5S工作方法概述.pptx

《5S工作方法概述.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5S工作方法概述.pptx（97页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、5S工作方法工作方法员工基本职业素质培训员工基本职业素质培训 第第1章章使你的工作系统化使你的工作系统化 在旁观者看来，不整在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不工作者头脑混乱以外，不再代表其他。再代表其他。1.1 你的工作需要系统化你的工作需要系统化 办公室的办公室的5S运动：运动：5S起源于起源于 ，就是整理，就是整理SEIRI、SEITON、清扫、清扫SEISO、清洁、清洁SETKETSU、素养、素养SHITSUKE五个五个工程，因日语的罗马拼音均以工程，因日语的罗马拼音均以“S开头，简称为开头，简称为5S。5S运动提出的目标简单而明确，就是

2、要为员工创造一个干运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。大程度地提高工作效率。如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作提醒：提醒：在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境：在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这

3、样的困境：试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东西。西。系统化你的工具系统化你的工具 1基本工具。基本工具。2复印机。复印机。3 机。机。4电脑。电脑。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作 系统化你的文件系统化你的文件1工作档。工作档。什么是工作档？什么是工作档？工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作

4、。工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。工作档有什么？工作档有什么？A.立即可用的资料。立即可用的资料。B.“待议的工程。待议的工程。C.固定职务。固定职务。D.目前的专案目前的专案 E.问题档问题档1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作教你一招：教你一招：1要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整 理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手 可取。可取。2将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。3确定你为每一专案和活动都建立

5、了档案。把每一个档案确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案 清楚地贴上标签。清楚地贴上标签。4建立问题档，一局部编号建立问题档，一局部编号0112，代表每年的每一个，代表每年的每一个 月；另一局部编号月；另一局部编号0131号，代表一个月的每一天。号，代表一个月的每一天。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作 系统化你的文件系统化你的文件2资料档。资料档。列出你的资料档工程清单。列出你的资料档工程清单。建立资料档时需要考虑的两件事：建立资料档时需要考虑的两件事：A.怎样的资料才有保存价值？怎样的资料才有保存价值？B.你的资料档方便查阅吗？你的资料档方便查阅吗？帮助你将自己资料档

6、结构化的做法：帮助你将自己资料档结构化的做法：A.列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可 以成为你资料档的类别。以成为你资料档的类别。B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。查现存的档案，然后去掉没用的档案。D.一个抽屉存放一个或多个类别。一个抽屉存放一个或多个类别。E.将档案按字母顺序排列。将档案按字母顺序排列。F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方

7、便归档。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作让你的档案更加有效的小秘诀：让你的档案更加有效的小秘诀：1使用大写、清楚的字母标示档案。使用大写、清楚的字母标示档案。2使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。3将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同 颜色标示。颜色标示。4为大型的资料建立索引。为大型的资料建立索引。本章小结本章小结开始系统化你的工作：开始系统化你的工作：1系统化你的工具；系统化你的工具；2系统化你的文件；系统化你的文件；3建立你的工作档。建立你的工作档。第第2章章学

8、会用学会用PDCA循环法循环法 P D C A 它是一种很科学的管理它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科程序，同时也是一种很科学的工作程序。学的工作程序。2.1 认识认识PDCA循环法循环法什么是什么是PDCA？这是四个英文字母，分别代表方案这是四个英文字母，分别代表方案Plan、执行、执行Do、检查、检查Check、修正再执行、修正再执行 Action。方案方案Plan修正修正 再执行再执行 执行执行(Action)(Do)检查检查(Check)PCDA循环循环2.2 PCDA循环法四大要素循环法四大要素方案方案Plan执行执行Do检查检查Check修正再执行修正再执行Action 在

9、工作程序在工作程序Plan Do Check Action过程中：过程中：Plan即拟订方案，制订方案目标，制订方案做法；即拟订方案，制订方案目标，制订方案做法；Do即执行实施，并加以控制；即执行实施，并加以控制；Check即确认或评估执行状况与目标之差距；即确认或评估执行状况与目标之差距；Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。采取措施。PDCA循环工作步骤表循环工作步骤表PDCA循环工作步骤图循环工作步骤图A PC D修正后再执行修正后再执行对检查结果对检查结果做出修正做出修正设定设定目标目标搜索搜索信息信息拟定方案拟定方案制作方案工

10、作表制作方案工作表检查执行情况检查执行情况按方案工作表按方案工作表执行工作执行工作 矿泉水产品市场研究调查实施步骤矿泉水产品市场研究调查实施步骤 Plan:本本阶段段这六个六个问题简称称为5W1H。1为何制定此方案？何制定此方案？Why?2方案的目方案的目标是什么？是什么？What?3何何处执行此方案？行此方案？Where?4何何时执行此方案？行此方案？When?5何人何人执行此方案？行此方案？Who?6如何如何执行此方案？行此方案？How?Do:方案做好之后，着手将工程一步一步向前推方案做好之后，着手将工程一步一步向前推进。Check:在在进行市行市场调研研过程中，一定要程中，一定要记得得检

11、查，看工程的推，看工程的推进是否按原先的方案是否按原先的方案进行？当中有无行？当中有无纰漏和出漏和出现偏差？偏差？Action:针对你的你的检查结果确定你的行果确定你的行动。如果在市如果在市场调研研过程中，程中，发现已已经偏离原先的方案了，或者偏离原先的方案了，或者发现原先的方案考原先的方案考虑不不够周全，那你就要及周全，那你就要及时弥弥补、调整，以确保整，以确保任任务的的圆满完成。如果当中并无完成。如果当中并无纰漏或出漏或出现偏差，当然是皆大偏差，当然是皆大欢喜，那你可以喜，那你可以继续一如既往地一如既往地进行。行。实例实战实例实战本章小结本章小结一切按一切按“PDCA循环图循环图 P Pl

12、an方案方案 D Do执行执行 C Check检查检查 A Action修正再执行修正再执行第第3章章方案化你的工作方案化你的工作 他每天早晨都要方案一天的具体事务，他每天早晨都要方案一天的具体事务，并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有方案，哪里的时间配置就不合理，混乱就有方案，哪里的时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。会降临到哪里。维克多维克多 雨果雨果3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标 有效目标

13、的有效目标的“SMART原则：原则：明确的明确的Specific；可量化的可量化的Measurable；切实可行的切实可行的Achievable；注重结果的注重结果的Result-oriented；有时间限制的有时间限制的Time-limited。出差目标设定出差目标设定 出差的目的出差的目的明确化。明确化。费用的预算目标费用的预算目标可量化。可量化。时间目标时间目标有时间限制的。有时间限制的。可以实现的目标。可以实现的目标。注重结果的。注重结果的。实例实战实例实战3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标 剥洋葱法剥洋葱法长期目标长期目标剥剥 洋洋 葱葱 图图即时目标即时目标大目标大目标中期目标中

14、期目标大目标大目标即时目标即时目标更小目标更小目标小目标小目标设定目标设定目标实现目标实现目标3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标 目标多杈树目标多杈树树干代表目标；树干代表目标；每一根树杈代表子目标。每一根树杈代表子目标。叶子代表实现子目标的因素。叶子代表实现子目标的因素。在目标多杈树中，目标与子目标的关系：在目标多杈树中，目标与子目标的关系：A、子目标是实现目标的策略；、子目标是实现目标的策略；B、目标是子目标的结果；、目标是子目标的结果；C、子目标实现之、子目标实现之“和一定是目标的实现。和一定是目标的实现。描绘目标多杈树的技巧：描绘目标多杈树的技巧：首先，写下你的目标；首先，写下你的目

15、标；然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标目目标标子目标子目标子目标子目标子目标子目标实例实战实例实战在今年的在今年的6月月30日前为公司完成销日前为公司完成销售额售额 万元。画出目标多杈树。万元。画出目标多杈树。3.2 信息过滤器信息过滤器 如果我们只会一如果我们只会一 味地搜集资料，而不味地搜集资料，而不会加以利用，那么我们拥有的资料与垃会加以利用，那么我们拥有的资料与垃圾桶里的

16、垃圾并无两样。圾桶里的垃圾并无两样。3.2 信息过滤器信息过滤器“占有信息的四种主要方法：占有信息的四种主要方法：1阅读法；阅读法；2捕捉法；捕捉法；3调查法；调查法；4交换法。交换法。3.2 信息过滤器信息过滤器信息过滤器流程图信息过滤器流程图大量的大量的信息信息直接直接相关相关的信的信息息有有用用信信息息相关相关信息信息过滤器过滤器过滤器过滤器过滤器过滤器3.3 合理决策合理决策决策是方案工作的核心。决策是方案工作的核心。1什么是决策？什么是决策？决策是一个为到达预期目标而从决策是一个为到达预期目标而从两个或多个可供选择的方案中选择合两个或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程

17、。理方案的判断和选择的过程。3.3 合理决策合理决策2决策过程：决策过程：情报活动阶段情报活动阶段设计活动阶段设计活动阶段选择活动阶段选择活动阶段评价活动阶段评价活动阶段3.3 合理决策合理决策3制定决策：制定决策：小测试：小测试：你是个明智的决策者吗？你是个明智的决策者吗？3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：VSAFE快速决策法快速决策法价值价值Valuable考察方案对目标的奉献考察方案对目标的奉献适宜适宜Suitable考察方案是否与策略吻合考察方案是否与策略吻合认可认可Acceptable考察方案是否确实可接受考察方案是否确实可接受可行可行Feasible考察方案是否成功考

18、察方案是否成功持久持久Eternal考察方案是否符合长期利益考察方案是否符合长期利益选择新的客户选择新的客户使用使用VSAFE快速决策法快速决策法实例实战实例实战提醒你注意：提醒你注意：如果你不能从如果你不能从“VSAFE 快速决策法的五快速决策法的五个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个方案或者修改现有的方案。方案或者修改现有的方案。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法 背景说明背景说明 头脑风暴法又称智力鼓励法、头脑风暴法又称智力鼓励法、BSBS法，

19、是由美法，是由美 国创造工程专家国创造工程专家A F A F 奥斯本于奥斯本于19391939年首次提年首次提 出、出、19531953年发表的一种激发创造性思维的方法。年发表的一种激发创造性思维的方法。方法大意方法大意 实际上是一种别开生面的小组畅谈会。实际上是一种别开生面的小组畅谈会。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法 具体操作具体操作一：准备阶段。一：准备阶段。1选定议题；选定议题；2选定参加者一般不超过选定参加者一般不超过10名，并事先挑选好记录员；名，并事先挑选好记录员；3确定会议时间和场所；确定会议时间和场所；4准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记

20、录的工具；准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5布置场所；布置场所；6会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议 主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大 原则，实施要点等等。原则，实施要点等等。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法 具体操作具体操作二：实施阶段。二：实施阶段。7开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简 介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；介该方法大意，应注

21、意的问题，如四大原则；8会员畅所欲言；会员畅所欲言；9记录员记录参加者激发的灵感；记录员记录参加者激发的灵感；10结束会议；结束会议；11将会议记录整理分类后展示给参加者；将会议记录整理分类后展示给参加者；12从结果和可行性两个方面评价各种方案。从结果和可行性两个方面评价各种方案。13选择最适宜的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案选择最适宜的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法 实施要点：实施要点：1选择议题应注意：选择议题应注意：议题的的选择必必须符合参加者的符合参加者的层次和关心程度；次和关心程度；议题的内涵应该明确

22、，而不应该模棱两可、似是而非。议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。2尽量利用激发出来的灵感；尽量利用激发出来的灵感；3主持人须知：主持人须知：主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；及时阻止混乱的场面；及时阻止混乱的场面；及时宣告会议的结束。及时宣告会议的结束。4记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法 四大原则：四大原则：1禁止反驳他人设想，也不要妄下结论；禁止反驳他人设想，也不要妄下结论；2鼓励自由思想，自由

23、发言，最狂妄的想象是最受鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢送的；欢送的；3重量不重质，意见或建议提得越多越好：重量不重质，意见或建议提得越多越好：4鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。激发更多更新的灵感。3.3 合理决策合理决策 3 制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法经典案例经典案例提醒你注意：提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：在进行头脑风暴法时应：1明确议题；明确议题；2参与者应是关心议题者；参与者应是关心议题者；3四大原则不可违反；四大原则不可违反；4讨论时气氛自由、轻松，但应防止太乱而无秩序。讨论时气氛自

24、由、轻松，但应防止太乱而无秩序。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：科学决策法科学决策法 方法大意：方法大意：所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选择最正确方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。择最正确方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：科学决策法科学决策法 具体操作具体操作 准准备阶段：段：1分析分析问题，确定是否需要决策。，确定是否需要决策。实施阶段：实施阶段：2各种备选方案分析；各种备选方案分析；3找出最正确方案；找出最正确方案；4评价方案。评价方案

25、。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：科学决策法科学决策法 实施要点：实施要点：1在在对问题进行分析，确定是否需要决策行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息的主要工作是信息输入与情景入与情景监视，以判断需要决，以判断需要决策的策的问题到底是否存在，其性到底是否存在，其性质、重要性与迫切性、重要性与迫切性如何。如何。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：科学决策法决策问题四分图科学决策法决策问题四分图A、Q类类高认可高认可 低质量低质量Q、A类类高认可高认可 低质量低质量A、Q类类高认可高认可 低质量低质量Q、A类类高认可高认可 高质量高质量055A认认可可维维度度问题

26、质量维度问题质量维度 Q注：注：Q因素因素Quality：问题质量维度；：问题质量维度；A因素因素Acceptant：认可维度。：认可维度。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：科学决策法决策方案选择流程图科学决策法决策方案选择流程图确定可能情景确定可能情景搜集信息搜集信息估计时机可能值估计时机可能值估计风险可能值估计风险可能值判断信息可能值判断信息可能值寻找更多的信息寻找更多的信息重新评价信息的可能值重新评价信息的可能值对所对所有信有信息作息作出选出选择考择考虑虑决策决策3.3 合理决策合理决策 3 制订决策：制订决策：科学决策法科学决策法特别提醒：特别提醒：1对方案抉择应有正确的

27、认识，不能单纯地理解为对某一种方案对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案“是、某一种方案是、某一种方案“非之间的选择；非之间的选择；2决策时综合参考不同的意见，然后再做决定；决策时综合参考不同的意见，然后再做决定；3听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案；听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案；4防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：决策树决策树 背景说明：背景说明：决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方法。

28、这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。法。这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。它是以决策收益计算为依据的。它是以决策收益计算为依据的。3.3 合理决策合理决策 3 制订决策：制订决策：决策树决策树 决策树的结构：决策树的结构：决策结点：这是方案枝的出发点决策结点：这是方案枝的出发点 方案枝：它表示各个决策方案方案枝：它表示各个决策方案 状态结点：这是概率枝的发出点状态结点：这是概率枝的发出点 概率枝：它表示各种自然状态。概率枝：它表示各种自然状态。3.3 合理决策合理决策 3制订决策：制订决策：决策树决策树决决策策结结点点费用费用方案枝方案枝状态结点状态结点概率枝概率

29、枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率值概率值方案枝方案枝状态结点状态结点收益值收益值收益值收益值收益值收益值收益值收益值收益值收益值3.3 合理决策合理决策 3 制订决策：制订决策：决策树决策树 决策树的决策过程：决策树的决策过程：1绘制树形图。绘制树形图。2计算期望收益值。计算期望收益值。期望值期望值=收益值收益值概率概率时间时间 假设决策问题无时间因素，上式就不乘时假设决策问题无时间因素，上式就不乘时间间3剪枝决策。剪枝决策。选择最正确的新品换代方选择最正确的新品换代方案案实例实战实例实战特别提醒：特别提醒：相对来说，决策树对于营销人员更为实用。而且，其运用相对来说，决策

30、树对于营销人员更为实用。而且，其运用往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。选选择择方方 案案 上上A产品产品上上B产品产品老产品老产品1600850475-200-7000.70.30.80.20.50.55年年5年年5年年5年年5年年4年年500-1002005015050500 0.7 5=1750(-100)0.3 5=-150200 0.8 5=80050 0.2 5=50150 0.5 5=37550 0.5 4=1003.4 制定行动方案制定行动方案 “令人惊讶的是，当我用足够令人惊讶的是，当我用足够的时间方案后，我可以完成很多

31、的时间方案后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过方案，我就只能完成一果不经过方案，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。不要一直做却没有进度。富兰克富兰克贝格贝格方案是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。方案是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。3.4 制定行动方案制定行动方案用不同的时间分配方式方案和执行两批类似的工程用不同的时间分配方式方案和执行两批类似的工程第一批工程第一批工程第二批工程第二批工程制订方案制订方案的时

32、间的时间执行时需要的时间执行时需要的时间制订方案制订方案的时间的时间执行时需要的时间执行时需要的时间3.4 制定行动方案制定行动方案 制定工作方案表制定工作方案表 制制订你的方案表你的方案表 把工作分把工作分类 工作内容工作内容简单明了，你已明了，你已经掌握了完成工作所掌握了完成工作所 需要的所有信息。需要的所有信息。不能确定怎不能确定怎样才能完成，才能完成，还需要需要进一步分析。一步分析。一定会一定会给你你带来麻来麻烦的工作。的工作。3.4 制定行动方案制定行动方案 工工 作作 计计 划划 表表使用分使用分类的方类的方法说明法说明工作的工作的范畴范畴使用分使用分类的方类的方法说明法说明工作的

33、工作的内容内容预计工预计工作最后作最后完成的完成的时间时间说明方案表中每项工作的状况说明方案表中每项工作的状况3.4 制定行动方案制定行动方案 滚动方案法滚动方案法方案与实际之间的差异方案与实际之间的差异第一阶段实际完成情况第一阶段实际完成情况修正方案修正方案3.4 制定行动方案制定行动方案 备用方案法备用方案法制订初始方案制订初始方案A并说明偶然事件并说明偶然事件评价偶然事件评价偶然事件采用备用方案采用备用方案B采用备用方案采用备用方案C继续初始方案继续初始方案A3.4 制定行动方案制定行动方案提醒你注意：提醒你注意：实际上，一个切实可行的方案可以展示的虽然是有限实际上，一个切实可行的方案可

34、以展示的虽然是有限的，但却是可行的目标及到达这一目标不可或缺的手段。的，但却是可行的目标及到达这一目标不可或缺的手段。正确的方案应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎正确的方案应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎么走。它总是要答复下面这些问题：谁么走。它总是要答复下面这些问题：谁Who？什么？什么时候时候When？在哪里？在哪里Where？怎么样？怎么样How？本章小结本章小结方案化你的工作：方案化你的工作：1设定有效的目标；设定有效的目标；2筛选有用信息；筛选有用信息；3合理决策；合理决策；4制订你的方案工作表。制订你的方案工作表。第第4章章给你的工作吃给你的工作吃“高效丹高效丹病症：

35、工作越来越没效率；病症：工作越来越没效率；文件积压越来越厚；文件积压越来越厚；每天的预定目标只完成了一半；每天的预定目标只完成了一半；下班时发现今天几乎什么也没干。下班时发现今天几乎什么也没干。病因：无目标、无方案，工作无规律；病因：无目标、无方案，工作无规律；做事拖拉，时常抱着做事拖拉，时常抱着“还有明天的想法；还有明天的想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。时间管理不善，做事不分先后、主次。4.1 第一剂：立即行动第一剂：立即行动 不要把难事往后拖不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推不要把不喜欢的事往后推 不要把喜欢的事做过了头不要把喜欢的事做过了头 提醒你注意：提醒你注意：有时候你

36、最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即 行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外 选择一个适当的时机。选择一个适当的时机。4.2 第二剂：第二剂：ABC法则法则 把你的工作按照以下标准分成三种类型：把你的工作按照以下标准分成三种类型：A型：今天必须做型：今天必须做重要并且紧急的任务。重要并且紧急的任务。B型：今天应该做型：今天应该做重要或紧急，但不是既重重要或紧急，但不是

37、既重 要又紧急的任务。要又紧急的任务。C型：今天可以做型：今天可以做既不重要也不紧急的日常既不重要也不紧急的日常 任务。任务。考虑一项任务的优先程度考虑一项任务的优先程度这项任务是否既重这项任务是否既重要又紧迫？否要又紧迫？否 是是这项任务是否必要？这项任务是否必要？否否 是是这项任务能否助你更这项任务能否助你更有效地工作？有效地工作？否否 是是这项任务是否日常性这项任务是否日常性的？的？否否 是是 是否今天就需要完成？是否今天就需要完成？否否 是是这项任务是否有最后这项任务是否有最后期限？期限？否否 是是 这项任务是否重要但这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不不紧迫，或紧迫但不重要？重要？否

38、否 昌昌不必做，取消它不必做，取消它留待有空时再做留待有空时再做分出时间来完成分出时间来完成制订可行的期限制订可行的期限留出时间完成留出时间完成立即行动立即行动A型型任务任务C型型任务任务B型型任务任务否否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是4.2 第二剂：第二剂：ABC法则法则提醒你注意：提醒你注意：世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任围环境总在不断变化。往往一则新的信息就

39、可能将一项任务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟三天后举行，你还认为它是三天后举行，你还认为它是A型的任务吗？一旦得知任何影型的任务吗？一旦得知任何影响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的优先顺序。优先顺序。4.3 第三剂：第三剂：80:20定律定律 80：20定律主张：以一个小的诱因、投入定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里就字面意义来看，这法则是说

40、，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的成果，来自于你所付出的20%。因此，你只。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，的那分，就可以解决全部的就可以解决全部的80%。4.3 第三剂：第三剂：80:20定律定律应用应用80:2080:20定律，你必须学会：定律，你必须学会：寻求捷径，而非全程参与；寻求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活；练习用最少的努力去控制工作、生活；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；完成最重要的

41、工作，不必事必躬亲；完成最重要的工作，不必事必躬亲；特别提醒：特别提醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。4.4 第四剂：第四剂：“双管齐下双管齐下法法实例实战实例实战拟写报告网络图拟写报告网络图有关人员统计数据有关人员统计数据查阅资料查阅资料知情者准备情况知情者准备情况数据汇总、审查、补充数据汇总、审查、补充谈话了解内容谈话了解内容草拟报告草拟报告上上 午午下下 午午4.5 第五剂：因数分解法第五剂：因数分解法 将一件困难的事情细分化成

42、几小件将一件困难的事情细分化成几小件比较容易的事情的方法叫比较容易的事情的方法叫“因数分解法。因数分解法。本章小结本章小结使你成为效率高手的灵丹妙药：使你成为效率高手的灵丹妙药：1第一剂：立即行动；第一剂：立即行动；2第二剂：第二剂：ABC法则；法则；3第三剂：第三剂：80：20定律；定律；4第四剂：第四剂：“双管齐下法；双管齐下法；5第五剂：因数分解法。第五剂：因数分解法。第第5章章用图表来检查你的工作用图表来检查你的工作 在工作的过程中，如果能够运用在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分析问分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够到达事半功倍，并能题，往往能够到达事半功倍

43、，并能得出科学准确的结果。得出科学准确的结果。记住：图表比你更会说话。记住：图表比你更会说话。5.1 因果图法因果图法 它是什么它是什么 又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。它的原理它的原理干线某个问题干线某个问题 分线大原因分线大原因 支线中原因支线中原因 细线小原因细线小原因 何时使用何时使用 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。5.1 因果图法因果图法 会议会议失败失败设备设备人力人力其他其他方法方法材料材料麦克风音质模糊

44、麦克风音质模糊投影机故障投影机故障与会者迟到与会者迟到会议主持者未能控制全局会议主持者未能控制全局与会者未积极发言与会者未积极发言会议记录不详细会议记录不详细会议报告准备不充分会议报告准备不充分会议资料备份不够会议资料备份不够开会前没方案开会前没方案未能调动与会者积极性未能调动与会者积极性会议环境太差会议环境太差未能及时通知与会者未能及时通知与会者5.2 散点图法散点图法 它是什么它是什么 又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。它的原理它的原理 对相关关系进行分析。对相关关系进行分析。何时使用何时使用 当你想分析两个

45、变量之间的相关性时可以绘制散点图。当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。5.2 散点图法散点图法 客户满意与定期上门效劳次数的关系客户满意与定期上门效劳次数的关系1098765432100 20 40 60 80 100次数次数客户满意度得分客户满意度得分5.3 直方图法直方图法 它是什么它是什么 直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一种方法。种方法。它的原理它的原理 通过对图形的观察和分析，来判断各类过程是否稳定。通过对图形的观察和分析，来判断各类过程是否稳定。何时使用何时使用 当你想表示变化趋势

46、或说明数据从一点到另一点的变化方式时，可以使当你想表示变化趋势或说明数据从一点到另一点的变化方式时，可以使用此图。用此图。本章小结本章小结图表比你会说话：图表比你会说话：1因果图法；因果图法；2散点图法；散点图法；3直方图法；直方图法；4 第第6章章创造性地解决问题创造性地解决问题创新创新,犹如电脑犹如电脑CPU的升级换代。的升级换代。6.1 解决问题需要你的创新解决问题需要你的创新 问题问题:哪两个互相连接的月份都是哪两个互相连接的月份都是31天天?习惯性思维习惯性思维运用以前获得的信息，不需要更改或解决运用以前获得的信息，不需要更改或解决 类似情景中的问题的思维过程。类似情景中的问题的思维

47、过程。创造性思维创造性思维以新异的、创造性的方式来正确解决问题以新异的、创造性的方式来正确解决问题 的思维过程。的思维过程。6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 创意解决问题的流程图创意解决问题的流程图寻寻找找目目标标寻寻找找事事实实寻寻找找问问题题寻寻找找创创意意寻寻找找解解答答寻寻找找接接纳纳6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻找目标寻找目标6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻找目标寻找目标自我检查：自我检查：在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助你界定真正的问题所在：你界定真正的问题所在：我能否把问题清晰有条理表达出来？我

48、能否把问题清晰有条理表达出来？我是否已经考虑过问题为什么会发生？我是否已经考虑过问题为什么会发生？我是否对问题已有了较深的了解？我是否对问题已有了较深的了解？我是否知道解决问题的目的？我是否知道解决问题的目的？我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果发生？我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果发生？6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻找事实寻找事实6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻找问题寻找问题6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻找创意寻找创意6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻找解决方法寻找解决方法6.2 解决问题的步骤解决问题的步骤 寻求接纳寻求接纳执行你的执行

49、你的解决方法解决方法6.3 创造性解决问题的原则创造性解决问题的原则 解决正确的问题解决正确的问题 我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确问题。问题。管理哲学家阿可夫管理哲学家阿可夫6.3 创造性解决问题的原则创造性解决问题的原则 讲究效率讲究效率小游戏：在纸上画一个直径约为小游戏：在纸上画一个直径约为3cm的圆圈，的圆圈，再用一支笔将这个圆圈涂满。再用一支笔将这个圆圈涂满。A图图B图图6.4 创造性解决问题的方法创造性解决问题的方法 逆向法逆向法 黑石子与白石子的故事。黑

50、石子与白石子的故事。选白选白石子石子解决解决问题问题弄丢弄丢一颗一颗黑石子黑石子无法无法解决解决问题问题选到选到黑石子黑石子两只手两只手都是都是黑石子黑石子两只手两只手中都是中都是黑石子黑石子留下留下黑石子黑石子直向思维直向思维逆向思维逆向思维实例实战实例实战怎样主持一个成功的会议？怎样主持一个成功的会议？6.4 创造性解决问题的方法创造性解决问题的方法 纵深技术纵深技术 “得到真正教育的唯一方法便是发得到真正教育的唯一方法便是发问。你要记住，一个时时产生问号的问。你要记住，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。头脑是一笔很大的财富。组建组建 羊毛公司的威廉羊毛公司的威廉 伍德伍德6.4 创