三级企业人力资源管理师考点精析.pdf

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1、劳动资源的稀缺性具有的属性：1、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。2、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性。3、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本职表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。个人追求的目标是效用最大化。企业追求的目标是利润的最大化。利润定义为企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分。如果差额是正值，则越大越好，如果是负值，则越小越好。劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。在劳动力市场上，居住户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方，通过双方的无数次选择，按照一定的工资率将劳动力配置于某种产品和服务的生产的职业岗位上。就业量与工资的决定是劳

2、动力市场的基本功能。劳动经济学的研究方法：实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。特点一，实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑；特点二，实证研究方法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。特点一，规范研究方法研究经济现象的出发点和归宿离不开价值判断，这里的价值判断不是仅指经济学中商品的价值，而是经济现象的社会价值。特点二，规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济政策服务。劳动力供给和需求社

3、会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。劳动力参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。总人口参与率=劳动力/总人口 X 100%所谓劳动力供给，是指一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。劳动力参与率的生命周期：一、1519岁年龄组的青年人口劳参率下降二、女性劳参率呈上升趋势三、老年人口劳参率下降四、2555岁年/段男性成年人的劳参率保持高位水平劳动参与假说：附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需

4、求是企业雇用意愿和支付能力的统一，两者缺一不可。劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。计算公式：劳动力需求量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值企业短期劳动力需求：边际生产力递减规律短期的生产实际上就是产量取决于一个可变要素的投入。可变要素投入发生变化，产量相应地发生变化。当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。一阶段边际产量递增阶段二阶段边际产量递减阶段三阶段总产量绝对减少短期企业劳动力需求决定的原则是：MRP=WMP=MP P=MC=W劳动力市场的均衡：广义的劳动力市场是指劳动力所有

5、者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。劳动力市场的静态和动态均衡：经济学中运用的均衡概念，一般含有两重含义:其一至某种经济现象所处的状态;其二指分析方法。劳动力市场均衡的意义：1、劳动力资源的最优分配2、同质的劳动力获得同样的工资3、充分就业人口、资本存量与均衡工资率：人口规模、人口年龄结构、人口城乡结构在人口增长、资本存量增加的条件下，均衡工资率能否增长就取决于两者之间的关系。事实

6、表明，资本存量的增长率高于人口的增长率，所以其结果是均衡工资率得到提高，就业也在扩大。均衡价格论的一般原理及工资决定：均衡价格论：说明通过商品供给于商品需求的运动决定商品价格形成的理论。商品的均衡价格与均衡产量是市场上供求双方在竞争过程中自发形成的。均衡价格的形成过程也就是价格决定的过程。所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格。工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用。工资形式即劳动的计量和工资支付的方式。基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。工资率是指单位时间的劳动价格。货币工资是指工人单位时间的货币所

7、得。货币工资率、工作时间长度和相关的工资制度安排。计时工资与计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。计时工资是依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）于工作时间长度支付工资的形式。计件工资是依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。两类：实物支付、延期支付福利特征：1、福利支付以劳动为基础，但并不与个人劳动量直接相关。2、法定性，由一定的法律、法规或其他制度安排决定。3、企业自定性和灵活性。实物支付是福利的具体表现形式之一，原因：1、实物支付可以降低企业按基本工资支付的法定保险金，从而降低人工成本。2、实物支付变相地提

8、高了个人所得税的纳税起点。3、从社会的角度看，实物支付可以增加就业，改善居民的生活质量。延期支付是福利的另一种具体表现形式，优势：1、延期支付可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件。2、延期支付形式的多样性和灵活性，可以增强企业对劳动力市场的多种适应性。3、企业自定延期支付的福利项目，可以增强员工的凝聚力和团队精神，可以借助延期支付的多种形式充分发挥分配的激励功能。4、延期支付可以使若干保险基金实现积累，如企业的补充养老保险、企业自定的健康保险。就业与失业：所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动,并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。总供给、总需求与均衡国民收

9、入：所谓总供给，是指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。总供给等同于一定时期的国民生产总值或国民收入。所谓总需求，是指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和，这里假设总需求只包括消费品的需求和投资品的需求。总供给与总需求相等的国民收入称为均衡国民收入。就业总量决定：在市场经济中，企业在劳动投入规模时，以取得最大利润为决策准则。社会就业总量取决于均衡国民收入，或者更准确的说，取决于总需求水平。所谓失业，是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业需

10、求不足性失业具体表现为两种形式：增长差距性失业，周期性失业对策：依靠市场自身的力量无法实现充分就业的国民收入均衡；刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。反映失业程度的指标：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人数（经济活动人口）的百分比失业持续期是指失业者处于失业状态的持续时间，一般以周为时间单位，通常计算平均失业持续期，即将所有失业者的失业持续时间求和，然后除以失业人数。影响：1、失业造成家庭生活困难2、失业是劳动力资源浪费的典型形式3、失业直接影响劳动者精神需要的满足程度政府支出包括各级政府支出的总和，主要分为政府购买和转移支付两类。最低劳动标准、最低社会保障

11、、工会对就业总量影响最大的宏观调控政策、是财政政策、货币政策和收入政策财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。通过增减政府税收和预算支出水平来调节经济。扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策主要措施：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平,以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段是调节货币供应量。扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。收入政策的作用：1、有利于宏观经济的稳定

12、2、有利于资源的合理配置3、有利于缩小不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及其危害劳动法劳动法的概念：广义的劳动法则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。劳动法基本原则的作用：1、指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调2、指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差3、劳动法的基本原则有助劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范可能存在的缺陷劳动法的基本原则的内容：一、保障劳动者

13、劳动权的原则1、保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则2、劳动权是指法律保证的有劳动能力的公民能够参加社会劳动并因劳动而产生或与劳动有密切联系的各项权利，包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等3、平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心4、劳动是社会存在于发展的基础，只有通过劳动，才能创造出满足劳动者生存和发展的物质条件和精神条件5、劳动权是受国家的保障，这种劳动权保障具体的体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面二、劳动关系民主化原则1、劳动者有依据法律的规定享有参加和组织工会的权利，有通过工会、职工大会或职工代表大会参与民主管理的权利2、劳动关系当事

14、人双方有就劳动关系事务和生产经营事物进行平等协商的权利3、劳动关系当事人双方享有集体协商全和共同决定权4、政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会（雇主协会）共同参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见5、用人单位制定重要规章制度涉及劳动者利益的，用人单位对劳动者进行重大处罚等事项应当通过一定形式听取工会意见6、劳动争议仲裁委员会的组成应当贯彻“三方原则”7、在劳动关系领域的其他方面，工会享有广泛的参与权、知情权和咨询权三、物质帮助权原则1、物质帮助权原则是劳动法的第三条基本原则2、物质帮助权是劳动者暂时或永久性丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社

15、会获得物质帮助的权利劳动法律渊源是指具有法的效力作用和意义的法或法律的外在表现形式。劳动法的渊源就是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。类别：1、宪法中关于劳动问题的规定2、劳动法律3、国务院劳动行政法规4、劳动规章5、地方性劳动法规6、我国立法机关批准的相关国际公约7、正式解释体系：1、促进就业法律制度2、劳动合同和集体合同制度3、劳动标准制度4、职业培训制度5、社会保险和福利制度6、劳动争议处理制度7、工会和职工民主管理制度8、劳动法的监督检查制度劳动法律关系所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程

16、中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件：存在现实的劳动关系、存在着调整劳动关系的法律规范。种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系特征：1、劳动法律关系是劳动关系的现实形态2、劳动法律关系的内容是权利和义务3、劳动法律关系的双务关系4、劳动法律关系具有国家强制性构成要素一主体、内容与客体：主体是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者,即雇主与雇员。劳动者成为劳动法律关系主体的前提条件是必须具有劳动权利能力和行为能力。各类用人单位包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织和社会团体成为劳动法律关系主体的前提条件是必须具备用工权利能力和用工行

17、为能力。内容是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。客体是指主体权利义务所指向的事物，及劳动法律关系所要达到的目的和结果。依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实分两类：劳动法律行为、劳动法律事件。现代企业管理企业战略环境分析：企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。宏观环境指间接地影响

18、企业活动的环境因素。现代企业经营外部环境分析的方法，主要包括对外环境的调研和预测。外部环境的调研-方法：获取口头信息、获取书面信息、专题性调研企业外部环境的预测，是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展对本企业经营的影响用科学的方法进行预测，为企业进行经营决策提供依据。经营环境的微观分析：1、现有竞争对手的分析：现有竞争对手的数目、现有竞争对手的经营战略、竞争对手的产品差异化、固定成本的高低、行业成长过剩2、潜在竞争对手分析：产品差异化、规模经济、绝对成本优势、进入分销渠道、资本需求、现有企业的反应3、替代产品或服务威胁的分析4、顾客力量的分析5、供应商力量的分析经营环境的宏观分析：

19、经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等因素的结合。1、政治法律环境2、经济环境：经济体制、经济形势、经济结构、经济政策3、技术环境4、社会文化环境企业分析：企业资源状况分析：企业资源的概念：资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实务资产及专制、商标、技术秘密和管理等无形资产。企业资源分析：目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。具体内容包括：物资资源状况、人力资源状况、财务资源状况、技术资源状况、管理资源状况、无形资产状况。企业能力分析：能力是指企业将其资源进

20、行组合、归集、整合形成产品和服务,以满足顾客需要的一种技能。战略管理学家迈克尔波特按照产品的生产的价值形成和创造过程一价值链，把资源的开发和利用活动分类成两大类，即基本活动和支持活动。企业能力分析的方法：纵向分析、横向分析、财务分析企业能力分析的标准：效率分析、效果分析企业内部条件和外部环境的综合分析一明确企业的战略目标：SWOT分析方法S 指企业内部优势、W 指企业内部劣势、。指企业外部环境的机会、T 指外部环境的威胁。企业的战略选择：总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。进入战略：购并战略、内部创业战略、合资战略发展战略：1、单一产品或服务的发展战略 把原有的产品或服务向新的市

21、场领域扩展提高原有分销渠道的能力加大广告投入以吸引新的消费者 采取价格手段挤占竞争对手的地盘 填补产品系列或者增加新的品种2、横向发展战略3、纵向发展战略控制原料生产的成本、质量和数量把供应商的利润转化成自己的利润控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压获取价值链重组的利益扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力4、多样化发展战略稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。撤销战略：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杠收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。一般竞争战略：低成本战略、差异化战略、重点战略企业计划与决策：决策科学化包括

22、：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序、决策方法科学化。确定型决策方法：量本利分析法、线性规划法、微分法、风险型决策方法：收益矩阵、决策树、敏感性分析，前两种应用广泛。不确定型决策方法：悲观决策标准、乐观系数决策标准、中庸决策标准、最小后悔决策标准、同等概率标准企业经营计划：作用：使决策目标具体化、有利于提高企业的工作效率、为控制提供标准原则：可行性与创造性相结合的原则、短期计划和长期计划相结合的原则、稳定性与灵活性相结合的原则方法：滚动计划法、PDCA循环法、综合平衡法目标管理：1、它是一种系统化的管理模式2、要求有明确完整的目标体系3、更富有参与性4、强调自我控制

23、5、重视员工的培训和能力开发实施：经营目标体系的建立、经营目标的实施、经营目标的控制市场营销概念市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程。目的是创造能实现个人与组织目标的交换市场=人口+购买力+购买欲望市场分类的标准和方法：1、按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等。2、按照买房的类型可分为消费者市场和组织市场。3、按照活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。消费者市场分析：概念：消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所购成的市场影响消费者购买行为的主要因素：文化因素、社会因素、个人

24、因素、心理因素组织市场分析：构成：组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和类型：产业市场、转卖者市场、政府市场市场营销管理过程：指企业为实现目标、完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程步骤：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合、执行和控制市场营销计戈U执行和控制市场营销计划市场营销计划的执行：1、制定详细的行动方案2、建立组织结构3、4、5、设计决策和报酬制度开发并合理调配人力资源建立适当的企业文化和管理风格市场营销计划的控制：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制市场营销策略产品策略：产品组合策略、品牌与商标策略、包装策略、产品生命周期、服务策略产品

25、组合策略：产品是指能够提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事件，包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。包装策略主要有：相似包装策略、差别包装策略、组合包装策略、复用包装策略、附赠品包装策略。服务策略服务的内容：售前服务和售后服务服务的方式：固定服务和流动服务企业在调整和优化产品组合时，可选择如下策略：1、扩大产品组合，包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度2、缩减产品组合3、产品线延伸定价策略价格是影响产品销售的最直接、最重要额度因素之一方法：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法分销策略分销策略是指产品由企业（生产者）向最终顾客（消费者）移动过程中所经过的各个环节，或

26、企业通过中间商（转卖者）到最终顾客的全部市场营销结构销售渠道的特性取决于这样几个参数:渠道层次数目、渠道的长度、渠道的宽度、渠道的多重性销售渠道的设计应考虑影响销售渠道选择的因素及最佳分销渠道的选择促销策略促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式，广告在促进产品销售、改善企业形象等方面起着极其重要的作用。管理心理与组织行为工作动机的理论与应用：组织必须能够吸引、激励和留住有能力的员工，而在很大程度上这些目标是通过组织的报酬制度来实现的。人的多重需要与组织的报酬形式：在现代人力资源管理中，报酬的形式已不仅仅是指工资、奖金、福利等，而是从更为广泛的角度，把报酬视为

27、员工所看重的任何东西，包括办公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任务、正式的和非正式的认可等。组织公正与报酬分配：1、分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则2、程序公平：员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上述的在报酬分配结果上的公平，另一种公平感是指员工所感觉到的报酬结果的界定方式的公平性，即程序公平程序公平的观点应用到组织情境中，1980年，莱文泽尔提出了保证程序公平的六项标准，即一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则、道德与伦理规则3、互动公平：指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正期望理论与绩效薪资：报酬应基于绩效，这种绩效一报酬关系不仅在组织

28、或公司层面，而且在个人层面上都是有价值的。绩效薪资的心理学理论基础是：只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是费洛姆。期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。绩效薪资的最大特点在于，它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。有效的绩效薪资计划应具备以下特点：a.确保努力程度与绩效、绩效与薪资有比较直接的联系b.薪酬本身的价值受到员工的重视c.有规范的、科学的发放方法及程序d.确立可接

29、受的、有效的考核标准e.员工对考核标准和实施有信心f.整个计划易于理解和计算g.有基本的最低工资h.提供及时的、明确的绩效反馈i.让员工参与计划的制订和实施工作团队的心理与行为工作团队有效性的理论：团队比其他群体更加任务取向，更强调成员的互相依赖性。通常团队对其成员有一套明确的规则和奖励，它用集体的目标和对任务的兴趣代替个人的意向和人际冲突。可以说，团队的绩效是成员们一道工作得怎样的函数，而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为团队的有效性由四个要素构成:绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。团队有效

30、性的模型对团队的管理起到了一种指南针的作用。团队的动力因素分析：团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。群体决策与人际沟通：群体决策的优点：1、能提供比个体更为丰富和全面的信息2、能提供比个体更多的不同的决策方案3、能增加决策的可接受性4、能增加决策过程的民主性群体决策的缺点：1、要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间2、从众心理会妨碍不同意见的表达3、如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向4、对决策结果的责任不清影响群体决策的群体因素：1、群体 多样性（群体异质性）2、群体熟悉度3、群体的认知能力4、群体成员的决策能力5、

31、参与决策的平等性6、群体规模7、群体决策规则领导能力及其理论领导的活动与角色：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体活动和信念最有影响的人成为领导者。在管理活动中，可能一个领导者不能履行所有的职能,但他必须能履行其中许多职能。领导和管理是有所区别的，因而也就决定了领导者与管理者并不总是同一个人,尽管人们常常把两者混为一谈。达成组织的最佳效果，领导和管理同样重要；在理想的情况下，所有的管理者都应当是领导者。领导特质、风格及其权变因素：1、谁成为领导人：领导的特质七个有领袖魅力的管理者的关键特征a.自信：对自己判断和能力的充分信息b.远见c.有清楚表达目标的能力d.对目标的坚定信念e.行为不循规

32、蹈矩f.是变革的代言人：他们被认为是激进的变革者，而不是现状的维护者g.对环境敏感：他们有迅捷的反应力，能够对需要变革的环境、约束和资源进行切实可行的评估2、如何领导：领导的行为和风格领导行为风格的确定：关 怀 维 度：指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。关怀的行为表现为：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康、工作满意感等问题。结 构 维 度：指的是领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。领导行为的权变理论：费德勒的权变模型：费德勒在20世 纪50年代末提出了第一个综合的权变模型。领 导情境理论：在

33、赫塞与布兰查德开发的这一理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。路径一目标理论：是加拿大多伦多大学伊万斯提出，后由豪斯开发确立的，它是最受推崇的理论之一。参 与 模 型：弗罗姆和耶顿提出了领导者参与模型。人力资源管理中的心理测量技术心理测量的原理心理测量和心理测验：心理测量就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予了这些数字一定解释的过程。心理测验就是心理测量的工具。心理测验的类型心理测验按照不同的标准，分类如下：按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是人格测验。人格测验主要是测量性格、气质、兴趣、态度、情绪、动机、价值

34、观等个性心理特征，亦即个性中除能力以外的部分。人格测验中最常用的方式有两种，一是限定答案的客观式自陈量表，二是不限定答案的主观式投射测验。按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。国 按同时施测人数多少可分为个别测验和团体测验。按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验 按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验心理测验的技术标准心理测验涉及一系列技术指标，包括：信度。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。信度越高，测验越可靠。效度。可信的测验不一定是有效的测验。难度。好的测验在编制时还对测验的各个题目进行难度和区分度的分析，从而评价题目

35、的好坏和进行筛选，因为题目过难或过易都失去了区别被试水平和特征的意义。标准化和常模。一个好的测验在编制和使用时必须经过标准化的过程，即经过四个标准步骤：第一选定所需要的测验题；第二抽样选定标准化样本进行试测；第三施测程序标准化，对每个被试按样规定施测；第四从施测结果中建立常模。标准化样本的平均数，就是该测验的常模。常模的功用是可以作为以后该测验的其他被试的比较标准。人力资源开发与管理人力资源的基本理论人性的内容：自然属性、心理属性任性的特征：人性具有能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性人性假设一对人的管理的基础和依据管理中的人性假设：1、人性是人类社会中的客观存在，人性假设则是对

36、这一客观存在的主观认识、看法与判断2、人性假设的主体是管理者，客体是被管理者，人性假设是管理者对被管理者的人性的认识、看法和判断3、人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。对被管理者人性的认识和看法，决定了管理者对被管理者的态度、管理原则、方法与手段，管理者建立什么样的规章制度和组织机构，均与他对人性看法有关4、管理者对被管理者的人性发看法并非一成不变，随着人性假设的变化，管理手段在变，以至于呈现出不同的管理阶段人性假设及其管理：经济人假设及其管理 社会人假设及其管理自我实现人假设及其管理 复杂人假设及其管理以人为本的管理思想含义：以人为核心、以人为根本的管理原则：1、人的管理第

37、一2、满足人的需要，实施激励3、优化教育培训，完善人、开发人、发展人4、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构5、和谐的人际关系6、员工个人与组织共同发展机制：企业人本管理的实施，需要运用诸多方式方法。与此同时，一套相关联的运行机制也是必不可少的，它是企业实现以人为本的必要保证。动力机制、约束机制、压力机制、保障机制、环境优化机制、选择机制人力资源开发特性：人力资源开发目标的多元性、层次性、整体性总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标 开发并有效运用人的潜能是根本目标具体目标：国家人力资源开发的目标 劳动人事部门人力资源开发的目标教育部门人力资源开发的目标 卫生医疗部门人力资源开

38、发的目标企业人力资源开发的目标人力资源开发的理论体系人力资源开发理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发人力资源开发的内容与方法人力资源开发的内容与方法涉及开发主体在不同的开发环节，针对不同的开发对象，选用不同的开发人力资源的途径、手段与措施。人力资源开发主体主要有国家、社会、组织和个人。不同开发主体选用开发内容与方法的立足点是不同的。从综合的角度出发，通过将人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节来研究人力资源开发的内容与方法现代企业人力资源管理人力资源的一般特点：与自然界的其他资源相比，人力资源具有时间性、消费性、创造性、主观

39、能动性的特点人力资源管理的基本概念：人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有限措施与手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称人力资源管理在现代企业中的作用：、1、科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力2、现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点企业人力资源管理原理和职能基本原理：同素异构原理：总体组织系统的调控机制电能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 互 补 增 值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效 率 优 先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公 平 竞 争、相互促进原理：员工竞争与约束机制动态优势原理

40、：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制原则：完整全面地看待人的因素 使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关肯定个人的尊严，公正待人，对人彬彬有礼鼓励员工自立自强 不断加强员工之间的沟通，随时向员工提供有关信息不要高估自己而低估下属的能力领导者与管理者的计划、决策和意图，要用简洁的语言向下属解释清楚 因 人 而 异，随机制宜，适时适度、有理有利有节职能：吸收、录用、保持、发展、评价、调整人力资源管理的三大基石和两种技术：从我国企业长期的人力资源管理的实践活动来看，现代人力资源管理学，即具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在三大基石，即定边定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以

41、及工作岗位研究和人员素质测评量大技术的基础之上。人力资源规划概念：分类内容要点广度广义人力资源计划的总称战略规划与战术计划的统一狭义 人 力 资源供需平衡人力资源合理配置，有效激励员工期限短期一年及以内的计划中期介于短期与长期之间的计划长期五年以上的计划内容:1、战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划：是保证人力资源总规划目

42、标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化的管理等内容。4、人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。5、费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。企业组织机构:I企 业 组II织 机 构I企业组织机构设置的原则:原则要点应用任务目标任何组织都是为实现目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前

43、提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。分工协作组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。首先要搞好分工，使分工粗细适当，同时要强化协作。统一领导、权力制衡权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。权责对应为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影

44、响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。精简及有效跨度精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作,最大限度地提高企业整体效率。管理跨度与领导能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。稳定性与适应性相结合避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件

45、的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。企业领导的责任是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。现代企业组织结构的类型:类型内容特点与应用直线制直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于

46、集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。职能制职能制又称多线制，即在厂 长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。不足：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥；直线人员和职能部门责权不清，

47、彼此之间易产生分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，加重企业负担；各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；难以适应环境的变化。适用于计划经济体制下的企业。直线职能制直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（1）厂 长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。（2）是一种集

48、权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。（3）有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。事业部制事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分成若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。优势：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处

49、理各种日常工作，有助于增强事业部管理则的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。组织机构设计后的实施要则:要则内容特点与应用管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度

50、、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作可管辖1530人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖37人。明确责任和权限原则责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。管 理 人 员（上级）应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就是有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应当负起监督、指