招聘与面试技巧--高效识人dlxl.pptx

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1、慧眼识才慧眼识才-招聘与面试技巧招聘与面试技巧目目 录录 第一单元：招聘面试技术导论第一单元：招聘面试技术导论 第二单元：设计合理流程第二单元：设计合理流程第三单元：掌握面试技术第三单元：掌握面试技术第四单元：设计有效题目第四单元：设计有效题目第五单元：控制面试过程第五单元：控制面试过程 将将要要进行进行.第一第一单元单元 招聘面试技术导论招聘面试技术导论一、招聘面试工作的重要性一、招聘面试工作的重要性专家提示：专家提示：专家提示：专家提示：在招聘面试的时候，在使用方法技术之前，还有很多工作要做，而这些工作直接决定您的面试成功与否。二、招聘面试前的准备工作二、招聘面试前的准备工作面试前要清晰的

2、了解不同岗位的管理者的能力模型和能力的侧重点。准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此来分析并确定企业到底需要什么样的人才。三、语言信息与非语言信息三、语言信息与非语言信息（一）语言信息（一）语言信息u中国人在表达思想时具有间接和婉转性，因此对语言信息的准确把握十分困难。u招聘面试中，语言信息的传达还有性别的差异。男士女士的表达与沟通方式不同。u语言观察是判断思维逻辑的主要方式。（二）非语言信息（二）非语言信息 u非语言信息传达的信息，比语言信息更具有可信性。四、高效面试的四个保障四、高效面试的四个保障设计合理流程合理流程掌握面掌握面试技技术控制面试过程控制面试过程设计有效有效题目目1

3、12 24 43 3高效面试高效面试 将将要要进行进行.第第二单元二单元设计合理流程设计合理流程招聘面试流程招聘面试流程需求分析确定人才标准渠道选择与信息发布人才初选与测评评估与录用决策一、需求分析确定人才标准一、需求分析确定人才标准离职面谈离职面谈业务变化分析业务变化分析高效团队角色构成高效团队角色构成团队角色构成分析团队角色构成分析人才需求分析的内容人才需求分析的内容共有价值观共有价值观企业价值观导向企业价值观导向企业文化所属类型企业文化所属类型企业文化的倾向性企业文化的倾向性 （一）需求分析（一）需求分析（一）需求分析（一）需求分析企业文企业文化分析化分析岗位分析岗位分析 团队人员团队人

4、员构成分析构成分析常用的性格分析的方法常用的性格分析的方法九型性格九型性格（一）需求分析（一）需求分析 3 3、团队人员构成分析、团队人员构成分析高绩效团队必备成员高绩效团队必备成员1、Ideas person 桥王2、Draftsman 策划人3、Captain 指挥4、Shaper 调校员5、Evaluator 分析员6、Implementer 执行人 7、Lubricant 润滑剂8、Logistics Person 后勤服务9、Specialist 专家 九型人格图九型人格图Enneagram=Enneagram=九柱图九柱图Ennea=Ennea=九九Gram=Gram=图图1.1.

5、改革者改革者2.2.帮助者帮助者3.3.促动者促动者4.4.艺术家艺术家9.9.和事佬和事佬指导者指导者 8 8.多面手多面手 7.7.忠诚者忠诚者 6.6.思想家思想家 5 5.（一）需求分析（一）需求分析 3 3、团队人员构成分析、团队人员构成分析（二）确定人才标准（二）确定人才标准动力能力人格知识知识经验经验技能技能智力智力价值观价值观成就动机成就动机权利动机权利动机兴趣偏好兴趣偏好行为风格行为风格自我概念自我概念情绪调控情绪调控（二）确定人才标准（二）确定人才标准 1 1 1 1、胜任能力分析、胜任能力分析、胜任能力分析、胜任能力分析u 专业知识不重要u 学习能力很关键（1 1）两类不

6、同人员）两类不同人员 的面试的面试 在职人员在职人员u工作经验u 思维方式u 性格u 做事的风格即将毕业的学生即将毕业的学生（二）确定人才标准（二）确定人才标准 1、胜任能力分析、胜任能力分析 经历经历 工作经验工作经验（2 2）工作经历与）工作经历与工作经验工作经验 经验的线索 笔试：专业性试题的设计笔试：专业性试题的设计对比法：口述与文字的考证对比法：口述与文字的考证 面试中：行为面试面试中：行为面试 面试技巧：突然转换面试技巧：突然转换 非语言信息的判断非语言信息的判断 面试后：背景调查面试后：背景调查（二）确定人才标准（二）确定人才标准 1 1、胜任能力分析、胜任能力分析（3 3）如何

7、判断）如何判断简历的真实性简历的真实性（二）确定人才标准（二）确定人才标准 1 1、胜任能力分析、胜任能力分析（4）面试中对品行的挖掘面试中对品行的挖掘压力压力面试面试笔试题目笔试题目 测试测试情景模拟情景模拟特别情境特别情境请你吃饭请你吃饭鸡尾酒会鸡尾酒会请你打篮球请你打篮球 候选人从来没有在您公司工作过，过去的经验是在别家公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？（二）确定人才标准（二）确定人才标准 2 2、胜任能力模型、胜任能力模型（）真正的冰山在水面之下（）真正的冰山在水面之下可见的可见的可见的可见的外显的外显的外显的外显的深藏的深藏的内隐的内隐的知识知识技能技能社会角色社会

8、角色自我概念自我概念个性个性动机动机优秀业务经理优秀业务经理优秀业务经理优秀业务经理一般业务经理一般业务经理一般业务经理一般业务经理本科以上学历本科以上学历相关专业相关专业5 5年销售工作经验年销售工作经验本科以上学历本科以上学历相关专业相关专业5 5年销售工作经验年销售工作经验权威、探讨启发权威、探讨启发下属怎样工作下属怎样工作我们可以做好我们可以做好组织成就组织成就宏观的、全面的宏观的、全面的权威、告诉下属权威、告诉下属怎样工作怎样工作我可以做好我可以做好个人功绩个人功绩具体的、细致的具体的、细致的一个候选人未来能否做出业绩取决于以下几点：一个候选人未来能否做出业绩取决于以下几点：一个候选

9、人未来能否做出业绩取决于以下几点：一个候选人未来能否做出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个预期业绩的三个组成成分组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质（）胜任能力的确定（）胜任能力的确定网络招聘校园招聘猎头机构招聘会（人才交流市场、专场招聘会）BBS招聘专业网站公司网站博客、微博人脉推介内部晋升专业杂志、报刊临街广告就业服务机构竞争对手广播招聘、电视招聘等（天津卫视非你莫属和江苏卫视职来职往、湖北经视3月底推出天生我才）协会、沙龙、商会、培训班二、渠道选择与信息发布二、渠道选择与信息发布（一）信息发布的渠道（一）信息发布的渠道（一）信息发布的渠道（一）信

10、息发布的渠道专家提示：专家提示：专家提示：专家提示：u系统思维模式的使用：撒网式寻才。职位内部人员内部局外人外部局内人真正外部人三、人才初选与测评三、人才初选与测评人才初选人才初选人才初选人才初选1 1 1 1、硬性指标、硬性指标、硬性指标、硬性指标 设计几个硬件指标进行淘汰：学历、经验、必备技能等，根据简历设计题目。2 2 2 2、含糊字眼、含糊字眼、含糊字眼、含糊字眼 简历是否用了含糊的字眼？“经理”“参与”“熟悉”“有某方面的知识”。3 3 3 3、跳槽、跳槽、跳槽、跳槽 是否经常跳槽？在职时间长度是否合适？4 4 4 4、离职原因、离职原因、离职原因、离职原因 离职原因考证？经历过多过

11、复杂说明什么？（一）初选（一）初选面试的前提面试的前提25三、人才初选与测评三、人才初选与测评（一）初选（一）初选简历筛选的技巧简历筛选的技巧技巧一：快速滤过技巧二：电话面试技巧三：工作申请书技巧四：笔试技巧五：简历背后的心理学分析技巧六：履历深度分析法一看、基本信息二看、教育背景三看、查看工作经历四看、查看薪资情况 察其声气，而测其度；视其声华，而别其质；听其声势，而观其力；考其声情，而推其征。、工作申请书样本：、工作申请书样本：、工作申请书样本：、工作申请书样本：26个人基本情况姓名婚姻状况照片籍贯出生日期联系电话户 籍家庭住址身份证号码紧急联系人学习经历时期受教育学校证明人工作经历时期公

12、司名称、曾任职务证明人工作申请申请职位如有身体上不能适应的工作，请注明希望待遇（或待遇不低于）何时可上班申明：本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。填表人签名：年 月 日、履历深度分析法、履历深度分析法（1 1 1 1）关键词分析法）关键词分析法）关键词分析法）关键词分析法 即先将某一职位招聘要求的关键词罗列出来，按照招聘要求的刚性程度进行排列。（2 2 2 2）职位晋升分析法）职位晋升分析法）职位晋升分析法）职位晋升分析法 即对履历中求职者的职位晋升方向进行分析。（3 3 3 3）关键诱因分析法）关键诱因分析法）关键诱因分析法）关键诱因分析法 即通过求职者跳槽前后的收益分析来判

13、断求职者跳槽和诱因是否足够使得跳槽者发生有效稳定的跳槽行为。关键词分析法案例：关键词分析法案例：关键词分析法案例：关键词分析法案例：成熟女性，40岁以下男女不限，50岁以下文史类、经济类或者法学类本科学历管理类、经济类、法学类本科及以上学历英语CET6，电脑Word、Excel操作熟练英语良好，电脑操作熟练，具有人力资源管理方面的任职资格证书3年以上大型企业总经理秘书工作经验5年以上大型企业人力资源经理任职经验个性良好，偏外向，良好的沟通能力个性良好，偏外向，擅长沟通总经理秘书总经理秘书人力资源经理人力资源经理秘书和人力资源经理的胜任资格要求秘书和人力资源经理的胜任资格要求秘书和人力资源经理的

14、胜任资格要求秘书和人力资源经理的胜任资格要求：关键诱因分析法案例：关键诱因分析法案例：职位小公司副总经理（一）大公司总经理助理（+）收入税前8000元（一）税前12000元（+）工作环境相当一般（一）非常好（+）人际关系相处比较容易（+）比较困难（一）上下班交通路途遥远（一）路途较近（+）关键诱因关键诱因跳槽前跳槽前跳槽后跳槽后总经理助理候选人跳槽前后个人收益对比：总经理助理候选人跳槽前后个人收益对比：、测评技术种类、测评技术种类四、人才初选与测评四、人才初选与测评（二）人才测评技术（二）人才测评技术三、人才初选与测评三、人才初选与测评（二）人才测评技术（二）人才测评技术亦称标准化面试或控制式

15、面试,是根据职位的胜任特征要求，运用具有特定评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过测评人员与被试面对面的言语交流,测定被试有关职业素质的标准化过程。面试者提出的问题是包含一系列与工作相关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。用一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。压力面压力面试试行为面行为面试试情景面情景面试试结构化结构化面试面试、主要面试技术、主要面试技术第一步第一步评估候估候选人人第二步第二步劝说候候选人人第三步第三步达成共达成共识四、评估录用决策四、评估录用决策（一）评估流程三步曲（一）评估流程

16、三步曲评评估估像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应轻易下结论对比错误光环效应受非语言信息引导评分尺度把握不好（趋中、过严或过宽）（二）评估中的十大误区（二）评估中的十大误区四、评估录用决策四、评估录用决策 天下天下没有没有完美的完美的个个人，但可以有完美的人，但可以有完美的团队团队1 1、动机匹配度、动机匹配度他要的是什么？公司能给吗？他要的是什么？公司能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境公司要的是什么？他能给吗？公司要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外2 2、如果做得更完美、如果做得更完美个人与组织的匹配个人与岗位的匹配个人与团队的匹配（三）评估时要考虑

17、的重要因素（三）评估时要考虑的重要因素四、评估录用决策四、评估录用决策（一）员工离职的规律（一）员工离职的规律扶上马送一程扶上马送一程留住你的新员工留住你的新员工两周两周三个月三个月两年两年u来之前的想像和实际进入的感觉差距大；u被承诺的事情没有兑现；u被关心不足；u组织氛围影响；u某些老员工的影响；u没有升值的空间/没有轮换的可能；u 培训制度培训制度 培训礼仪培训礼仪 配置物品配置物品HRHRHRHR部门部门部门部门降低员工流降低员工流失率失率让员工适应让员工适应环境环境让员工胜任让员工胜任工作工作让员工融入让员工融入组织组织1 1 开欢迎会开欢迎会 参观公司参观公司 建立档案建立档案2

18、23 3 签署合约签署合约 办理手续办理手续 配置物品配置物品我要我要做什做什么？么？（二）新员工入职的关键点（二）新员工入职的关键点第一天的午餐第一天的午餐第三天的谈心第三天的谈心同事之间的短信欢迎同事之间的短信欢迎温情卡片温情卡片不多不少的工作安排不多不少的工作安排寻找朋友寻找朋友隔离祸害隔离祸害p庄子庄子“九征九征”君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。庄子庄子列御寇列御寇 六征六征内容内容目的目的一观诚行为道德道德二考言言谈性格性格三视中声音心态

19、心态四观色表情品质品质五观隐真伪真伪隐情隐情六揆德综合定名定名p文王文王“六征六征”（三）策马还需扬鞭（三）策马还需扬鞭知人者智知人者智通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。吕氏春秋吕氏春秋论人论人p吕氏春秋吕氏春秋“八观六验八观六验”法法喜之以验其守，喜之以验其守，乐之以验其僻，乐之以验其僻，怒之以验其节，怒之以验其节，惧之以验其特，惧之以验其特，哀之以验其人，哀之以验其人，苦之以验其志。苦之以验其志。吕氏春秋吕氏春秋论人论人八观八观六验六验（三）策马还需扬鞭（三）策马还需扬鞭知人者智知人者智 将将要要进行进行.第

20、第三三单元单元掌握面试技术掌握面试技术一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术面试常用访谈技术面试常用访谈技术BD行为描述法BEI行为事件访谈法（一）行为事件访谈技术（一）行为事件访谈技术 面试核心的技术面试核心的技术面试核心的技术面试核心的技术BEIBEI（behavioraleventinterview）招聘面试最主要的访谈技术是行为事件的访谈法，它是 一种开放式的，行为回顾式的行为探索技术，是揭示个人经历和特质的主要途径。一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术1、用过去的行为来预测将来的行为2、在相似的情景下往往会重复已形成的行为（二）基本假设（

21、二）基本假设一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术 行为样本行为样本行为样本行为样本 收集有前提、有行为、有结果的完整的故事 控制话题的范围控制话题的范围控制话题的范围控制话题的范围 不要太大（成功/失败）（三）访谈核心（三）访谈核心一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术倾听被试者在某一真实情境下的感觉、想法、行为和效果，来分析其能力、性格、动机。必须是询问真实的，经历过的行为，避免问“为什么”改为问“如何”。（四）分析要点（四）分析要点一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术（五）（五）BEIBEI法访谈步骤法访谈步骤一、基于胜

22、任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术介绍和解释围绕工作任务及职责进行提问关键行为事件访谈任职者特质归纳撰写访谈报告1 12 23 34 45 5第一步：介绍和解释第一步：介绍和解释 （1）创造轻松气氛，以便观察真我；（2）怎样观察一个好的观察角度 （3）给被试人访谈提纲、以便参与（面试新人不给提纲，面试企业内部竞聘人员要给提纲）；（4）强调私秘，建立相互信任。（五）（五）BEIBEI法访谈步骤法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术第二步：围绕工作任务及职责进行提问第二步：围绕工作任务及职责进行提问 （1）询问最核心的任务和职责，寻找应聘者未来可能的

23、工作表现，也就是他未来的主要的胜任能力；（2）追问行为；答：我主要是监督下属。问：你如何监督呢？（五）（五）BEIBEI法访谈步骤法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术第三步：关键行为事件访谈第三步：关键行为事件访谈（1）“最最最最”字句提问（如何得到关键事件）；问：请详细描述您最为满意的工作？如：最开心、最成功、最失败、最遗憾、最棘手、最有挫折感（2）以成功或满意问题开头，以增加自信；（3）寻找完整的故事（何为完整的事件；起因、人物、感受、想法、做法、结果）；（4）逆述正听：讲述顺序可能先从结果开始；（5）提醒对方描述最重要的情节；（五）（五）BEIBEI法访

24、谈步骤法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术第四步：任职者特质归纳第四步：任职者特质归纳 访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。特质归纳特质归纳（五）（五）BEIBEI法访谈步骤法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术第五步：撰写访谈报告第五步：撰写访谈报告 访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须

25、详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为资质测评的原材料。（五）（五）BEIBEI法访谈步骤法访谈步骤一、基于胜任能力的面试访谈技术一、基于胜任能力的面试访谈技术面试记录的格式面试记录的格式语言信息：受访者所说的内容观察记录：访谈的观察（神态、衣着）分析记录：访谈使用的方法以及想法笔记格式：三栏式记录语言记录语言记录非语言记录非语言记录分析思考分析思考（五）（五）BEIBEI法访谈步骤法访谈步骤二、基于胜任能力的面试访谈技术二、基于胜任能力的面试访谈技术 追问手段追问手段追问手段追问手段 重复、点头、微笑、目光观注 追

26、问的目的追问的目的追问的目的追问的目的 （1）利用追问辩别真伪。（2）利用追问纠正跑题。（3）利用追问由简入难，由近及远。（4）抓住语言标记，如“只好”、“要不”。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”（六）（六）BEIBEI法追问与反应策略法追问与反应策略二、基于胜任能力的面试访谈技术二、基于胜任能力的面试访谈技术 将要进行.第第四四单元单元设计设计有效有效题目题目1“您有什么缺点？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理工人的经验？有几年？”4“你理想的工作是什么？”5“为什么我们要聘用你？”这些问题有效吗？这些问题有效吗？一、面试题目的类型一、面

27、试题目的类型精典面试题目设计、导入型、行为型、智能型、意愿型、情景型、应变型7、知识型8、投射型、导入型题目：渐入佳境、导入型题目：渐入佳境渐入佳境渐入佳境渐入佳境渐入佳境目的：目的：降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境典型问题：典型问题：、行为型题目：穷追猛打、行为型题目：穷追猛打目的：目的：了解人选过去某种特定情境下的行为表现。典型问题：典型问题：、智能型题目：暗藏玄机、智能型题目：暗藏玄机目的：目的：考察人选的逻辑性与综合分析能力典型问题：典型问题：、意愿型题目：意欲何为、意愿型题目：意欲何为目的：目的：考察人选的动机与岗位的匹配程度典型问题：典型问题：、情境型题目：如临其境、情境型

28、题目：如临其境目的：目的：可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）典型问题：典型问题：典型问题：典型问题：、应变型题目：兵不厌诈、应变型题目：兵不厌诈 目的：目的：目的：目的：考察情绪稳定性与应变能力典型问题典型问题7、知识型题目：技不压身、知识型题目：技不压身 目的：目的：目的：目的：了解应聘者对知识或技术的掌握程度典型问题典型问题8、投射型题目：潜移默化、投射型题目：潜移默化目的：目的：就是要引起被试的幻想，让他的动机、情绪、焦虑、冲突、价值观念或愿望在不知不觉中投射出来著名投射测试有罗夏克墨迹测试（RIT）、绘树测试、主题统觉测试（TAT）等，主要用于测试人格，但需要专业的研究人

29、员来操作。典型题目：典型题目：目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行 动动 A Actionction 结结 果果 R Resultesult情情景景 S SituationituationSTARSTAR行为表现面试方法行为表现面试方法:多问过去，少问将来多问过去，少问将来（一）（一）有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STAR二、设计有效题目二、设计有效题目（二）（二）STARSTAR提问法的四个含义提问法的四个含义Situation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Res

30、ult:结果，完成的目标，最后的结果如何二、设计有效题目二、设计有效题目三、应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧三、应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧u在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致您这样么做？您可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使您这样做？那时的环境是?您为什么作出这种反应？u在缺行为时如何跟踪问题在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述您是怎样做的？您在项目中的具体角色是什么？详细讲述您采取的步骤？u在缺结果时如何跟踪问题在缺结果时如何跟踪问题结果如何？别人对您的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题/成功的结果？案例：

31、案例：案例：案例：宝洁精典八大问宝洁精典八大问宝洁精典八大问宝洁精典八大问1、请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。2、请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。3、请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。4、请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。5、请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。6、请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议，曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。7、请你举1个具体的例子，说明你是

32、怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。8、请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。将将要要进行进行.第第五五单元单元控制面试过程控制面试过程面试前期面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协调工作是否安排妥善（一）面试过程不同阶段的控制重点（一）面试过程不同阶段的控制重点控制面试过程控制面试过程（二）面试过程：掌握主动（二）面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个

33、话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行控制面试过程控制面试过程注意听应聘者表达的细节是否清楚：熟练运用反馈与追问技巧，如：点头、微笑、重复等善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区：选择性倾听打断应聘者急于追问主观臆断（三）面试人有效倾听的技巧（三）面试人有效倾听的技巧控制面试过程控制面试过程从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关由浅入深、由粗到细地挖掘要求提供细节信息：“能否说细一点”向前、向内延伸：“

34、为什么”向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看刺激性问题（四）如何让应聘者多说（四）如何让应聘者多说控制面试过程控制面试过程 应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而非”“我”肢体语言透露说谎：手势（五）如何识破应聘者的谎言（五）如何识破应聘者的谎言控制面试过程控制面试过程维护维护自尊自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系同理心同理心事后建立的事后建立的良好关系良好关系 （六）维护侯选人的自尊（六）维护侯选人的自尊控制面试过程控制面试过程面试前根据不同的岗位特性，设计以实战为核心的选才方法，也是一种控制面试过程的有效方法。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位角色扮演法：提供真实场境案例分析法：提炼本企业案例体验活动法：团队活动与活动竞争评价中心法：DDI的综合实战测评专家提示：专家提示：专家提示：专家提示：谢谢谢谢