KPI绩效管理体系及薪酬分配.pptx
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1、KPI绩效管理体系及薪酬分配.ppt序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面-绩效考核的操作方法及流程-绩效
2、考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。一.绩 效 考 核 体 系绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。考核的目的 绩效考
3、核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度 晋升制度教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度 员工申诉制度绩 效 管 理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性,新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工则用综合评估来考核。用 途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职
4、等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资 料 来 源/评 分 人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估,内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面,每年综合评估一次,由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩,年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估,可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性,从制度上保证评估的客观性和公正性 报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通
5、访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份(季度)、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项(一)按任务来源划分:公司年度经营目标与重点工作要项 部门
6、/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项(二)依意义属性划分销售人员强调销售量;管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班;专卖店的收银员动作迅速,对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括:人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核 能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如:销售人员的销售量;中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(如管理才能、语文能力)为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时,产能的多寡即可做为
7、客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时,员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分,认为只要找对人,绩效表现就会好意义产出(Output)过程(Process)投入(Input)评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1)对岗位职责的考核2)对预定目标的考核(结果有可比性的基础)3)对工作的导向作用4)管理的工具绩效考核指标的作用 制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核,考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1)根据岗位职责和计划的2)被考核人和其主管领导认可3)于销售年度开始前制
8、定好,以保证导向作用4)工作的核心环节5)考虑可控度和重要性6)指标要简洁精练为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会。职责:审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成:考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成(5人左右)。绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作
9、分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金,奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部评 估 总 流 程中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性,给予受评估人自我解释的机会,以及上级向下级提供发展所需要的反馈。含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总 处理并建议奖惩方案总经理面谈及反馈 考评委员会讨论、审批 员工自评业绩考核日常考核月考核 考评委员 会
10、审批人力资源部汇总处理并建议奖惩方案员工自评部门经理组织本部门360度考核(综合素质)日常考核月考核普通员工 360度考核(综合素质、满意度)年终考核 根据结果计 算绩效工资及改善方案 根据结果计 算绩效工资及改善方案 部门经理 面谈及反馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核 绩效体系公司绩效部门绩效 部门绩效 部门绩效员工绩效 员工绩效 员工绩效管理者的主要职责v辅佐上司v激励士气与培育下属v善尽管理之责,确保任务达成v解决问题,创造竞争优势v强化组织运作,建立合作体制战略目标体系制定方法:树型分析树型分析的分解原则:逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整要达到龙之杰的长期目标,我们应该制定一套
11、目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标?2003 年我们应该达到什么目标?2004 年我们应该达到什么目标?人力资源部的目标是什么?市场部部的目标是什么?研发部的目标是什么?生产部的目标是什么?我们应该建立什么样的组织结构?我们应该建立什么样的管理体系?我们应该建立什么样的控制系统?承接性 完整性 配合性系统分析,整合执行战略目标体系的成功原则:系统、完整、承接、配合,在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期
12、战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化,逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目标(职能部门下各单位)目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核龙之杰时装有限公司 部门 月工作任务安排表部门:负责人:填表日期:任务内容 完成措施完成时间负责人 配合人过程及结果检核备注绩效考核操作方案日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评,为月
13、份及年终考评提供最确凿、最详实的依据,避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差,从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评,各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录,月底以周记录为主要依据,对员工每月工作情况进行考评,并客观公正地填写月考评表,得出员工每月考评总分,进行排名后计算月绩效工资,在年终考评时,主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评,由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责),年终工管理人员考评时,每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。
14、专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见 专项任务考评表备注)。普通员工每月工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况 旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人:NO:说明:主管每周要与下属进行工作反馈,并让下属在记录卡上签字,签字并不代表同意记录内容,只代表已经参加了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知
15、道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义:指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的:透过双向沟通,共同齐心协力的解决问题,让部属工作绩效更好,让组织的发展更健全。绩效面谈(工作反馈)注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度,不可讽刺威胁 惩罚赢家抱怨处理技巧(1)面
16、对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨(2)抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期纠正部属的沟通策略策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评面谈效果评价 面谈是否达到目的?是否帮助了部属?怎样做才能更有效?如果重新评估面谈,方式如何改进?有什么遗漏?有哪些无用的讨论应予以删除?我学到什么新东西?关于辅导技巧?关于我自己?关于我的机构?谁说话较多?是否真正注意部属所说的话?是否满意这次面
17、谈?是否与部属有了更深的了解?是否觉得下次面谈会更有效?部门经理月度业绩考评表部门:商品部 姓名:考核时间段:考核内容 评分标准优 良 中 差权重91-100 76-90 61-75 60以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段,工作目标明确,并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划,有较好的计划执行监控,工作目标明确,目标被执行者普遍知晓,目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划,(周计划)过程有监控,工作目标明确,部分执行者知晓目标,目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划,工作目标,过程控制不力,但被少数人
18、所知晓,目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划,改进过程监控得力,改进手段好,改进效果或潜在效果佳 有 月 改进计 划,改进过 程监 控得 力,改进 手 段较 好。改进 效果或潜在效果较好有 月 度 改进计 划,改进过 程有监 控,改进 手 段 有 效,有改进效果或潜在效果无 明 确 的 月 度 改进计 划,部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划,并很好的得到执行有针对 下 属员 工 的 培训计 划,并较好的得到执行有针对 下 属员 工 的 陪计 划,执行情况尚可培训计划不明确,执行困难 10物料数据准确率100%,能针对数据管理提出更好的方法99.9%X 98%97.
19、9%X95%95%X 20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐,录入电脑系统当天到仓的物料次日10:00前才做完帐,录入电脑系统当天到仓的物料次日12:00前才做完帐,录入电脑系统当天到仓的物料次日18:00前才做完帐,录入电脑系统15物料先进先出情况 100%95%90%80%10物料储存情况保养100%,90%以上的物料能按方法储存保养100%,80%以上的物料能按方法储存保养90%,70%以上的物料能按方法储存保养80%,低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理,货架摆放合理,通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理,货架摆放合理,通道畅通,货流环境良好仓储区域划分较合理
20、,货架摆放较合理,通道畅通,货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象,货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门:制衣厂 姓名:考核时间段:考核内容 评分标准优 良 中 差权重91-100 76-90 61-75 60以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确,并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划,有较好的计划执行监控,工作目标明确,目标被执行者普遍知晓,目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划,过程有监控,工作目标明确,部分执行者知晓目标,目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划,过程控制不
21、力,有月度工作目标,但仅被少数人所知晓,目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划,改进过程监控得力,改进手段好,改进效果或潜在效果佳 有 月 改进计 划,改进过 程监 控得 力,改进 手 段较 好。改进 效果或潜在效果较好有 月 度 改进计 划,改进过 程有监 控,改进 手 段 有 效,有改进效果或潜在效果无 明 确 的 月 度 改进计划,部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划,并很好的得到执行有针对 下 属员 工 的 培训计 划,并较好的得到执行有针对 下 属员 工 的 陪计 划,执行情况尚可培训计划不明确,执行困难 10成品合格率 95%92%90%90%15裁片合格
22、率 97%94%92%92%10耗材 10产能控制 10入仓及时性 10生产现场管理工位管理到位,通道畅通,区域划分明确,现场井然有序工位管理到位,通道畅通,区域划分明确,现场管理良好工位管理到位,通道畅通,区域划分较明确,现场无混乱现象工位管理到位,通道畅通,区域划分不明确,现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门:人力资源部 姓名:考核时间段:考核内容 评分标准优 良 中 差权重91-100 76-90 61-75 60以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段,工作目标明确,并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划,有较好的
23、计划执行监控。工作目标明确,目标被执行者普遍知晓,目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划,过程有监控,工作目标明确,部分执行者知晓目标,目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划,过程控制不力,有月度工作目标,但仅被少数人所知晓,目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划,改进过程监控得力,改进手段好,改进效果或潜在效果佳 有 月 改进计 划,改进过 程监 控得 力,改进 手 段较 好。改进 效果或潜在效果较好有 月 度 改进计 划,改进过 程有监 控,改进 手 段 有 效,有改进效果或潜在效果无 明 确 的 月 度 改进计划,部门进步慢招聘工作 及时准确、关键岗位2周 较及时准
24、确、关键岗位3周 基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确,效果良好 基本及时准确,效果一般 不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2 0 10.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%
25、100%100%100%100%100%100%100%100%季度 年度 半年 月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0 客户投诉次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分 权重未达目标(60-0分)达到目标(70-60分)超过目标(90-70分)远超目标(100-90分)绩效要求目标关键业绩指标市场部经理 月份关键业绩指标考核表单位姓名日期 干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分评分
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