定第二天事务的轻重缓急，决定什么工作分别由谁来干；思考重要的事务，如怎样才能合理作分别由谁来干；思考重要的事务，如怎样才能合理

16、的划分区域；确定激励下属的业绩的有效方法的划分区域；确定激励下属的业绩的有效方法;如何完如何完成或超额完成销售目标。成或超额完成销售目标。人际技能人际技能：打电话与同事、领导、客户沟通，激励下属。：打电话与同事、领导、客户沟通，激励下属。技术技能技术技能：推销产品、客户联系、回复信件等。：推销产品、客户联系、回复信件等。三者都很重要，但成为领导了后，概念技能应比以前要三者都很重要，但成为领导了后，概念技能应比以前要更注重加强一些。更注重加强一些。案例分析案例分析3、（、（1）角色要转换，学会有效处理事务。要学）角色要转换，学会有效处理事务。要学会抓大放小，抓住主要的、本质性的问题进行会抓大放小

17、，抓住主要的、本质性的问题进行解决。解决。（2）学会高效率地安排自己的时间和精力。）学会高效率地安排自己的时间和精力。第一章第一章 销售管理概论销售管理概论销售员和销售经理角色的区别销售员和销售经理角色的区别1 1、思维观念：、思维观念：业务思维业务思维 战略思维战略思维2 2、职责范围：、职责范围：自己任务自己任务 组织任务组织任务3 3、能力要求：、能力要求：业务能力业务能力 综合能力综合能力4 4、角色定位：、角色定位：被管理者被管理者 管理者管理者第一章第一章 销售管理概论销售管理概论销售经理的职责销售经理的职责对自己的客户进行拜访、联系重要客户。对自己的客户进行拜访、联系重要客户。与

18、市场部等其他职能部门共同制定营销计划与市场部等其他职能部门共同制定营销计划制定销售目标：确定目标体系、权重和等级标制定销售目标：确定目标体系、权重和等级标准准分配销售人员的销售目标分配销售人员的销售目标招聘、培训、督促、指导、评估销售队伍招聘、培训、督促、指导、评估销售队伍组织调查主要竞争对手的业务活动，制定相应组织调查主要竞争对手的业务活动，制定相应的竞争策略的竞争策略给销售人员创造良好的条件增加销量给销售人员创造良好的条件增加销量激励销售人员的士气激励销售人员的士气销售人员的时间管理销售人员的时间管理销售人员的时间管理销售人员的时间管理u管理者不能控制自己的全部时间，因此要区分管理者不能控

19、制自己的全部时间，因此要区分被动时间被动时间和和可支配时间可支配时间。u了解你的效率周期。了解你的效率周期。u把不太重要的事情集中起来做。把不太重要的事情集中起来做。u学会开有效率的会议。学会开有效率的会议。u遵循遵循20/8020/80原则原则u时间是不能进行管理的，但可以管理你的事务。时间是不能进行管理的，但可以管理你的事务。销售人员的时间管理销售人员的时间管理80/20原则原则出出出出80%80%效果效果效果效果完成完成20%较为较为次要的工作次要的工作80%的努力的努力20%20%的努力的努力的努力的努力来自来自来自来自花去花去花去花去销售人员的时间管理销售人员的时间管理去寻找用去寻找

20、用20%20%的努力就可得到的努力就可得到80%80%的效果的领域的效果的领域集中精力解决少数重要问题集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问而不是解决所有问题题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作有创意的工作80/20原则原则有效的时间管理矩阵有效的时间管理矩阵 紧急紧急 不紧急不紧急 关系到公司安危的关系到公司安危的 必须马上处理的必须马上处理的 任务任务 计划计划 制度性工作制度性工作 建立关系建立关系 创新工作创新工作 干扰干扰 一些临时性工作一些临时性工作 一些例行的会议一些例行的会议 见缝插针的活动见缝插针的活动 细节的工作

21、细节的工作 可做可不做的工作可做可不做的工作 必要的必要的应关注的应关注的考虑授权的考虑授权的最后关注的最后关注的重要重要 不重要不重要4D 4D 原则原则 紧急紧急 不紧急不紧急重要重要 不重要不重要 Do it now.立即做立即做 Do it later.随后做随后做 Delegate or empower 集中做或授权集中做或授权 Dont do it.Dont do it.授权或不做授权或不做授权或不做授权或不做你的想法？你的想法？你建议乔伊应该怎么来安排她的一天工作？你建议乔伊应该怎么来安排她的一天工作？1 1、首先应先规划第二天或者当天的事务，确定、首先应先规划第二天或者当天的事

22、务，确定toy toy 其轻重缓急。其轻重缓急。2 2、先完成紧急重要的事：安排一些有时间要求、先完成紧急重要的事：安排一些有时间要求的事情。的事情。3 3、做重要的事情：重新划分区域、考虑如何激、做重要的事情：重新划分区域、考虑如何激励下属、沟通重要的事情、准备公司计划。励下属、沟通重要的事情、准备公司计划。4 4、集中时间处理一些不太重要的事，或者授权、集中时间处理一些不太重要的事，或者授权让下属去做。让下属去做。5 5、对一些可复可不复的电话、留言、信件有时、对一些可复可不复的电话、留言、信件有时间再做，没有时间可以不做。不需要去做所间再做，没有时间可以不做。不需要去做所有的事。有的事。

23、1 1、头一天在自己的备忘录上写第二天要进行的工作。、头一天在自己的备忘录上写第二天要进行的工作。然后判断哪些是自己应该去做的，哪些可以授权给然后判断哪些是自己应该去做的，哪些可以授权给 别人去做；哪些是可做可不做的，有时间再安排。别人去做；哪些是可做可不做的，有时间再安排。2 2、决定把最重要的事情放在什么时间段来做，这一段、决定把最重要的事情放在什么时间段来做，这一段 时间要告知给大家，减少打扰，学会说拒绝。时间要告知给大家，减少打扰，学会说拒绝。第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第一节第一节 销售目标管理销售目标管理销售目标管理销售目标管理 SBO SBO：Selling by O

24、bjective.Selling by Objective.（MBO:Management by Objective.MBO:Management by Objective.）重结果不重过程，通过结果来控制过程。由于目标是重结果不重过程，通过结果来控制过程。由于目标是“自下而上自下而上”与与“自上而下自上而下”相结合制定，提高了员工参与相结合制定，提高了员工参与管理的积极性，提高了员工自我管理、自我控制的能力，管理的积极性，提高了员工自我管理、自我控制的能力，使得管理活动更为有效。使得管理活动更为有效。销售目标管理：销售目标管理：销售经理制定销售目标，安排销售经理制定销售目标，安排销售进度，并

25、将目标额与下级达成共识，然后销售进度，并将目标额与下级达成共识，然后协助其完成任务，最后对销售人员的销售成果协助其完成任务，最后对销售人员的销售成果加以评估与考核，给予相应的反馈和激励。加以评估与考核，给予相应的反馈和激励。第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第一节第一节 销售目标管理销售目标管理M M矿业公司是一家重型采矿机生产厂家，也是采矿用品矿业公司是一家重型采矿机生产厂家，也是采矿用品的代理商，公司全年的营业额达到的代理商，公司全年的营业额达到1270012700万美元。一次，万美元。一次，该公司的总裁该公司的总裁A A先生参加了先生参加了“采矿科技展示会采矿科技展示会”，M M公

26、公司租下面积司租下面积1.31.3万平方米的展厅，用来陈列自己的参展万平方米的展厅，用来陈列自己的参展产品。产品。采矿科技展示会每四年举办一次，采矿科技展示会每四年举办一次，M M公司为这次展销会公司为这次展销会投入了大量的人力和财力，筹备工作从展示会前一个投入了大量的人力和财力，筹备工作从展示会前一个月就全面展开，公司忙于准备参展机器设备，和顾客月就全面展开，公司忙于准备参展机器设备，和顾客加强联系，制作新的广告等。加强联系，制作新的广告等。在展示会上，公司运来在展示会上，公司运来2929件重型设备，公司派了件重型设备，公司派了100100多多名员工在一个星期内把各个展台装好，这次展会的总名

27、员工在一个星期内把各个展台装好，这次展会的总费用高达费用高达55.755.7万美元，其中在展览会开幕后的第二天万美元，其中在展览会开幕后的第二天晚上举办的鸡尾酒会上，公司就花了晚上举办的鸡尾酒会上，公司就花了2.72.7万美元。万美元。第二章第二章 销售计划管理销售计划管理第一节第一节 销售目标管理销售目标管理看到展厅里棕绒毛地毯上很不协调地呈放的黄色采矿看到展厅里棕绒毛地毯上很不协调地呈放的黄色采矿机，机，A A先生心中有很多感慨。他不止一次对负责公关的先生心中有很多感慨。他不止一次对负责公关的副总裁说：副总裁说：“你真的认为我们这次参展有价值吗？我你真的认为我们这次参展有价值吗？我们都早已

28、知道，这只是一场教育性质的展示会而已。们都早已知道，这只是一场教育性质的展示会而已。在这里，我们什么都没有卖出，如果我们把这在这里，我们什么都没有卖出，如果我们把这5555万美万美元节省下来，我们的股东季报表上的数值肯定会增色元节省下来，我们的股东季报表上的数值肯定会增色不少；如果我们把这不少；如果我们把这5555万元用来雇用更多的销售员，万元用来雇用更多的销售员，可能还会增加更多的订单。我们为什么不用这笔钱用可能还会增加更多的订单。我们为什么不用这笔钱用于更能产生效益的销售或促销活动呢？于更能产生效益的销售或促销活动呢？”你对案例的思考？你对案例的思考？A A先生的说法是否有道理，为什么？先

29、生的说法是否有道理，为什么？第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第一节第一节 销售目标管理销售目标管理作用：作用：1 1、引导作用：引导作用：销售的目标是销售人员的努力方向，销售的目标是销售人员的努力方向，什么样的目标往往决定了什么样的工作效果和什么样的目标往往决定了什么样的工作效果和业绩。业绩。2 2、控制作用：控制作用：是考核销售员绩效的标准，衡量销是考核销售员绩效的标准，衡量销售工作的标杆，由此来控制销售团队的活动。售工作的标杆，由此来控制销售团队的活动。3 3、激励作用：激励作用：具备挑战性的目标设置本身就具备具备挑战性的目标设置本身就具备很大的激励作用。很大的激励作用。4 4、评

30、价作用：评价作用：利于销售经理对销售员的能力评估，利于销售经理对销售员的能力评估，通过实际绩效与目标比较，找出问题和不足，通过实际绩效与目标比较，找出问题和不足，提高销售效率。提高销售效率。销售目标体系销售目标体系销售量配额销售量配额销售利润销售利润配额配额销售活动销售活动配额配额专业进步专业进步配额配额金额（元）金额（元）数量（单位）数量（单位）消费者类型消费者类型消费者规模消费者规模各产品销售量各产品销售量每顾客平均销每顾客平均销量量市场占有率市场占有率销售总费用销售总费用部门销售费用部门销售费用总毛利总毛利按消费者分的按消费者分的毛利毛利按产品分的毛按产品分的毛利利净利润净利润访问次数访

31、问次数新顾客数量新顾客数量新准顾客数新准顾客数市场调研市场调研参加会议参加会议展示安排展示安排服务电话服务电话工作汇报工作汇报抱怨处理抱怨处理销售技巧销售技巧销售态度销售态度销售准备销售准备销售计划销售计划产品知识产品知识消费者知识消费者知识竞争知识竞争知识销售培训销售培训第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第一节第一节 销售目标管理销售目标管理销售目标体系销售目标体系需求预测需求预测销售预测销售预测销售计划销售计划分配销售目标分配销售目标销售目标销售目标部部门门别别顾顾客客别别产产品品别别销销售售员员别别地地域域别别月月别别销售计划评估销售计划评估实施销售计划实施销售计划销售预测销售预测

32、销售预测应考虑的因素：销售预测应考虑的因素：1 1、外界因素：、外界因素：PESTPEST（N N）分析法）分析法（1 1）政策与法律动向：对行业的影响。）政策与法律动向：对行业的影响。（2 2）经济因素，比如居民收入、利率变化、银）经济因素，比如居民收入、利率变化、银 根是否收缩等。根是否收缩等。（3 3）消费者偏好、需求动向。）消费者偏好、需求动向。（4 4）竞争者、替代品的竞争动向。）竞争者、替代品的竞争动向。（5 5）技术的发展，是造成了差异化还是使得生）技术的发展，是造成了差异化还是使得生 产能力增加？产能力增加？（6 6）资源条件：原材料、能源（电、钢铁、石）资源条件：原材料、能源

33、（电、钢铁、石 油油）、上游产品等是否容易获得？）、上游产品等是否容易获得？销售预测销售预测2 2、内部因素：、内部因素：（1 1）营销）营销4P4P策略：策略：Product Price Place Promotion Product Price Place Promotion（2 2）销售目标、战略、政策的变化。）销售目标、战略、政策的变化。（3 3）销售人员：动态的因素）销售人员：动态的因素沟通与激励沟通与激励（4 4）生产能力：技术水平、产品质量、生产能）生产能力：技术水平、产品质量、生产能 力、成本控制能力等。力、成本控制能力等。（5 5）各部门的协同能力。）各部门的协同能力。销售预

34、测销售预测不准确的销售预测对企业的影响不准确的销售预测对企业的影响预测太高预测太高预测太低预测太低产品产品产品过剩产品过剩潜在市场机会损失潜在市场机会损失库存库存库存过大，占用资金库存过大，占用资金影响及时供货影响及时供货客户关系客户关系提高顾客期望，打击信心提高顾客期望，打击信心缺货引起顾客不满或流缺货引起顾客不满或流失失广告促销广告促销费用费用费用预算高，支出增大费用预算高，支出增大没有充分的费用覆盖市没有充分的费用覆盖市场场分销渠道分销渠道分销费用过高分销费用过高分销量不饱满分销量不饱满价格价格经常会通过降价来获取销经常会通过降价来获取销量量价格估计偏低，上调有价格估计偏低，上调有难度，

35、利润机会损失难度，利润机会损失销售人员销售人员人员过剩，费用高，任务人员过剩，费用高，任务难以完成难以完成销售任务过低，挑战性销售任务过低，挑战性低低销售预测销售预测预测方法：预测方法：1 1、历史数据外推法、历史数据外推法2 2、市场调查法、市场调查法3 3、消费者判断法、消费者判断法4 4、市场试验法、市场试验法5 5、模拟分析法、模拟分析法6 6、高层管理人员估计法、高层管理人员估计法7 7、回归分析法、回归分析法销售预测销售预测预测方法：预测方法：回归分析法：回归分析法：Y Ya+ba+bx x1 1+c+cx x2 2+d+dx x3 3+e+ex x4 4其中，其中，x x1 1，

36、x x2 2，x x3 3，x x4 4等是影响销售的主要因素，等是影响销售的主要因素，比如行业的增长率、价格、广告费率、市场份比如行业的增长率、价格、广告费率、市场份额等。额等。a a、b b、c c、d d、e e则是根据历年的数据得出的各主要则是根据历年的数据得出的各主要因素的系数。因素的系数。根据历年的数据得出根据历年的数据得出Y Y的公司，来推导今后的销售的公司，来推导今后的销售数据。数据。第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第一节第一节 销售目标管理销售目标管理销售目标包括的内容：销售目标包括的内容：销售目标体现的是企销售目标体现的是企业管理者的管理终极目标（管理哲学）。业管理

37、者的管理终极目标（管理哲学）。1 1、销售额指标、销售额指标2 2、销售费用指标、销售费用指标3 3、利润指标、利润指标4 4、销售活动指标、销售活动指标5 5、销售员专业进步指标、销售员专业进步指标第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第二节第二节 销售指标与预算销售指标与预算销售指标的类型：销售指标的类型：销售量指标销售量指标销售利润销售利润指标指标销售活动销售活动指标指标专业进步专业进步指标指标金额（元）金额（元）数量（单位）数量（单位）消费者类型消费者类型消费者规模消费者规模各产品销售量各产品销售量每顾客平均销每顾客平均销量量市场占有率市场占有率销售总费用销售总费用部门销售费用部门销

38、售费用总毛利总毛利按消费者分的按消费者分的毛利毛利按产品分的毛按产品分的毛利利净利润净利润访问次数访问次数新顾客数量新顾客数量新准顾客数新准顾客数市场调研市场调研参加会议参加会议展示安排展示安排服务电话服务电话工作汇报工作汇报抱怨处理抱怨处理销售技巧销售技巧销售态度销售态度销售准备销售准备销售计划销售计划产品知识产品知识消费者知识消费者知识竞争知识竞争知识销售培训销售培训第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第二节第二节 销售配额与预算销售配额与预算综合指标计算：综合指标计算：权权 数数配配 额额实际实际完成额完成额完成完成百分比百分比乘权数乘权数销售额销售额50%50%5000050000

39、5500055000110%110%0.550.55毛利毛利25%25%1500015000135001350090%90%0.2250.225新顾客数新顾客数15%15%5050383875%75%0.150.15服务培训服务培训10%10%70708484120%120%0.120.12合计合计100%100%1.0451.045第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第二节第二节 销售配额与预算销售配额与预算销售预算销售预算：完成计划、目标的费用分配。：完成计划、目标的费用分配。作用作用：1 1、计划作用计划作用：对销售计划中不同项目的费用支出：对销售计划中不同项目的费用支出提供数据化的

40、指导，保证利润的实现。提供数据化的指导，保证利润的实现。2 2、协调作用协调作用：优化配置有限的费用资源。：优化配置有限的费用资源。3 3、控制作用控制作用：一般来说，费用预算和销售配额：一般来说，费用预算和销售配额（利润配额）相关。有利于衡量任务完成质量，（利润配额）相关。有利于衡量任务完成质量，及时发现问题及时发现问题。第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第二节第二节 销售配额与预算销售配额与预算销售预算的内容：销售预算的内容：管理人员管理人员 培训费培训费 佣金佣金 办公费办公费 销售人员销售人员 产品样品费产品样品费 特别激励特别激励 交通费交通费 医疗保险费医疗保险费 差旅费差旅

41、费 社会安全保险社会安全保险 销售辅助工具费用销售辅助工具费用基本工资基本工资福利福利奖励奖励销售费用销售费用管理费用管理费用第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第二节第二节 销售配额与预算销售配额与预算综合配额的计算综合配额的计算：某公司销售部给各销售人员制定了销售目某公司销售部给各销售人员制定了销售目标，目标分为六大部分：老产品销售额、新产标，目标分为六大部分：老产品销售额、新产品销售额、毛利、货款回收率、新顾客、参加品销售额、毛利、货款回收率、新顾客、参加销售活动情况。各部分相应的权数为：销售活动情况。各部分相应的权数为：4040、1010、1515、1515、14%14%、6 6。

42、具体量化指标。具体量化指标分别为：分别为：5050万元、万元、1515万元、万元、8 8万元、万元、80%80%（回款（回款率每少率每少1%1%扣扣3%3%的完成率）、的完成率）、1010个、个、1010次。甲到次。甲到年终完成情况如下：年终完成情况如下：6565万元、万元、1010万元、万元、9 9万元、万元、75%75%、9 9个、个、1818次次;请问，甲的年终考评是否合格？请问，甲的年终考评是否合格？作业讲评作业讲评权权 数数考核考核指标指标实际实际完成额完成额完成完成百分比百分比乘权数乘权数老产品销售额老产品销售额40%40%5050万万6565万万130%130%0.520.52新

43、产品销售额新产品销售额10%10%1515万万1010万万66.67%66.67%0.0670.067毛利毛利15%15%8 8万万9 9万万112.5%112.5%0.1690.169货款回收率货款回收率15%15%80%80%75%75%85%85%0.1280.128新顾客数新顾客数14%14%1010个个9 9个个90%90%0.1260.126销售活动销售活动6%6%1010次次1818次次180%180%0.1080.108合计合计100%100%1.1181.118第二章第二章 销售计划管理销售计划管理 第二节第二节 销售配额与预算销售配额与预算综合配额的计算综合配额的计算：某公

44、司销售部给各销售人员制定了销售目某公司销售部给各销售人员制定了销售目标，目标分为六大部分：老产品销售额、新产标，目标分为六大部分：老产品销售额、新产品销售额、毛利、货款回收率、新顾客、参加品销售额、毛利、货款回收率、新顾客、参加销售活动情况。各部分相应的权数为：销售活动情况。各部分相应的权数为：5050、1010、2020、14%14%、6 6。具体量化指标分别为：。具体量化指标分别为：3030万元、万元、7 7万元、万元、8 8万元、万元、1010个、个、1010次。甲到年次。甲到年终完成情况如下：终完成情况如下：2727万元、万元、1010万元、万元、9 9万元、万元、9 9个、个、181

45、8次次;乙分别完成乙分别完成3232万元、万元、5 5万元、万元、6.56.5万元、万元、1414个、个、1616次。次。请问，甲、乙的年终考评是否合格？请问，甲、乙的年终考评是否合格？第三章第三章 销售组织销售组织 第一节第一节 销售组织的基本原理销售组织的基本原理组织组织：员工在一个团体内工作的地位、职：员工在一个团体内工作的地位、职责和权力，以及他们相互间的关系的明确责和权力，以及他们相互间的关系的明确规定。规定。四个重要概念四个重要概念：1 1、分工、分工2 2、协调、协调3 3、授权、授权4 4、团队、团队第三章第三章 销售组织销售组织 第一节第一节 销售组织的基本原理销售组织的基本

46、原理1 1、分工分工：促进职能专业化，提高效率。：促进职能专业化，提高效率。纵向分工：主要是指权力与职责的分配。纵向分工：主要是指权力与职责的分配。高层高层 中层中层 基层基层 横向分工：主要指人员、职能部门、事横向分工：主要指人员、职能部门、事业部的分配。业部的分配。第三章第三章 销售组织销售组织 第一节第一节 销售组织的基本原理销售组织的基本原理2 2、协调协调：促进沟通，消除冲突，：促进沟通，消除冲突，1+121+123 3、授权授权：将执行的权力授让给下属或责：将执行的权力授让给下属或责任人，但不包括责任。任人，但不包括责任。比如日常程序性工作，远离公司独立工作等。比如日常程序性工作，

47、远离公司独立工作等。4 4、团队团队：为实现特定目标而共同工作的：为实现特定目标而共同工作的人的共同体。人的共同体。在共同的价值观下，融合各职能、专长、士气在共同的价值观下，融合各职能、专长、士气等资源。等资源。第三章第三章 销售组织销售组织 第一节第一节 销售组织的基本原理销售组织的基本原理组织结构的形状由两个因素决定：组织结构的形状由两个因素决定：管理层次管理层次 VS VS 管理幅度管理幅度 高耸型高耸型 扁平型扁平型 3000 3000人人 9 9个层次个层次 3000 3000人人 4 4个层次个层次 扁平化的优点扁平化的优点执行更加快速执行更加快速问题的反馈更快问题的反馈更快精简一

48、些人员，费用减少，管理更容易精简一些人员，费用减少，管理更容易信息传达更快，工作效率高信息传达更快，工作效率高信息失真比较少信息失真比较少扁平化的优缺点扁平化的优缺点优点：优点：优点：优点：1 1 1 1、管理成本低，协调容易；、管理成本低，协调容易；、管理成本低，协调容易；、管理成本低，协调容易；2 2 2 2、能及时对市场变化作出反应；、能及时对市场变化作出反应；、能及时对市场变化作出反应；、能及时对市场变化作出反应；3 3 3 3、员工拥有的工作权力和空间大，有利于、员工拥有的工作权力和空间大，有利于、员工拥有的工作权力和空间大，有利于、员工拥有的工作权力和空间大，有利于调动积极性；调动

49、积极性；调动积极性；调动积极性；4 4 4 4、有助于培养综合性管理人才；、有助于培养综合性管理人才；、有助于培养综合性管理人才；、有助于培养综合性管理人才；5 5 5 5、信息传递快，失真率低。、信息传递快，失真率低。、信息传递快，失真率低。、信息传递快，失真率低。缺点：缺点：缺点：缺点：容易失控。容易失控。容易失控。容易失控。第三章第三章 销售组织销售组织 第二节第二节 销售组织的类型（一）销售组织的类型（一）某公司某公司 销售总监销售总监华南地区华南地区华东地区华东地区华北地区华北地区江苏省江苏省浙江省浙江省上海市上海市第三章第三章 销售组织销售组织 第二节第二节 销售组织的类型（二）销

50、售组织的类型（二）某公司某公司销售总监销售总监销售部销售部市场调查部市场调查部企划部企划部华南地区华南地区华东地区华东地区华北地区华北地区推广部推广部第三章第三章 销售组织销售组织 第二节第二节 销售组织的类型（三）销售组织的类型（三）科龙集团科龙集团营销副总营销副总市场调查经理市场调查经理销售经理销售经理广告经理广告经理空调空调冰箱冰箱彩电彩电促销经理促销经理公司总裁公司总裁科龙科龙康拜恩康拜恩华宝华宝容声容声第三章第三章 销售组织销售组织 第二节第二节 销售组织的类型（四）销售组织的类型（四）三星数字产品的销售组织结构三星数字产品的销售组织结构 销售总监销售总监华南地区华南地区华东地区华东