生产运作管理的方法.pptx

《生产运作管理的方法.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运作管理的方法.pptx（215页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、POManagement POManagement【1 1】西南财经大学工商管理学院西南财经大学工商管理学院 邓邓 承承 师师 拟定拟定（研 修 班 专 用）生 产 与 运 作 管 理POManagement POManagement【2 2】主要蓝本：主要蓝本：1 1、生产与运作管理 生产与运作管理陈荣秋 陈荣秋 马士华 马士华 编著 编著 高等教育出版社 高等教育出版社1999 1999年版 年版2 2、生产与运作管理 生产与运作管理威廉 威廉.J.J.史蒂文森 史蒂文森（William.J.Stevenson William.J.Stevenson）著 著张群 张群 张杰等译 张杰等译

2、机械工业出版社 机械工业出版社2000 2000年版 年版3 3、生产与运作管理 生产与运作管理刘丽文 刘丽文 著 著 清华大学出版社 清华大学出版社1998 1998年版 年版POManagement POManagement【3 3】参考资料参考资料（1 1）目标）目标 简单而有效的常识管理 简单而有效的常识管理（美）高德拉特 美）高德拉特 科克斯 科克斯 著 著（2 2）作业管理实务）作业管理实务（美）约翰（美）约翰 A A 米勒 米勒 著 著 陈工孟 陈工孟 等译 等译（3 3）精益思想）精益思想（美）詹姆斯（美）詹姆斯 P P 沃麦克 沃麦克 等著 等著 沈希谨 沈希谨 等译 等译P

3、OManagement POManagement【4 4】n n 生产与运作指的是哪些人类活动？生产与运作指的是哪些人类活动？n n 生产运作有哪些基本的类型？生产运作有哪些基本的类型？n n 生产与运作管理重要吗？何时更重要？生产与运作管理重要吗？何时更重要？n n 生产运作管理者应该重点关注什么？生产运作管理者应该重点关注什么？n n 第 第3 3 27 27页 页绪 论第一讲 生产运作管理的地位POManagement POManagement【5 5】11、生产与运作的本质：、生产与运作的本质：物质产品 物质产品服务产品 服务产品物力资源 物力资源人力资源 人力资源信息资源 信息资源自

4、然采取，人工培育与提炼，成 自然采取，人工培育与提炼，成份融合，化学转换，形态与结构 份融合，化学转换，形态与结构变化，物质空间转移，信息与知 变化，物质空间转移，信息与知识传递，财产管理，生命关护，识传递，财产管理，生命关护，智力开发，情感满足，智力开发，情感满足，投投 入入 增增 值值 转转 换换 产产 出出 生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相 生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相 关的各项活动。关的各项活动。一、生产运作活动概述POManagement POManagement【6 6】22、社会生产的历程：、社会生产的历程：第 第5 5 6 6页 页人力与土地 人力与土地

5、以自然方法为主，以自然方法为主，主要依靠人力，按 主要依靠人力，按照自然时序获取自 照自然时序获取自然产品。然产品。农业、采掘业 农业、采掘业前工业社会前工业社会工业社会工业社会后工业社会后工业社会时 时 期 期主 主 导 导产 产 业 业制 制 造 造 业 业 服 服 务 务 业 业以物理和化学方法 以物理和化学方法为主，主要依靠物 为主，主要依靠物力，通过分工协作 力，通过分工协作获取非自然产品。获取非自然产品。以沟通和联系的方 以沟通和联系的方法为主，依靠交流，法为主，依靠交流，通过良性互动获取 通过良性互动获取效率。效率。技术与机器 技术与机器 知识与关系 知识与关系关 关 键 键资

6、资 源 源生 生 产 产 特 特 征 征POManagement POManagement【7 7】33、生产与运作的范围、生产与运作的范围生 产 服 务项 目第 第3 3 7 7页 页POManagement POManagement【8 8】44、不同生产运作活动间的关系、不同生产运作活动间的关系项 项 目 目 活 活 动 动 以投资为手段，组织 以投资为手段，组织各种资源，构造生产、各种资源，构造生产、服务与生活设施、条 服务与生活设施、条件的活动。件的活动。服 服 务 务 活 活 动 动利用自身条件，为生 利用自身条件，为生产和生活的更加有效 产和生活的更加有效、更加方便提供协助、更加

7、方便提供协助和帮助的活动。如：和帮助的活动。如：运输人员和商品、信 运输人员和商品、信息传送平台、餐饮住 息传送平台、餐饮住宿、旅游、娱乐、教 宿、旅游、娱乐、教育培训、维修、咨询 育培训、维修、咨询、卫生、保安等。、卫生、保安等。制 制 造 造 活 活 动 动 从自然界获取原材料，从自然界获取原材料，转化为具备特定功能 转化为具备特定功能、满足用户需要的产、满足用户需要的产品的活动。品的活动。技 技 术 术 主 主 导 导 关 关 系 系 主 主 导 导第 第3 3 7 7页 页POManagement POManagement【9 9】（11）主要生产与运作类型特征）主要生产与运作类型特征

8、第 第3 3 7 7、13 13页 页 项 项 目 目 制 制 造 造 业 业 服 服 务 务 业 业产出有形或无形；产出有形或无形；产出难有一致性；产出难有一致性；产出质量易度量；产出质量易度量；生产率易测定；生产率易测定；过程无顾客参与；过程无顾客参与；响应需求周期较长；响应需求周期较长；生产与消费分离 生产与消费分离固定区域；固定区域；产出有形、可储存；产出有形、可储存；产出的一致性高；产出的一致性高；产出质量易度量；产出质量易度量；生产率易测定；生产率易测定；过程无顾客参与；过程无顾客参与；响应需求周期较长；响应需求周期较长；生产与消费分离 生产与消费分离点辐射面较大；点辐射面较大；产

9、出无形、不可储存 产出无形、不可储存；产出的一致性较低；产出的一致性较低；产出质量难度量；产出质量难度量；生产率难测定；生产率难测定；过程有顾客参与；过程有顾客参与；响应需求周期很短；响应需求周期很短；生产与消费同时进行；生产与消费同时进行；点辐射面呈两极表现；点辐射面呈两极表现；55、生产运作活动分类、生产运作活动分类POManagement POManagement【10 10】（22）服务性生产活动中的分类）服务性生产活动中的分类第 第12 12 13 13页 页复 复 合 合 型 型按要素密集分类 按要素密集分类按 按 产 产 品 品 性 性 质 质 分 分 类 类劳 劳 动 动 力

10、力密 密 集 集单 单 纯 纯 型 型资 资 金 金密 密 集 集知 知 识 识密 密 集 集家政，环卫，家政，环卫，保安；保安；餐饮，零售，餐饮，零售，修理，旅游；修理，旅游；运输，通信，运输，通信，金融；金融；批发，房地产 批发，房地产经营；经营；教育，文化，教育，文化，传媒，咨询；传媒，咨询；医疗，娱乐，医疗，娱乐，技术服务；技术服务；生 生 产 产 特 特 征 征需顾客紧密参 需顾客紧密参与和配合；与和配合；需顾客部分参 需顾客部分参与和配合；与和配合；POManagement POManagement【11 11】一般利益：指的是生产与运作活动必须追求的一般利益：指的是生产与运作活动

11、必须追求的 利益，包括：利益，包括：AA、范围经济范围经济：针对：针对“土地土地”占用的效益评价；占用的效益评价；BB、规模经济规模经济：针对：针对“资本资本”使用的效益评价；使用的效益评价；CC、学习效益学习效益：针对：针对“劳动劳动”利用的效益评价；利用的效益评价；二、生产与运作的一般利益POManagement POManagement【12 12】指在不同的营运范围中对资源进行分享、延指在不同的营运范围中对资源进行分享、延伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资源利用成本的效益。例如；源利用成本的效益。例如；aa、闲置设备的出租使用；闲置设备

12、的出租使用；bb、管理的专业化服务（软件出售收费培训）管理的专业化服务（软件出售收费培训）cc、销售渠道的不同产品共享；销售渠道的不同产品共享；dd、利用知识和经验形成新营运项目；利用知识和经验形成新营运项目；11、范围经济：、范围经济：（11）范围经济的含义POManagement POManagement【13 13】l l主要对象：主要对象：知识密集型生产组织；知识密集型生产组织；（2）范围经济的内容与利益l l主要限制：主要限制：管理者素质与企业文化；管理者素质与企业文化；l l主要措施：主要措施：知识化，联合化；知识化，联合化；l l直接利益：直接利益：单位资源效益水平上升；单位资源

13、效益水平上升；l l间接利益间接利益：形成更高层次、更全面、形成更高层次、更全面、品牌化的竞争力；品牌化的竞争力；形成竞争的合力；形成竞争的合力；POManagement POManagement【14 14】22、规模经济：、规模经济：（1）规模经济的表现单位成本 单位成本生产规模 生产规模O OQ*Q*在一定限度内，单位成 在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而 本随生产规模的提高而下降 下降规模经济区间 规模经济区间POManagement POManagement【15 15】（2）规模经济的内容与利益l l主要对象：主要对象：资金密集型生产组织；资金密集型生产组织；l l主要限制：

14、主要限制：技术水平状况；技术水平状况；l l直接利益：直接利益：单位产品分摊固定成本下降；单位产品分摊固定成本下降；l l间接利益间接利益：（11）大量采购折扣点数提高；）大量采购折扣点数提高；（22）规模配销物流成本节约；）规模配销物流成本节约；（33）财务、广告等利益增加；）财务、广告等利益增加；（44）管理费用分摊下降。）管理费用分摊下降。POManagement POManagement【16 16】（3）规模经济水平的提升：技术进步的效果单位成本 单位成本生产规模 生产规模O OQ1 技术进步带动下的规模经济表现 技术进步带动下的规模经济表现Q2 Q3 C1 C2 C3 技术水平 技

15、术水平 之下 之下的规模经济曲线 的规模经济曲线技术水平 技术水平 之下 之下的规模经济曲线 的规模经济曲线技术水平 技术水平 之下 之下的规模经济曲线 的规模经济曲线POManagement POManagement【17 17】劳动耗费 劳动耗费产品数量 产品数量O O随生产数量的增长，随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗 单位产品劳动时间耗费不断下降。费不断下降。学 学 习 习 阶 阶 段 段 标 标 准 准 阶 阶 段 段33、学习效益：、学习效益：（1）学习效益的表现POManagement POManagement【18 18】l l主要对象：主要对象：劳动力和知识密集型组织；劳动

16、力和知识密集型组织；l l主要限制：主要限制：个人素质与组织机制；个人素质与组织机制；l l直接利益：直接利益：单位产品分摊变动成本下降；单位产品分摊变动成本下降；l l间接利益：间接利益：知识累积，生产稳定性提高；知识累积，生产稳定性提高；l l学习曲线运用学习曲线运用：（11）创新性的开拓）创新性的开拓（22）设置跟进壁垒。）设置跟进壁垒。（2）学习效益的内容与利益POManagement POManagement【19 19】（3）学习效应的提升：培训的作用劳动耗费 劳动耗费产品数量 产品数量 O培训前的学习曲线 培训前的学习曲线培训后的学习曲线 培训后的学习曲线POManagement

17、 POManagement【20 20】11、生产与运作管理的地位、生产与运作管理的地位第 第3 3 4 4页 页三个基本职能之间的关系营 销 财 务生产与运作组 织财 务 营 销 生产运作企业组织的三个基本职能三、生产与运作的管理POManagement POManagement【21 21】22、生产与运作管理的内涵、生产与运作管理的内涵（11）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理。运行与维护过程的管理。（22）生产与运作管理的职能）生产与运作管理的职能计划活动组织资源控制过程决策目标第 第7 7 8 8页 页POManag

18、ement POManagement【22 22】（33）生产运作管理的主要对象：）生产运作管理的主要对象：l l成本：与产出直接相关的各种耗费。成本：与产出直接相关的各种耗费。l l质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的 特征总和。特征总和。l l交货期：产品与服务为顾客获取的时间。交货期：产品与服务为顾客获取的时间。l l速度：响应或满足顾客需求的效率。速度：响应或满足顾客需求的效率。l l柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。POManagement POManagement【23 23】针对客户需求优化资源

19、配置，把握转换的质量、针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、时间和成本（时间和成本（QDCQDC）关系，满足市场需求。关系，满足市场需求。（44）生产运作管理的任务：）生产运作管理的任务：高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。供满意服务。（55）生产运作管理的目标：）生产运作管理的目标：第 第7 7 8 8页 页POManagement POManagement【24 24】四、谋取生产与运作利益的途径11、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争 运作管理者须具备什么样的素质？（11）经验方法：基

20、于实践，局部性特征明显。）经验方法：基于实践，局部性特征明显。（22）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。（33）创新思维：基于综合，发散性特征强。）创新思维：基于综合，发散性特征强。POManagement POManagement【25 25】时 时 间 间1776 1776年 年1790 1790年 年1911 1911年 年1911 1911年 年1912 1912年 年1913 1913年 年1915 1915年 年1930 1930年 年1935 1935年 年1940 1940年 年1947 1947年 年1951 1951年 年50 50年

21、代 年代60 60年代 年代70 70年代 年代80 80年代 年代90 90年代 年代应 应 用 用 方 方 法 法创始（提倡）人 创始（提倡）人劳动分工 劳动分工零件互换性（标准化）零件互换性（标准化）工作标准化 工作标准化动作研究：工业心理学的应用 动作研究：工业心理学的应用活动进度图 活动进度图流水装配线 流水装配线库存优化模型 库存优化模型工作动机研究（霍桑试验）工作动机研究（霍桑试验）统计质量控制 统计质量控制网络计划技术 网络计划技术线性规划 线性规划商务计算机 商务计算机JIT JIT生产 生产全面质量管理 全面质量管理制造战略 制造战略基于质量、时间、柔性的竞争 基于质量、时

22、间、柔性的竞争信息化技术 信息化技术亚当 亚当 斯密 斯密埃尔 埃尔 惠特尼 惠特尼泰勒 泰勒吉尔布雷思夫妇等 吉尔布雷思夫妇等甘特 甘特福特 福特F F W W 哈尼斯 哈尼斯梅奥 梅奥道奇、休哈特等 道奇、休哈特等运作研究小组 运作研究小组乔治 乔治 丹尼克 丹尼克斯佩尼 斯佩尼 尤尼瓦克 尤尼瓦克大野耐一 大野耐一费根鲍姆 费根鲍姆W W 斯金纳 斯金纳日本制造商 日本制造商很多人 很多人生产运作方法应用简史 生产运作方法应用简史POManagement POManagement【26 26】（2）瓶颈突破原则：行动方向之选择准则；22、生产运作管理方法运用的原则、生产运作管理方法运用的

23、原则（1）成本效益原则：生产运作之首要准则；（3）方法更替原则：竞争领先的不二法门。POManagement POManagement【27 27】n n生产运作战略的地位如何？生产运作战略的地位如何？n n生产运作战略的内容有哪些？生产运作战略的内容有哪些？n n战略决策的着眼点在哪里？战略决策的着眼点在哪里？n n战略决策失误的原因可能有哪些？战略决策失误的原因可能有哪些？n n 第 第28 28 45 45页 页第二讲 生产与运作战略POManagement POManagement【28 28】（1 1）消费多层次与多样化）消费多层次与多样化（2 2）技术更新速度加快）技术更新速度加快

24、（3 3）交易范围迅速扩大）交易范围迅速扩大（4 4）各种关系交错融合）各种关系交错融合 市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；机会与陷阱距离愈近。机会与陷阱距离愈近。明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在 明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险 变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。一、企业战略兴起的背景一、企业战略兴起的背景POManagem

25、ent POManagement【29 29】11、定义：企业战略、定义：企业战略是企业通过确立目标、整合是企业通过确立目标、整合 资源、创造价值和赢得顾客的有意识资源、创造价值和赢得顾客的有意识 活动，以获取或维持竞争优势的过程。活动，以获取或维持竞争优势的过程。22、企业战略的特征：、企业战略的特征：以市场为对象、顾客为核心；以市场为对象、顾客为核心；以生产为手段、成长为目的。以生产为手段、成长为目的。以竞争为动力、资源为基础；以竞争为动力、资源为基础；一、企业战略与生产运作战略一、企业战略与生产运作战略POManagement POManagement【30 30】（11）生产运作战略：

26、）生产运作战略：是企业在生产运作方面为是企业在生产运作方面为 贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的 总体战略中，具有基础性与源头性的地位；总体战略中，具有基础性与源头性的地位；33、生产运作战略生产运作战略：（22）生产运作战略的主要类型：）生产运作战略的主要类型：l l产品战略：以产品创新为核心；产品战略：以产品创新为核心；l l质量战略：以提高质量为核心；质量战略：以提高质量为核心；l l成本战略：以降低成本为核心；成本战略：以降低成本为核心；l l时间战略：以缩短交货期为核心；时间战略：以缩短交货期为核心；l l柔性战略：以增加适应性为核心。柔性战略：

27、以增加适应性为核心。POManagement POManagement【31 31】44、企业战略的过程：、企业战略的过程：企业战略企业战略独特资源 独特资源企业定位 企业定位核心优势 核心优势成长差异 成长差异推 推 动 动 强 强 化 化聚 聚 合 合 提 提 升 升明 明 确 确造 造 就 就 培 培 育 育追 追 求 求POManagement POManagement【32 32】（11）生产运作战略的追求：）生产运作战略的追求：第 第31 31 34 34页 页（22）生产运作战略的最高境界：）生产运作战略的最高境界：形成具有竞争优势的独特性让顾客成为我们的？案例：案例：Atlas

28、Atlas基于时间的战略取得了成功基于时间的战略取得了成功POManagement POManagement【33 33】生产运作系统设计是对生产和服务所依赖生产运作系统设计是对生产和服务所依赖的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生产工艺的选择与布置、工作系统设计等。产工艺的选择与布置、工作系统设计等。第一编 生产运作系统设计POManagement POManagement【34 34】第 第81 81 111 111页 页第三讲 企业研究与开发设计注意已经出现的注意已经

29、出现的关键趋势关键趋势：（11）技术引领消费；）技术引领消费；（22）快鱼吃掉慢鱼；）快鱼吃掉慢鱼；（33）群狼胜于独狼；）群狼胜于独狼；POManagement POManagement【35 35】第 第81 81 82 82页 页决策成本 决策成本消耗成本 消耗成本产品设计 产品设计 工艺设计 工艺设计 产品制造 产品制造 装配与维护 装配与维护产品生 产品生命周期 命周期成本 成本20 2040 4060 6080 80100 1000 0一、设计管理为什么重要？一、设计管理为什么重要？POManagement POManagement【36 36】第 第82 82 83 83页 页二

30、、两种不同背景的设计思路二、两种不同背景的设计思路需求调查 需求调查 概念设计 概念设计 生 生 产 产顾 顾 客 客 反 反 馈 馈初步设计 初步设计 详细设计 详细设计（以需求为（以需求为“龙头 龙头”的思路）的思路）新技术寻求 新技术寻求 替代性评估 替代性评估 原型产品 原型产品 改进产品 改进产品顾客评价 顾客评价 顾客评价 顾客评价成熟产品 成熟产品顾客评价 顾客评价延伸产品 延伸产品顾客评价 顾客评价（以技术为（以技术为“龙头 龙头”的思路）的思路）POManagement POManagement【37 37】三、企业研发设计的流程三、企业研发设计的流程（1 1）显在思路；）显

31、在思路；（2 2）潜在思路；）潜在思路；1 1、提出设计、提出设计 思路 思路流流 程程2 2、设计功能和、设计功能和效用实现的 效用实现的方式 方式3 3、试制、试生、试制、试生产（营业）产（营业）内容或要求内容或要求（1 1）结构设计；）结构设计；（2 2）载体设计；）载体设计；（3 3）工艺设计；）工艺设计；（1 1）检验设计；）检验设计；（2 2）估计成本；）估计成本；流流 程程4 4、市场投放与、市场投放与反馈评估 反馈评估（1 1）滤去非设计因素；）滤去非设计因素；（2 2）明确改进重点；）明确改进重点；5 5、改进设计或、改进设计或改进试生产 改进试生产6 6、产品或服务、产品或

32、服务定型 定型（1 1）把握改进尺度；）把握改进尺度；（2 2）进行生产配套准备；）进行生产配套准备；（1 1）确定主打品种；）确定主打品种；（2 2）储备升级产品；）储备升级产品；内容或要求内容或要求POManagement POManagement【38 38】四、产品与服务设计的要求四、产品与服务设计的要求第 第94 94 95 95页 页11、创新但是必须：、创新但是必须：功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。22、注重成本效益：、注重成本效益：（11）第一方面的成本效益：投入）第一方面的成本效益：投入 预计收益预计收益（22）第二方面的成本效

33、益：投入）第二方面的成本效益：投入？POManagement POManagement【39 39】特别话题：环保带来的挑战与出路特别话题：环保带来的挑战与出路成本 成本比例 比例a a1 1a a2 2a a3 3b b1 1b b2 2b b3 3O O再利用 再利用成本 成本新部件 新部件成本 成本（再利用的长远效果 再利用的长远效果）资料：更多汽车将采用 资料：更多汽车将采用“绿色 绿色”再循环材料做外罩（再循环材料做外罩（93 93页）页）第 第45 45 46 46页 页POManagement POManagement【40 40】五、如何提高设计应对市场的效率五、如何提高设计应

34、对市场的效率11、实行标准化、系列化和通用化：、实行标准化、系列化和通用化：（11）标准化标准化：从利用标准化到创造标准化；：从利用标准化到创造标准化；（22）系列化系列化：从利益延伸到壁垒设置：从利益延伸到壁垒设置：（33）通用化通用化：适应性最广即等于生命力最强；：适应性最广即等于生命力最强；实行实行“三化三化”并非没有代价，怎样权衡？并非没有代价，怎样权衡？POManagement POManagement【41 41】第 第106 106 107 107页 页22、构建、构建“通用平台通用平台”，提高响应速度；，提高响应速度；真实性？真实性？准确性？准确性？准确性？准确性？真实性？真实

35、性？是否已经时过境迁？是否已经时过境迁？需求调查 需求调查 产品设计 产品设计 生 生 产 产 销售定位 销售定位 顾客反馈 顾客反馈新技术寻求 新技术寻求集中生产 集中生产热销品种 热销品种核心功能 核心功能平台构造 平台构造多样产品 多样产品试探市场 试探市场附加功能 附加功能组合匹配 组合匹配（构建（构建“通用平台 通用平台”方式：以速度应对风险）方式：以速度应对风险）（以往研发方式面对的风险）（以往研发方式面对的风险）POManagement POManagement【42 42】33、实现、实现“模块化设计模块化设计”，提高响应柔性；，提高响应柔性；从而更有利于变化从而更有利于变化；

36、“变化是成本增加之源变化是成本增加之源”田口玄一；田口玄一；模块化：构造没有变化的单一功能体，通过模块化：构造没有变化的单一功能体，通过 不同功能体组合使变化得到简化不同功能体组合使变化得到简化POManagement POManagement【43 43】过 过 程 程考 考 虑 虑因 因 素 素定位阶段 定位阶段顾客需求 顾客需求产品功能 产品功能设计阶段 设计阶段降低成本 降低成本提高效率 提高效率制造阶段 制造阶段易制造 易制造易装配 易装配营销阶段 营销阶段 使用阶段 使用阶段可靠性、可维护 可靠性、可维护性、操作简便 性、操作简便终止阶段 终止阶段环境保护 环境保护竞争力（低成 竞

37、争力（低成本、标新立异 本、标新立异（11）产品）产品生命周期生命周期的设计考虑因素：的设计考虑因素：第 第103 103页 页44、研发活动新方式：并行工程、研发活动新方式：并行工程POManagement POManagement【44 44】（22）原有研发方式（串行工程）及其弊端：）原有研发方式（串行工程）及其弊端：市场调查与分析 市场调查与分析 概念设计 概念设计 初步设计 初步设计 详细设计 详细设计（串行工程图示）（串行工程图示）串行工程的弊端：串行工程的弊端：（11）各下游部门知识难以加入早期设计；）各下游部门知识难以加入早期设计；（22）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。

38、）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。第 第101 101 109 109页 页POManagement POManagement【45 45】（33）并行工程及其做法：）并行工程及其做法：市场调查与分析 市场调查与分析 概念设计 概念设计 初步设计 初步设计 详细设计 详细设计（并行工程图示）（并行工程图示）并行工程的做法：并行工程的做法：（11）设计时考虑产品的全生命周期要求；）设计时考虑产品的全生命周期要求；（22）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；（33）实现技术、资源、过程在设计中的集成；）实现技术、资源、过程在设计中的集成；第 第101 101

39、 109 109页 页POManagement POManagement【46 46】11、引入期引入期设计设计：（：（11）应）应须具备较大柔性；须具备较大柔性；（22）筛选出产品基型。）筛选出产品基型。六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求22、成长期成长期设计设计：（：（11）标准化和合理化；标准化和合理化；（22）提高生产效率、降低生）提高生产效率、降低生 产成本为首要目的。产成本为首要目的。33、成熟期成熟期设计设计：（：（11）进行）进行小的改进。小的改进。（22）开始替代产品的设计。）开始替代产品的设计。第 第84 84 85 85页 页PO

40、Management POManagement【47 47】七、服务设计的特点七、服务设计的特点（11）服务设计的）服务设计的独特性独特性要求更高；要求更高；（22）服务设计的）服务设计的柔性柔性要求更高。要求更高。（33）服务更注重）服务更注重环境和气氛环境和气氛的营造。的营造。（44）在与顾客紧密接触的服务中，）在与顾客紧密接触的服务中，差错差错无法像无法像 产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，产品差错那样在消费之前还有纠正的机会，服务设计需要特别地注意这一点。服务设计需要特别地注意这一点。POManagement POManagement【48 48】第 第95 95 101 101、

41、130 130 148 148页 页第四讲 流程设计与工艺布置 任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和 任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤 程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤和程序称为 和程序称为“流程 流程”。作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时 作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪 改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90 90年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已 年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已经成为众多企业挖掘

42、自身竞争潜力的首选措施。经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。POManagement POManagement【49 49】一、流程设计的步骤与描述一、流程设计的步骤与描述11、流程设计的步骤、流程设计的步骤（1 1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；（2 2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；（3 3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；（4 4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；（

43、5 5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；流程图的绘制可以是多样性和适度性的！流程图的绘制可以是多样性和适度性的！POManagement POManagement【50 50】22、流程图的一般标识、流程图的一般标识任务 任务（一般都带有说明性质的内容）；（一般都带有说明性质的内容）；支付手 支付手续 续 费 费加工、操作 加工、操作，如，如“钻孔 钻孔”、“打印 打印”、“写账单 写账单”等；等；检查 检查（数量和质量）、（数量和质量）、阅读 阅读（数据和文本）；（数据和文本）；传送、搬运 传送、搬运；包括运输、传递、携带等；包括运输、传递、携带

44、等；库存 库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存；，原材料、在制品、成品、资料等的储存；延迟 延迟，人员等候、物料、文件待处理；，人员等候、物料、文件待处理；决策 决策，判断并引导其后流程的不同路径；，判断并引导其后流程的不同路径；POManagement POManagement【51 51】33、流程图的绘制、流程图的绘制（1 1）业务流程图：业务程序）业务流程图：业务程序 汽车修理 汽车修理填写修理 填写修理 申请单 申请单将待修车放 将待修车放到修理台上 到修理台上等 等 待 待 检查 检查检查问题 检查问题给出报告 给出报告技工进 技工进行修理 行修理领取修理 领取修理所需配件 所

45、需配件技工进 技工进行路试 行路试是否合格 是否合格管理部门 管理部门进行路试 进行路试是否合格 是否合格汇集全部 汇集全部修理资料 修理资料至收款处 至收款处顾客付 顾客付款取车 款取车否 否 否 否是 是 是 是POManagement POManagement【52 52】欢迎 欢迎顾客 顾客 询问顾客 询问顾客姓名、住址 姓名、住址确认汽 确认汽车牌号 车牌号查看汽车 查看汽车 里程表 里程表向顾客询问 向顾客询问汽车毛病及 汽车毛病及 修理要求 修理要求 必要时 必要时检查汽车 检查汽车提出修 提出修理方案 理方案顾客对修 顾客对修理方案是 理方案是否满意？否满意？（2 2）业务流程

46、图：）业务流程图：“前 前”“”“后 后”台关系 台关系 填写汽车修理单 填写汽车修理单是否对所有 是否对所有问题、症状 问题、症状检查完毕 检查完毕？是 是顾客是否 顾客是否有其它交 有其它交通工具？通工具？否 否否 否是 是给出其 给出其它建议 它建议是 是 结束交谈、结束交谈、与顾客道别 与顾客道别提供交 提供交通工具 通工具否 否记录整理 记录整理初步资料 初步资料在汽车上贴 在汽车上贴上修理编号 上修理编号整理详细资料 整理详细资料 并形成文档 并形成文档将有关文档 将有关文档送到检修台 送到检修台录入资料库 录入资料库“前 前台 台”“后台 后台”POManagement POMa

47、nagement【53 53】（3 3）业务流程图：层级关系）业务流程图：层级关系 汽车修理信息流程图 汽车修理信息流程图顾客如有 顾客如有问题，向 问题，向顾客解释 顾客解释修理费 修理费 账单 账单顾客叙述汽 顾客叙述汽车毛病并提 车毛病并提出修理要求 出修理要求顾客回答有关修 顾客回答有关修理问题，必要时 理问题，必要时 由顾客决策 由顾客决策交付修 交付修理单和 理单和 支票 支票汽车问 汽车问题诊断 题诊断记录顾 记录顾客叙述 客叙述及要求 及要求确定修理 确定修理类别并列 类别并列入待修理 入待修理 任务中 任务中与顾客交 与顾客交流修理情 流修理情况并思考 况并思考如何修理 如何

48、修理得到诊 得到诊断报告 断报告如还有其 如还有其它问题，它问题，提出问题 提出问题必要时，再做 必要时，再做一些修理工作 一些修理工作提供 提供配件 配件路试 路试结果 结果路试 路试结果 结果要求领 要求领取配件 取配件顾 顾客 客层 层管 管理 理层 层技 技工 工层 层POManagement POManagement【54 54】二、流程的分析与改进二、流程的分析与改进11、VA/NVAVA/NVA分析：对流程活动进行区别对待分析：对流程活动进行区别对待（1 1）增值活动 增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；：使产品或服务的附加值得到增加的活动；（2 2）非增值活动 非增值

49、活动：不增加产品或服务的附加值，但却是：不增加产品或服务的附加值，但却是 实现增值不可缺少的活动；实现增值不可缺少的活动；（3 3）浪费 浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动；：本身不能、也无助于增加附加值的活动；显然，显然，“浪费 浪费”应该去除，非 应该去除，非增值活动应缩短，增 增值活动应缩短，增 值活动也应尽量改进。值活动也应尽量改进。POManagement POManagement【55 55】例：例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条 某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分

50、析。该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始 该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗 加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后 分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后被送到加热器，使之保温，直到有人需要。被送到加热器，使之保温，直到有人需要。解：解：首先，做出上述过程的流程图，再依据 首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA VA/NVA的思想 的思想