企业基础生产管理知识规划.ppt

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1、路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤 少壮不努力，老大徒悲伤2023/5/19企业基础生产管理知识规划你有危机感吗？中国民营企业的发展规律可用六个字来形容：寿命短、长不大。根据国家经贸委中小企业司的有关调查显示，从统计角度看，中国民营企业的发展并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在24年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。究其原因，主要是存在企业体制和组织制度不适应企业发展的需要、管理水平和人员素质亟待提高、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。所有这些问题中，又以管理水平和人员素质问题最为普遍与严重。2中小型制造性企业的特点 高度集权，决策

2、线短，灵活度大。对细小支出分厘必计较，对巨大浪费置若罔闻。大量信息孤岛，缺乏整合的意识、魄力及方法。无法摆脱人治阴影，老板往往累过一般员工。有理想，有抱负，无思路，无方法。3企业管理之屋5S（基石）C成本D交期S服务T技术M管理支柱Q品质企业方针、目标4生产的本质：5M1E+QCD（一）运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。5生产的本质：5M1E+QCD（二）5M1E6生产

3、管理管什么？理什么？（一）“管”是控制，是行为的规范。“理”是理顺，是自然之律。“理”在前，“管”在后。就像治水一样，水 往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。7生产管理管什么？理什么？（二）计划 组织 布置 领导 控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制8生产管理基石-5S入门（一）9生产管理基石-5S入门（二）日本語 In English:中文整理(Seiri)Sort 整理整(Seito

4、n)Set in order(Stabilize)整顿清掃(Seisou)Shine 清扫清潔(Seiketu)Standardize 清洁躾（）(Situke)習慣 Sustain 教养(素养)10整理(1S)丢弃或处理不当的东西。保管需要的东西。分开需要与不需要的东西。但丢弃是须魄力，要有搬家的心态才行，不可犹豫不决、舍不得丢弃!整理为“5S”的基础，也是效率的第一步。先清理不需要的东西，以腾出宝贵的生财空间，并确保安全的作业空间，以塑造清爽的工作场所。对象:空间。11整顿(2S)将东西定位将东西标示将东西归位整顿为物品的放置方法的标准化，使人能立即找到所需要的东西，以减少寻找的时间。整顿

5、的目的除减少寻找的时间外，在效率、品质、成本上亦有莫大的效益。整顿的最高境界是塑造一目了然的工作场所。对象:时间。12清扫(3S)消除污垢。自主保养的第一步。员工透过清扫的行为，以早期发觉设备的异音、异温度、松动(如螺丝等)而达到全面生产保养(TPM)的目的，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良、提高效率、降低成本、确保安全卫生。清扫的最高境界是塑造无故障的工作场所。对象:设备。13清洁(4S)维持整理、整顿、清扫的既有水准。根绝脏乱源头。清洁应有追根究底的科学精神，并在乎轻 微的缺陷，以塑造明朗的工作场所，提 高产品的品位及公司形象。对象:源头(真因)。14教养(5S)5S的核心！养成守法

6、精神，遵守规定、标准。养成习惯。对象:人，最终目标是自主管理。156S,7SSafety（安全）Saving（节约）16持续改善手工作坊有秩序的工厂对社会有贡献和影响的企业整理整顿清扫安全素养整顿 清扫整理素养素养17生产准备 人 物 工艺 标准 样品 历史质量投诉记录.18生产计划精要 预则立，不预则废。没有计划性是一般中小企业特别是小型企业的通病。必须摆脱原有随意的习惯。用周易的思想来作计划。19三层生产计划控制体系20三层生产计划控制体系 计划的过程必须精细，决不可毛估估。数量日期21MRP MRP:Materials Requirements Planning,物料需求计划。MRP的核

7、心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则。22MRPII MRPII:Manufacturing Resource Planning，制造资源计划。MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成的管理信息系统。同时与管理会计集成，采用模拟法支持决策。23ERP ERP:Enterprise Resource Planning，企业资源计划。ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强 调人、机、物是一个整体，是不可分割

8、的。24用ERP的理论来指导做生产计划 生产计划是个系统工程。不当的生产计划等同于没有计划。25独立需求与相关需求 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。区别关键:相关需求是计算出来的，而独立需求 是预测出来的。26基本的MRP原理（一）MRP的基本任务：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)。根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)

9、的时间。MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。27基本的MRP原理（二）MRP的基本依据：主生产计划(MPS)。物料清单(BOM)。库存信息。要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRP的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。MRP基本构成(一)主生产计划(Master Production Schedule,MPS)主生产计划是确

10、定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。29MRP基本构成(二)产品结构与物料清单(Bill of Material,BOM)要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要知道企业所制造

11、的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。当然，这并不是我们最终所要的BOM，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。30MRP基本构成(三)库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。现有库存

12、量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量。31MRP简易构成图32基本MRP的运算逻辑 33产能计算 每工

13、位的产能均需计算清楚。产能是排生产计划的主要依据之一。MRP向MRPII过渡的基本要素之一。34生产管理盲点-你意识不到的浪费 过盈生产的浪费 过盈生产将产生更多问题，而问题的真正原因却被隐藏下去。如果发生多余的人或机械，就会在不必要的时候发生不必要的操作做出不必要的东西。过盈生产还会造成其他诸多浪费，会掩盖在现场中发生的问题。等待的浪费 不要以为只有人或设备的等待才是浪费。等待材料投入作业。产品在工艺流程中停滞下来。材料或产品堆放在仓库内，也是浪费。搬运的费 由于不合理的Layout、过盈生产、库存等而发生.不必要的搬运、取下、放置、重堆放、材料再处理、物件移动、物质流动、搬运距离及搬运动作

14、不良等问题不仅会降低生产效率，还会使产品的刮痕及损伤等不良增加。35生产管理盲点-你意识不到的浪费 加工本身的浪费 所谓操作，只要稳定下来，本来的功能便会被遗忘，只留下“在操作”的行为。需要考虑在操作方法、环境、条件方面是否有超出必要的操作。考虑能不能减少或消除现在做的操作。库存浪费 应该丢弃掌握库存可以避免许多问题的概念。库存不仅是材料、配件、组装品等处于停滞状态且在仓库中的库存，它还包含正在加工中的产品的库存。动作浪费 作业大部分是活动，而具有附加价值的工作只占其中一部分。动作浪费在机械设备的布置、配件或工具的排列不对时也会发生。不良生产浪费 一个不良等于不能生产两个产品。操作的错误会带来

15、不良，生产不良品会招来客户对公司的不满。增加检查人员能稍微减少不良，但减少不良并不意味着能改善发生不良的原因。检查不能生产附加价值而只不过是浪费。36评价生产管理好坏的8个指标 工资毛利润贡献率 产品一次合格率 在制品周转率 生产效率 原料收率 设备时间利用率 设备有效生产率 合同准时完成率37工资毛利润贡献率指标名称 工资毛利润贡献率指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较设立目的通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。计算公式 工资毛利润贡献率(毛利润核发工资)100%相关说明 毛利润生产产值生产成本（生产

16、成本包括原料成本、直 接工资、制造费用）。核发工资要包含临时工、契约工的工资。工资合计包含从车间主任以下人员。数据收集 财务部数据来源 财务报表数据核对 生产部统计周期 每月一次统计方式 数据和趋势图38产品一次合格率指标名称 产品一次合格率指标定义指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平计算公式 一次合格率=1(月不良产次量月产量)100%相关说明 一批产品有二项不良点即计算二次不良。同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。该指标为生产部门日常管理的重要指标。数据收集 质检科数据来源 品管检验记录数据核对

17、各车间统计周期 每日、每月一次统计方式 数据和趋势图39在制品周转率 指标名称 在制品周转率指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度计算公式在制品周转率入库成品原料总成本(在制品期初库存额在制品期末库存额)2)100%相关说明 原料单价建议使用管理单价。淡旺季产品应与去年同期作管理比较。数据收集 财务部数据来源 财务报表数据核对 各车间统计周期 每月、每年一次统计方式 数据和趋势图40生产效率指标名称 生产效率指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率计算公式 生产效率产

18、成品核定工时产成品投入工时100%相关说明 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工 时。要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集 各车间数据来源 入库单、考勤资料数据核对 生产部统计周期 每日、每月一次统计方式 数据和趋势图41原料收率指标名称 原料收率指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率设立目的反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益计算公式原料收率产成品标准用料合计产成品领用原料合计100%相关说明 要做到这项统计必须领料按合同归属领料。该指标为生产日常管理的重要指标。数据

19、收集 财务部数据来源 入库单、领料单、MRP 数据核对 生产部统计周期 每日、每月一次统计方式 数据和趋势图42设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率指标定义 是指设备在时间上的有效利用率设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益计算公式 设备利用率1(停机总工时设备可用总工时100%)相关说明 设备可用总工时 24 小时。停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素 停机。缺料待修指因缺少备件停机超过30分钟以上的停机，30 分钟计 为故障，超出时间计为缺料停机。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集 生产调度数据来源

20、设备停机记录数据核对 生产部长统计周期 每日、每月一次统计方式 数据和趋势图43设备有效生产率指标名称 设备有效生产率指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益计算公式 设备利用率(设备开机总工时外部停机总工时)设备开机总工时100%相关说明 设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机 总工时。缺料待修指因缺少备件停机超过30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超出时间计为缺料停机。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集 生产调度

21、数据来源 设备停机记录数据核对 生产部长统计周期 每日、每月一次统计方式 数据和趋势图44合同准时完成率指标名称 合同准时完成率指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力设立目的反映生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益计算公式合同准时完成率1(当月延迟合同数量当月应交货合同数量)100%相关说明 上月延迟到本月的合同并入本月计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集 市场部数据来源 合同&出货单数据核对 生产部统计周期 每日、每月一次统计方式 数据和趋势图45其他 直间接员工比 全员劳动生产率 46生产管理不可能是系统的全部 生产vs.研发 生产vs

22、.销售 生产vs.采购 生产vs.质量 47从研发到生产需要一座桥 样品送样认可后客人下单，绝不是生产的开始。小试 中试 量产 相关工艺标准与治工具准备 生产管理杀手榜之一：工程变更 原因 后果 对策48合同不评审是自掘坟墓 保证生产部门正常运作的有效工具；必须要有生产部门的书面确认。盲目接单，对企业没有好处。生产管理杀手榜之二：订单变更原因后果对策49合同评审样表*有限公司工厂订单评审表表单编号:*/R-存档编号:工厂订单号：客户名称:客户订单号:工厂订单要求日期 查货：装柜：评审最终确认日期 查货：装柜：序号 货号 产品名称 标识数量 技术资料提供时间 外购物料（含客供物料）到位时间 生产

23、安排时间 注塑模具完成时间（修模或新开）委外加工完成时间（若有）备注箱数 只数明细/图纸光盘/封样钢管/铝管塑料原料 包装材料 五金配件 注塑车间 五金车间晾衣绳车间装配车间 成品入库01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 部门签字确认区（姓名/日期）审核区（姓名/日期）物控部经理:运作副总经理:填表说明：1.工厂订单评审由物控部主导，采购部、制造部、船务部、国贸部配合，若为新产品，尚需技术部参与。评审的结查需详细记入本工厂订单评审表以利追溯。2.上表中除签名外，所有日期均需以“年月日”格式填写。“标识”栏用于注明产品的“新”“老”状态，直接在对应栏填入“新”或“老”

24、即可。3.国贸部回复客户的时间，以本评审表所列“评审最终确认时间”为准。4.原则上一份工厂订单对应一份工厂订单评审表。50交期变更样表*有限公司交期变更申请表表单编号：*存档编号：客户名 订单号 产品号 产品名称 数量(箱)数量(只)原定完成日期 申请完成日期 CBM 替代装柜方案（若有）申请变更详情（含原因等）造成此次变更主要责任部门：采购部 技术部 制造部 品管部 国贸部 申请人 审核 核准（制造部）（PMC）（总经理)填表说明：1.所有交期变更，均需提出此申请表，并由总经理最后核准。2.若总经理不在，则由董事长核准。若总经理、董事长均不在，则由PMC经理负责向总经理电话汇报，并于总经理在

25、的第一时间补齐书面核准手续。3.交期变更一经核准（包括总经理电话核准），则由PMC经理以电子邮件方式第一时间通知相关部门（国贸部，船务部、物控部、采购部、品管部）同时抄送总经理及董事长。51生产与采购的配合是关健 购买物料绝不是在自家楼下打酱油。生产管理杀手榜之三：缺料原因后果对策52生产部与质量部，一个是运动员，一个是裁判 冤家，互相指责 出路：共赢 生产管理杀手榜之四:品质不良53计时与计件的得与失（一）计件：优点：员工所得直接与操作挂勾。缺点：质量要求较难要求到位；合理工价订定比较困难；计算复杂，漏洞很多；员工归属感较差；停工待料的处理较难让员工满意。54计时与计件的得与失（二）计时优点：员工向心力较强，容易管理 品质要求较易贯彻，QCC等活动也较易组织。缺点：若不配以目标管理等辅助手段，部分岗位生产效率可能没有计件高。55你能摆脱“垃圾筒”的外号吗？生产部门的外号叫“垃圾筒”部。设计缺陷、材料不良别的部门可以推，但到了生产部门，就无处可推了。解决方案？建立责任中心及费用归属制度。勇敢说不。姑息将引起长患。56中小企业突围之路 廉价劳动力是中国制造业的优势吗？错！模式 中小企业突围的长远之路在于如何掌控“6+1”，但现在不是有没有6的问题，而 是缺乏高速整合6的一整套系统。57