招聘制度-基于能力选拔与开发学员手册打印定稿dmgd.pptx

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1、基于能力的后备人才选拔与开发基于能力的后备人才选拔与开发-有效选才、祝你成功有效选才、祝你成功培训目标p通过掌握胜任力的设计与开发方法，能够客观、科学的依据胜任力评价、选拔与开发人才，为团队和公司选拔与培养优秀的、适合本企业需要的人才，促进公司业务的持续发展。培训内容培训内容一、重要性二、胜任力三、面试四、评价方法五、用人决策六、能力评价七、能力开发第一单元、后备人才，薪火相传后备人才为何如此重要？长板凳计划起源pp“（长板凳）计划（长板凳）计划（长板凳）计划（长板凳）计划”一词，最早一词，最早一词，最早一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁起源

2、于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人

3、则坐坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与接到最后一个位置上去，这种现象与接到最后一个位置上去，这种现象与接到最后一个位置上去，这种现象与接班人计划及其表格里的形状非常相似。班人计划及其表格里的形状非常相似。班人计划及其表格里的形状非常相似。班人计划及其表格里的形状非常相似。“接班人接班人接班人接班人”计划计划计划计划“（长板（长板（长板（长板凳）计划凳）计划凳）计划凳）计划”由此得名。由此得名。由此得名。由此得名。pp人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得人才竞争是欧美及日本首席执行官最

4、关心得人才竞争是欧美及日本首席执行官最关心得5 5大问题之大问题之大问题之大问题之一一一一n世界大企业联合会调查结果pp7676对未来对未来对未来对未来5 5年的人才供给缺乏信心年的人才供给缺乏信心年的人才供给缺乏信心年的人才供给缺乏信心n企业领导力委员会在美国对252家公司中得调查结果pp6060的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才的中国企业认为在内部缺乏合格的内部领导人才储备储备储备储备n翰威特咨询公司2003调查结果盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Pat

5、h从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势必须管好软数据必须管好软数据必须管好软数据必须管好软数据为有效推动硬数据为有效推动硬数据为有效推动硬数据为有效推动硬数据帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循环帮助主动脉，打通微循环人才评价人才评价人才评价人才评价人才培养与开发人才培养与开发人才培养与开发人才

6、培养与开发人力资源管理系统整合人力资源管理系统整合薪酬薪酬经营战略经营战略经营战略经营战略经营需求经营需求组织组织结构结构职位评估职位评估职位描述职位描述胜任力胜任力现金现金福利福利招聘选拔招聘选拔绩效管理绩效管理培训发展培训发展人员配置人员配置方案方案战略略基于基于胜任力模型的后任力模型的后备人才管理框架人才管理框架图领导人才开人才开发策略策略 领导能力能力标准（模型）准（模型）人才人才战略略/人才人才规划划外部招聘外部招聘 或或-内部人才内部人才发展展评估估人才人才质量量/结构核构核查领导力力评估估执行行人才缺口人才缺口经营战略略招聘策略招聘策略 继任任/后后备计划划发展展计划划发展措施展

7、措施能力能力业绩 潜力潜力人才人才库人才梯人才梯队核核查后的人才后的人才库衡量衡量标准准业绩管理管理IDP（个人（个人发展展计划）划）高高级管理管理层的的发展展人才流人才流动率率个人个人发展展计划划执行率行率导师计划划执行率行率领导力学力学习和和发展展领导力开力开发框架框架正式的正式的课程程非正式的非正式的课程程其他其他发展措施展措施（轮岗、在、在职锻炼、在、在职辅导）后备人才评价三要素p业绩n以结果来衡量p能力n以行为来衡量p潜力n以发展趋势来衡量单元二：胜任力2准确：2能准确地预测和评价应聘者的能力2公平：2机会均等，标准一致2基于能力淘汰2认同：2面谈过程中传递公司品牌何谓有效的招聘与选

8、拔？何谓有效的招聘与选拔？标准标准S是否科学是否科学是否是典型是否是典型是否可考核是否可考核方法方法M信度如何信度如何是否科学是否科学是否容易操作是否容易操作人员人员P是否客观是否客观清楚能力标准清楚能力标准会用评价方法会用评价方法干部选拔影响因素干部选拔影响因素干部选拔影响因素干部选拔影响因素（SMPSMP模型）模型）模型）模型）p美国国务院案例：p70年代早期，美国国务院派往亚非拉等国家和地区的国外新闻服务官大多数不胜任？p为什么？p聘请哈佛大学教授：麦克利兰研究胜任能力的起源p传统的选拔方式：考试n找了一些资深的外交官员，以文学、艺术、美国历史、西方文明史、以及英语语言、经济和管理等知识

9、，设计考试题，得到分数高的人则被选拔到国外当新闻服务官。p这种考试选拔的误区：n 分数高与实际能力之间相关性很弱n 什么才是评价优秀外交官的标准？胜任能力的起源pp抽抽样样方法方法n优秀外交官n和普通外交官pp研究方法研究方法n行为事件法 BEI(Behavioral Event Interview)p研究结果：能力差异n跨文化敏感度n人际影响力胜任能力的起源 p能力差异之一：跨文化的敏感度n我是一个在北非工作的文化事务官员，有一天我收到华盛顿的一个命令，要求我播放一个影片。但我了解到这部影片中的一个美国政治人物是不受当地欢迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么，第二天这个地方就会被500个

10、以上的左翼学生所烧毁。华盛顿方面认为影片非常好，而当地人却认为是一种侮辱。我必须找到一个合适的方法播放影片，能够二者兼顾。后来，我想了一个两全其美的方案，就是在任何人都不会出来的复活节当天播放。胜任能力的起源p 能力差异之二：对他人有正面的期待n我能够理解和尊重这个学生领袖，他只不过是民族主义高涨时期的一种情绪表现，不久的将来他会成为这个新建国家的领导人。虽然他试图烧毁我的图书馆。但我却邀请他们使用我的设备，并且利用我们的场地举行会议，我主动让更多的美国人去倾听、并和他们交流。如今我和学生领袖建立了良好的个人关系，他再也不提烧掉图书馆的事情了。胜任能力的起源胜任力定义胜任力定义看得见容易培养看

11、不见 需系统开发知知识技能技能自我形象自我形象态度度/价价值观动机机特特质什么是什么是胜任能力（任能力（Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构成。Competency 被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等知识知识p另外计量的时候，它的浓度是不是标准，这个油罐它很大，66立方米或者75立方米，密度是不是很均匀，都有影响。比如说计量过程中，这个油罐是长的，罐底就在这儿，插进来，刚停下来测温度和等一会儿再测温度，这个都有讲究的，它散热不一样，比如说先装的底下的这些，密度就低了，上头可能是高的，罐中心这

12、块，口中心这块温度会高，侧面温度低，测量那个点，是不是规定的点 技巧p执行或完成任务的能力p主要是：如何做的p如倾听技巧，谈判的技巧举例：p现在总结领导工作除了考核以外，还有一窍门。一要记数字，二要记日子。自我形象p个人对自己的评价和定位，如认为自己自信，有能力人例子：p我这人好象比较年轻，也能吃能睡，白天弄完了，晚上该睡就睡。反正仔细分析，利用专家这些力量，心里有数，也没有什么可怕的。自我形象p比如说对“员工当家作主人”的观点，这个主人，应该重新认识或者重新定义，首先就是理论上我们说的通，我们从党章里来说，工人阶级领导一切，党章里，我们社会主义制度的性质，就是工人当家作主。我认为我们是打工的

13、，包括我，也是打工的。你说，我们有什么，我们有资产有处分权吗？没有。我们替总公司，替国家，替我们某个部门，管好一部分。态度/价值观p人是一种相对稳定的对待特定的人、群体、组织、事件、观念的情感、信念和行为的倾向。p情感倾向：喜欢、讨厌、高兴、快乐p信念倾向（价值观）：做人应该诚实p行为倾向：拒绝采取行动态度/价值观p我们纪律严肃性没有了，今后再出现这种情况，我们怎么办，就没有办法向上走了，所以我说这个人，我们一定要严格处理，上法院，输了，我们继续申诉，否则的话，这个厂子没法管。动机p是一个或一系列过程，以某种方式引发、促进、保持并这种终止一连串导向目标的行为p动机因素n生理因素：饥饿、渴和性n

14、社会因素：成就、地位、权力、归属感动机p从日本回来我就知道了，现代化的炼厂智能化的模型是什么样，我一直想朝着这样一个目标去做。当时阻力很大。后来我在炼油厂做总工程师的时候，我就在想着要做这样一个工厂，需要做哪些基础工作，我有这个权力，我就开始魏自动化控制做了一些基础工作。特质p身体特征以及拥有对情境和信息的持续反映如：p篮球运动员的身高在2米以上p情绪控制能力p外向和内向等胜任能力胜任能力定义定义典型行为典型行为培养他人培养他人领导他人领导他人团队合作团队合作影响力影响力主动性主动性成就欲成就欲主动教导或主动教导或协助他人学协助他人学习和发展，习和发展，并取得良好并取得良好的成效的成效1 1、

15、表达对他人正面的期、表达对他人正面的期待，相信他人想要学习也待，相信他人想要学习也具有学习能力；具有学习能力；2 2、给予理论和方法的指、给予理论和方法的指导或示范说明导或示范说明3 3、对他人的错误行为给、对他人的错误行为给予建设性反馈，并对业绩予建设性反馈，并对业绩表达正面的期待表达正面的期待能力词典：能力词典：某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。能力词典或模型能力词典或模型IBM的领导力模型的领导力模型p必胜的决心n行业洞察力n创新思

16、维n结果导向p快速的执行力n团队领导n直言不讳n团队合作n决断力 领导力标准领导力标准成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。不久，IBM的员工就会意识到，这将是他们在新IBM中追求进步的方法。p持续的动能n提升组织能力n教练与培养n奉献精神p核心特质n对业务的激情能力与绩效的因果关系知识知识技能技能态度态度特质特质动机动机绩效绩效业绩业绩标准标准投入投入过程过程产出产出行为表现行为表现能力模型能力模型能力模型能力模型因果关系情景（情景（情景（情景（S/TS/T）行动（行动（行动（行动（AA）结果（结果（结果（结果（RR）开始办公大家不相信，开始办公大家不相信，化验室的传递，比如化验

17、室的传递，比如说我有一个分析单出说我有一个分析单出来，都是要书面写好来，都是要书面写好的，电脑传递都是不的，电脑传递都是不算数的，那个概念开算数的，那个概念开始都接受不了，你没始都接受不了，你没有这个小票怎么办？有这个小票怎么办？慢慢给他们讲解，慢慢给他们讲解，我说可以试用两个我说可以试用两个月，既用小票，又月，既用小票，又用电脑，然后两个用电脑，然后两个月以后，告诉你们月以后，告诉你们时间到了，把它取时间到了，把它取消。消。现在没有一个人再现在没有一个人再打小票了，操作工打小票了，操作工都可以看到，他看都可以看到，他看的比你清楚，大大的比你清楚，大大提高了效率，现在提高了效率，现在的东西还是

18、好的东西还是好。典型行为与结果的关系典型行为与结果的关系典型行为p行为：开始大家都不相信p典型行为1：关注员工对变革的接受度p行为：慢慢给他们讲解，我说可以试用两个月，既用小票，又用电脑p典型行为典型行为2 2：以解释和试用的等方法让员工接受变革：以解释和试用的等方法让员工接受变革经营经营客客客客户户卓越运卓越运卓越运卓越运营营持持持持续发续发展展展展 发发展展展展员员工工工工 领导领导他人他人他人他人 影响力影响力影响力影响力 关注客关注客关注客关注客户户 经营经营意意意意识识 分析分析分析分析总结总结 优优化流程化流程化流程化流程成就事成就事成就事成就事业业石药集团领导力模型：四个维度，八

19、项能力石药集团领导力模型：四个维度，八项能力石药能力模型关注客户关注客户定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化。基本水平基本水平B能够在指导和监督下进行工作。典型行为：典型行为：l）能够倾听客户的需求。2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息进阶水平进阶水平D能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：典型行为：l）站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。2）

20、对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平专家水平E运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：典型行为：1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。4）能够整合企业部门之间的合作，或有效解决部门之间的冲突，实现内部的双赢

21、局面。战略水平战略水平S表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：典型行为：l）对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。专业胜任力基本水平典型行为：在存放时间，半成品和成品品质方面，确定重要标准。确定先进先出措施得以充分执行。在收货时，确保半成品的数量准确和产品品质。认识到楼面成本机会点，遵循纠正程序。理

22、解和食品配备相关的基本要求和术语，以及他们将会对食品成本产生的影响。根据食品成本行动计划中的规定，制订既定工作任务。进阶水平典型行为：通过有效订货，保持最恰当的存货量。确保使用生产模式及经过更新的产品叫制表来管理品管系统。运用观察技巧和与食品成本相关的报告，寻找并发掘机会点以控制食品成本，当发现问题时，采取纠正措施。制订，执行并追踪行动计划，令食品成本达恰当水平。准确完成每日、每周和每月食品成本报告。专家水平典型行为：有能力筛选所有的数据资料，发掘真正的问题，采取预防措施。不断监管和追踪餐厅中所有与食品成本相关的举措，确保成效，采取纠正措施，并和管理组团队沟通结果。分享他人在处理食品成本问题获

23、得的经验，辅导及协助他人制订行动计划，强化食品成本管理。为团队确立明确的方向，将食品成本控制在最恰当的水平。战略水平典型行为：发展革新，富创意的食品准备程序及系统，引进经改良的采购技巧，以提高食品品质，并认识到对食品成本产生积极影响的更有效方法。检讨并制定成本控制标准，沟通将在餐厅执行的新方法。食品成本管理：理解并使用成本控制工具，以找出并处理营运中出现的问题。运用订货和生产控制来控制食品成本的能力。职位标准来自：三种工作能力p专业胜任力n抗生素知识与理论n经销商管理n各种资格认证p领导胜任力n领导力n影响力n计划p核心胜任力n雇员期望n雇员的爱好能力与业绩国外对一个公司的统计p优秀销售人员

24、6700万p普通销售人员 300万 p业绩相差22倍美容院案例优秀美容师 12000元普通美容师 3000元相差4倍制药公司A公司 12万人均B公司 2万人均相差 6倍能力模型开发与应用流程能力模型开发与应用流程1.1.选取样本选取样本选取样本选取样本pp业绩出色者业绩出色者业绩出色者业绩出色者2.2.收集数据收集数据收集数据收集数据pp行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈（BEIBEI）3.3.建立模型建立模型建立模型建立模型pp典型事件分析典型事件分析典型事件分析典型事件分析pp提炼典型行为提炼典型行为提炼典型行为提炼典型行为pp专家法论证专家法论证专家法论证专家法论证pp国际

25、标准修正（数据国际标准修正（数据国际标准修正（数据国际标准修正（数据库）库）库）库）pp形成模型形成模型形成模型形成模型4.4.用于选拔用于选拔用于选拔用于选拔qq选拔评估表格设计选拔评估表格设计选拔评估表格设计选拔评估表格设计qq其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助其他选拔方法辅助qq培训考官培训考官培训考官培训考官5.5.用于开发用于开发用于开发用于开发qq管理培训项目开发管理培训项目开发管理培训项目开发管理培训项目开发qq岗位实习计划岗位实习计划岗位实习计划岗位实习计划qq行动学习等行动学习等行动学习等行动学习等领导力模型领导力模型研究思路研究思路解解 读读 对客户战略的研究

26、与提炼，以专家法获取标杆研究标杆研究参考全球数据库中若干优秀公司的领导力能力模型，借鉴其中内容解解 码码通过对行为事件访谈BEI，对结果的解码，为建立能力模型提供对照数据胜任力研究方法胜任力研究方法基于未来基于文化基于他人成功经验BEI研究方法行行行行为为 事件法（事件法（事件法（事件法（BEIBEI）ppBehavioral Event InterviewBehavioral Event Interview1.1.“当时是什么情况？当时是什么情况？当时是什么情况？当时是什么情况？”2.2.“你当时的责任是什么？你当时的责任是什么？你当时的责任是什么？你当时的责任是什么？3.3.“在那种情况下

27、，您采取的行动是什么？在那种情况下，您采取的行动是什么？在那种情况下，您采取的行动是什么？在那种情况下，您采取的行动是什么？”4.4.“最后，结果如何？最后，结果如何？最后，结果如何？最后，结果如何？”5.5.“你当时的心情和或想法如何？你当时的心情和或想法如何？你当时的心情和或想法如何？你当时的心情和或想法如何？”BEI案例 在那儿我和他们睡通铺，厂子建出来还没有宿舍，在那儿我和他们睡通铺，厂子建出来还没有宿舍，还没有招待所，晚上三班倒的跟，就住大通铺，像这还没有招待所，晚上三班倒的跟，就住大通铺，像这样大房间，十来个人住一个房间，他们在这儿呆了三样大房间，十来个人住一个房间，他们在这儿呆了

28、三个月，我和他们住了三个月大通铺。和他们吃住在一个月，我和他们住了三个月大通铺。和他们吃住在一起，学青霉素的技术，起，学青霉素的技术，另外，一个是安慰他们，他们另外，一个是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是在这儿很辛苦，也是2424小时盯在车间里，一个和他们小时盯在车间里，一个和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里很放心，和这住在一起，同吃同住，他们感觉到心里很放心，和这些技术人员打成一片，这是一个核心的。最后，我们些技术人员打成一片，这是一个核心的。最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克了技术难不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克了技术难关。关。能力词典：六类，20项能力1.行行

29、动动类类：成就欲，关注品质、主动性，信息收集；2.服务类服务类：人际洞察力，服务意识；3.影响力类影响力类：影响力，组织洞察，拓展关系；4.管管理理类类：指挥他人，培养他人，团队合作，团队领导；5.认知类认知类：专业特长，分析规划，总结能力；6.个个人人效效能能类类：自信心，情绪控制，灵活性，忠于组织。专业胜任力的编制流程采用专家法：1.确定职务2.信息收集：咨询现任的员工、上司或专家。3.分析整理：把收集资料加以分析及分类，编写模型。4.排序：由熟悉该职位的主管把各项能力按其重要性排列次序。5.订模型：内部专家评估小组评估确定。6.或外聘顾问公司第三单元 基于能力的结构化面试为什么要用行为事

30、件访谈？为什么要用行为事件访谈？n销售经理：p我的管理风格是参与式，我召集大家在一起，与他们分享信息，使他们参与。这是建设好一个团队所需要做的。n访谈者（使用BEI）：p你能举一个具体例子来说明你的参与式管理风格吗？n销售经理：p好。最近我们西北区的销售下滑，我找齐所有销售数据，按区域分解，赶到那儿召集了一个会议。我告诉所有的区域销售经理“销售结果数据本是说明，形势很糟糕。销售结果必须得到改善，否则下次在这个桌子上开会的人数将减少。主动权在你们手上，你们看怎样改善？”n访谈者：p这是一个关于你的“参与式管理”的例子吗？n销售经理：p是的。我举行了一个会议，不是吗？我给了他们全部的信息，以及处理

31、这些信息的职责。u行为事件的面试原理从过往的完整的行为事件，来预测应聘者未来的工作表现（能力）。p行为事件面试的好处：行为事件面试的好处：n减少对应聘者工作经验的误解减少对应聘者工作经验的误解面谈者只须搜集并认识有用的资料即应聘者过往及现在的行为表现，而非从心理角度去分析他的行为。n避免受主观影响你对应聘者的评价避免受主观影响你对应聘者的评价你对应聘者的评价是应建基于其行为表现，而非你个人的主观感受或直觉。n避免应聘者提供含糊空泛的资料避免应聘者提供含糊空泛的资料利用行为事件，可令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料。为什么要用行为事件访谈？为什么要用行为事件访谈？行为面试的效度

32、选拔方法选拔方法效度效度评价中心0.65结构化行为面试0.48-0.61工作考察0.54人格测试0.39推荐0.23非行为面试0.05-0.19结构化面试六步法结构化面试六步法1 1面试准备面试准备面试准备面试准备2 2开场白开场白开场白开场白3 3审阅背景资料审阅背景资料审阅背景资料审阅背景资料4 4挖掘行为事件挖掘行为事件挖掘行为事件挖掘行为事件5 5结束面试结束面试结束面试结束面试6 6面试后工作面试后工作面试后工作面试后工作练习单：面试指引手册练习单：面试指引手册练习单：面试指引手册练习单：面试指引手册面试第一步：面试准备1.审阅应聘者资料，包括履历及申请表。初步了解应聘者哪些工作经验

33、切合有关职位2.准备审阅背景资料记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验记下在那些时候应聘者并无受雇记录3.准备发掘行为的问题重温各项能力定义及行为指标修订问题，使其更切合应聘者的经验决定是否把问题次序改变：如有需要可提出其他的问题4.估计完成面谈提问指引每部分所需的时间。面试第二步：开场白1.跟应聘者打招呼，告诉他你的名字及职位n向应聘者对职位及机构赶兴趣，表示感谢。n对应聘者的经验和成就，表示赞赏，并表示希望知道更详尽的资料。n对应聘者抽空来面谈，表示谢意。2.解释面谈的目的n让面谈者与应聘者互相认识。n知道更多应聘者的背景及经验。n让应聘者了解该职位和机构。面试第二步：开场白3.描述面谈的

34、过程n请你简略地介绍个人经历。n提出关于这些工作经验的具体问题。n提供关于该职位与公司的资料。n回答应聘者关于职位与机构的问题。n指出你和他都需要上述资料，去作出准确的决定。n告诉应聘者你会做笔记。4.解释应聘职位的基本功能5.开始转入审阅背景资料阶段6.建议此阶段为35分钟面试第三步：审阅背景资料面试第三步：审阅背景资料p请你简单叙述自己的学业和工作经历p关于学业n是否中断学业n是否成绩有问题及原因n成绩最好科目是什么，为什么n对哪个科目最喜欢或讨厌？p关于工作经历n任职机构情况，公司规模和人数，自己管理的人数；n主要职务和职责，期间是否发生过变化？n不同工作经历是否连续或中断？n重点关注近

35、58年的工作经历p建议时间：58分钟面试第四步：挖掘行为事件面试第四步：挖掘行为事件p行为事件面试法：n通过了解应聘者过去所做过事件的来龙去脉，即事情发生的背景，其行为表现，及其行为所导致的后果，来判断他的能力和动机。n过去的行为是证明其能力存在的客观依据。p“S”、”T”：n即被访谈者所面对的情况(Situation)/任务(Task)p“A”：n即被访谈者所采取的行动(Action)p“R”：n即被访谈者的行动所带来的结果(Result)情况情况/任务任务(S/T)pp情况或任务是指被访谈者行为的背景或情况或任务是指被访谈者行为的背景或处境处境,可以可以解释他为解释他为什么什么有这样的表现

36、有这样的表现pp构成构成情况情况或任务的因素包括或任务的因素包括:n n被访谈者的职务或工作程序有所变改被访谈者的职务或工作程序有所变改被访谈者的职务或工作程序有所变改被访谈者的职务或工作程序有所变改。n n主管或客户对被访谈者提出特别要求。主管或客户对被访谈者提出特别要求。主管或客户对被访谈者提出特别要求。主管或客户对被访谈者提出特别要求。n n要应付紧急的工作限期要应付紧急的工作限期要应付紧急的工作限期要应付紧急的工作限期;n n需与另一位同事合作完成工作需与另一位同事合作完成工作需与另一位同事合作完成工作需与另一位同事合作完成工作；n n困难或挑战性的任务等困难或挑战性的任务等困难或挑战

37、性的任务等困难或挑战性的任务等。情况情况/任务任务(S/T)情况情况或工作的例子或工作的例子：pp当是我刚上任总经理，这个技改项目已经拖了好当是我刚上任总经理，这个技改项目已经拖了好几年，一直没有上马。几年，一直没有上马。pp我从上海引进技术，技术研发过程非常艰难，时我从上海引进技术，技术研发过程非常艰难，时间急迫，厂子建出来还没有宿舍，还没有招待所；间急迫，厂子建出来还没有宿舍，还没有招待所；行动行动（A）pp行动行动行动行动是指是指是指是指被访谈者被访谈者被访谈者被访谈者因应某个因应某个因应某个因应某个情况情况情况情况或某项工作所做和所说或某项工作所做和所说或某项工作所做和所说或某项工作所

38、做和所说的。透过这些行动的。透过这些行动的。透过这些行动的。透过这些行动,了解了解了解了解被访谈者被访谈者被访谈者被访谈者的工作表现的工作表现的工作表现的工作表现,可说是行可说是行可说是行可说是行为事件的关键。行动亦能显示为事件的关键。行动亦能显示为事件的关键。行动亦能显示为事件的关键。行动亦能显示被访谈者没有被访谈者没有被访谈者没有被访谈者没有做到的事情。做到的事情。做到的事情。做到的事情。pp行动包括以下各项行动包括以下各项行动包括以下各项行动包括以下各项:n n完成某项工作的步骤完成某项工作的步骤完成某项工作的步骤完成某项工作的步骤。n n如何筹备进行工作项目。如何筹备进行工作项目。如何

39、筹备进行工作项目。如何筹备进行工作项目。n n应付紧迫的工作限期应付紧迫的工作限期应付紧迫的工作限期应付紧迫的工作限期,或避免工作延误所带来的损失。或避免工作延误所带来的损失。或避免工作延误所带来的损失。或避免工作延误所带来的损失。n n说过一些触怒同事说过一些触怒同事说过一些触怒同事说过一些触怒同事的话的话的话的话。n n本应实行但没有做到的预防措施本应实行但没有做到的预防措施本应实行但没有做到的预防措施本应实行但没有做到的预防措施等等等等。行动行动（A）行动的例子行动的例子行动的例子行动的例子pp我听了研发部门的汇报，觉得非常好，让他们立即上马，我听了研发部门的汇报，觉得非常好，让他们立即

40、上马，我听了研发部门的汇报，觉得非常好，让他们立即上马，我听了研发部门的汇报，觉得非常好，让他们立即上马，而且限定项目完成的时间，我对他们说：做得好奖励，而且限定项目完成的时间，我对他们说：做得好奖励，而且限定项目完成的时间，我对他们说：做得好奖励，而且限定项目完成的时间，我对他们说：做得好奖励，做不好就罚做不好就罚做不好就罚做不好就罚。pp晚上三班倒的跟，就住大通铺，十来个人住一个房间，晚上三班倒的跟，就住大通铺，十来个人住一个房间，晚上三班倒的跟，就住大通铺，十来个人住一个房间，晚上三班倒的跟，就住大通铺，十来个人住一个房间，他们在这儿呆了三个月，我和他们住了三个月大通铺。他们在这儿呆了三

41、个月，我和他们住了三个月大通铺。他们在这儿呆了三个月，我和他们住了三个月大通铺。他们在这儿呆了三个月，我和他们住了三个月大通铺。和他们吃住在一起，学青霉素的技术，和他们吃住在一起，学青霉素的技术，和他们吃住在一起，学青霉素的技术，和他们吃住在一起，学青霉素的技术，另外，一个是另外，一个是另外，一个是另外，一个是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是2424小时盯在车间小时盯在车间小时盯在车间小时盯在车间里，一个和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里里，一个和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里里，一个

42、和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里里，一个和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里很放心，和这些技术人员打成一片，这是一个核心的。很放心，和这些技术人员打成一片，这是一个核心的。很放心，和这些技术人员打成一片，这是一个核心的。很放心，和这些技术人员打成一片，这是一个核心的。结果（结果（R）pp结果指行动所引致的效果结果指行动所引致的效果，以显示被访谈者的行以显示被访谈者的行动是否适当动是否适当及及有效有效。pp结果主要是基于一定的情况（任务），以及因为结果主要是基于一定的情况（任务），以及因为采取了哪些措施之后产生的，如他最后签订了合采取了哪些措施之后产生的，如他最后签订了合同，销售上升

43、同，销售上升20等等结果（结果（R）结果的例子结果的例子结果的例子结果的例子:pp他们就热火朝天的干了起来，结果当年就创造了他们就热火朝天的干了起来，结果当年就创造了他们就热火朝天的干了起来，结果当年就创造了他们就热火朝天的干了起来，结果当年就创造了500500多万的收益。多万的收益。多万的收益。多万的收益。pp最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克了技术难关。了技术难关。了技术难关。了技术难关。pp发现真实发现真实发现真实发现真实.PPT.

44、PPT假假行为事件行为事件假行为事件假行为事件假行为事件假行为事件是是是是非非非非真实真实真实真实的事件的事件的事件的事件，这些事件流於含糊、主观、理论性或这些事件流於含糊、主观、理论性或这些事件流於含糊、主观、理论性或这些事件流於含糊、主观、理论性或为有待实践的空谈。为有待实践的空谈。为有待实践的空谈。为有待实践的空谈。pp含糊的叙述含糊的叙述含糊的叙述含糊的叙述:n n被访谈者侃侃而谈被访谈者侃侃而谈被访谈者侃侃而谈被访谈者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行动。却没有具体说明的实际行动。却没有具体说明的实际行动。却没有具体说明的实际行动。pp理论性或理论性或理论性或理论性或未来未来未来未来的

45、叙述的叙述的叙述的叙述:n n一些被访谈者打算但尚未办到的事情一些被访谈者打算但尚未办到的事情一些被访谈者打算但尚未办到的事情一些被访谈者打算但尚未办到的事情,所以不可列作过往的行为事件。所以不可列作过往的行为事件。所以不可列作过往的行为事件。所以不可列作过往的行为事件。pp主观意见主观意见主观意见主观意见:n n被访谈者个人的信念、判断或观点。这些都是被访谈者对某件事的看法被访谈者个人的信念、判断或观点。这些都是被访谈者对某件事的看法被访谈者个人的信念、判断或观点。这些都是被访谈者对某件事的看法被访谈者个人的信念、判断或观点。这些都是被访谈者对某件事的看法或感受或感受或感受或感受,而非行动。

46、所以这跟含糊的叙述一样而非行动。所以这跟含糊的叙述一样而非行动。所以这跟含糊的叙述一样而非行动。所以这跟含糊的叙述一样,对说明被访谈者的实际行动对说明被访谈者的实际行动对说明被访谈者的实际行动对说明被访谈者的实际行动并无帮助。并无帮助。并无帮助。并无帮助。假行为事件假行为事件pp我时常花时间了解客户需求，这使他们感到满意。我时常花时间了解客户需求，这使他们感到满意。（含糊）（含糊）pp下次面对顾客的反对，我知道如何处理。（理论）下次面对顾客的反对，我知道如何处理。（理论）pp我认为作为领导者，必须是一个出色的教练，指我认为作为领导者，必须是一个出色的教练，指导部属。（主观）导部属。（主观）不完

47、整的行为事件不完整的行为事件pp被访者被访者被访者被访者讲述行为事件时往往只把部份的资料交代讲述行为事件时往往只把部份的资料交代讲述行为事件时往往只把部份的资料交代讲述行为事件时往往只把部份的资料交代，pp例如只谈论例如只谈论例如只谈论例如只谈论情况情况情况情况和所作出的行动和所作出的行动和所作出的行动和所作出的行动，却不交代结果却不交代结果却不交代结果却不交代结果；pp或只叙述或只叙述或只叙述或只叙述情况情况情况情况和结果和结果和结果和结果，却粗略地讲述作出的行动。却粗略地讲述作出的行动。却粗略地讲述作出的行动。却粗略地讲述作出的行动。pp在在在在这这这这种种种种情情情情况况况况下下下下，面

48、面面面谈谈谈谈者者者者应应应应提提提提出出出出跟跟跟跟进进进进问问问问题题题题，让让让让被被被被访访访访者者者者补补补补充充充充资料资料资料资料，以求获得完整的行为事件。以求获得完整的行为事件。以求获得完整的行为事件。以求获得完整的行为事件。2种问题方式p开放式问题n你对我们公司有哪些了解？n你是如何做的？n结果如何？n当时是什么情况？p封闭式问题n你以前听说过我们公司吗？n你是主动辞职还是被公司辞退？n你是外向性格还是内向性格？典型行为事件问题典型行为事件问题pp情况情况(S)n n当时是什么情况？当时是什么情况？当时是什么情况？当时是什么情况？pp任务任务(T)n n你的职责是什么？你的职

49、责是什么？你的职责是什么？你的职责是什么？pp行动行动(A)n n采取了怎样的采取了怎样的采取了怎样的采取了怎样的实际行动实际行动实际行动实际行动?pp结果结果(R)n n行动的成效行动的成效行动的成效行动的成效如何？如何？如何？如何？错误的提问：引导性提问p引导性的问题（）我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？p行为事件的问题（）你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？今年内你最难作出的决定是什么？错误的提问：理论性问题错误的提问：理论性问题理论性问题理论性问题理论性问题理论性问题行为事件问题行为事件问题行为事件问题行为事件问题

50、你为什么觉得自己擅长解决这类问题？请你举一个例子，你是如何解决难题的？你一般怎样开发新客户？告诉我，你最近一次是怎样找到新客户的？错误的提问p连珠炮式的问题（）作为部门经理，你是怎样获得上司支持的？又是怎样获得下属的尊重的？同级经理是否有反对意见？p漏斗式的问题（）1.你的职责是什么？2.你最主要的职责是什么？3.在人员管理中，对你而言最难的是什么？需要跟进的提问策略：不完整事件的追问技巧不完整事件的追问技巧针对缺少（针对缺少（S情况和情况和T任务）情况：任务）情况：pp请您描述一下事情发生的经过？请您描述一下事情发生的经过？pp是什么促使你那样？是什么促使你那样？pp当时是什么情况？当时是什