招聘面试经典六问培训dloi.pptx

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1、招聘面招聘面试经试经典六典六问问北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级讲师彭荣模目目 录录I.I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.II.结构化面试的流程结构化面试的流程结构化面试的流程结构化面试的流程III.III.明确招人的标准明确招人的标准明确招人的标准明确招人的标准IV.IV.如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历V.V.面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧VI.VI.面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区面试过程控制及

2、常见误区面试过程控制及常见误区VII.VII.招聘评估与录用决策招聘评估与录用决策招聘评估与录用决策招聘评估与录用决策、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为:未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。雾里看花水中望月雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节很难把握

3、这招聘选才的时节烦恼最是不专业烦恼最是不专业对答如流对答如流 难道就是精英人杰难道就是精英人杰精心包装很难看得真切精心包装很难看得真切你知哪句是真你知哪句是真 哪句是假哪句是假哪一位是西毒东邪哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白明明白白 真真切切真真切切彼得彼得彼得彼得 德鲁克：德鲁克：德鲁克：德鲁克：“没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决总的来说，经理们所做的人才选聘决总的来说，经理们所做的人才选聘

4、决总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于策平均成功率不大于策平均成功率不大于策平均成功率不大于1/31/3，即在多数，即在多数，即在多数，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败一的决策彻底失败一的决策彻底失败一的决策彻底失败”。由此可见，作。由此可见，作。由此可见，作。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难出高质量的人事决策至关重要，但难

5、出高质量的人事决策至关重要，但难出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。度很大。度很大。度很大。高度重视招聘工作高度重视招聘工作n n重视不够往往是招聘失败的首要原因重视不够往往是招聘失败的首要原因n n招聘对企业竞争力的影响招聘对企业竞争力的影响n n招聘是企业的入口环节招聘是企业的入口环节n n好的招聘有利于企业形象的提升好的招聘有利于企业形象的提升n n一定要树立一定要树立“错置成本错置成本”的概念的概念n n直线经理人承担招聘的第一责任直线经理人承担招聘的第一责任n n程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优n n结构化：规范化与标准化结构化：规范化与标准化-稳定性与一致稳定性与一

6、致性性n n内部提拔还是空降兵：门罗金矿内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘招聘=招募招募+甄选甄选招聘管理招聘管理n n招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理n n招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理n n招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理n n甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容n n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：t t适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求t t岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律

7、性与临时性岗位补缺：规律性与临时性t t人才储备人才储备人才储备人才储备n n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t t招聘岗位、人数招聘岗位、人数t t招聘渠道与方式招聘渠道与方式 t t招聘实施及人员到岗时间招聘实施及人员到岗时间t t招聘预算招聘预算招聘广告的管理招聘广告的管理qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人qq确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口n n要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外n n招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对招聘广告也

8、是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理招聘现场管理n n现场控制井然有序（现场控制井然有序（C C）n n招聘人员训练有术（招聘人员训练有术（P P）n n现场操作统一规范（现场操作统一规范（R R）、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不

9、同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手制作面试手制作面试手册、

10、培训面册、培训面册、培训面册、培训面试人员试人员试人员试人员行为逻辑行为逻辑行为逻辑行为逻辑面试面试面试面试面试评估面试评估面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试专业测试专业测试录用决策录用决策录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职

11、动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘

12、行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在

13、内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。面试问答的逻辑性面试问答的逻辑性面试团的组成面试团的组成n n一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公

14、司负责人组织，一般不少于3 3人，也不人，也不人，也不人，也不宜超过宜超过宜超过宜超过7 7人。人。人。人。n n在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工n n采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力

15、资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。面试官的培训与认证面试官的培训与认证n n为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训员都应接受正式的招聘面试培训n n培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等项等等n

16、n对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证n n评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。现度。对优秀的面试官应予特别奖励。制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册n n严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：pp前言：前言：前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及

17、如何使用本手册pp招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程流程流程流程pp各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书pp招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级不同部门与不同职级不同部门与不同职级不同部门与不同职级pp各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表

18、各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表pp简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单pp特别事项：特别事项：特别事项：特别事项：对专门事项的说明。对专门事项的说明。对专门事项的说明。对专门事项的说明。面试场地选择与座位安排面试场地选择与座位安排n n选择的基本原则选择的基本原则uu独立的，安静的、光线充足的房间独立的，安静的、光线充足的房间uu无人员走动及电话等干扰因素无人员走动及电话等干扰因素uu让面试人与应聘人均感到舒服让面试人与应聘人均感到舒服uu适当宽松，不让人感到压抑适当宽松，不让人感到压抑uu面试

19、人的台面方便书写面试人的台面方便书写n n三种面试座位方式三种面试座位方式 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招人的标准明确招人的标准比尔比尔盖茨在中国能找到工作吗？盖茨在中国能找到工作吗？首先面试外语（中文），不会说，没戏；首先面试外语（中文），不会说，没戏；接下来计算机，只会接下来计算机，只会WINDOWS，太弱；，太弱；然后是学历，不用看了，肄业生；然后是学历，不用看了，肄业生；户口：不是本市的，暂不考虑。户口：不是本市的，暂不考虑。政治面貌又不是团员，档案也不在单位。政治面貌又不是团员，档案也不在单位。盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。qq

20、米格米格米格米格-25-25效应效应效应效应确定招聘的维度确定招聘的维度n n所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSAKSA和和PMVPMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现知识（知识（

21、知识（知识（知识（知识（K KK）专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（S SS）综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（A AA）价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（V VV）个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（P PP）动机（动机（动机（动机（动机（动机（MMM）综合能力综合能力难以评价与难以评价与培养培养易于评价与易于评价与培养培养世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力

22、领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n n沟通能力沟通能力n n问题解决能力问题解决能力n n学习能力学习能力n n责任感责任感n n职业适应性职业适应性 如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型

23、确定面试维度确定面试维度职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。岗位职责讨论表岗位职责讨论表填写者资料：填写者资料：姓名：姓名：职务：职务：征才基本资料：征才基本资料：年龄要求：年龄要求：性别要求：性别要求：学历及专业要求：学历及专业要求：工作经验要求：工作经验要求：其它要求：其它要求：岗位职责：（描述该岗位的工作内容）岗位职责：（描述该岗位的工作内容）所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特

24、质所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质能力模型样本：团队合作能力等级等级1等级等级3等级等级4等级等级2分析关键事件分析关键事件n n关键事件（关键事件（关键事件（关键事件（critical incidentscritical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。超群的事件。超群的事件。n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验

25、的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n关键事件一定要有代表性且有挑战性关键事件一定要有代表性且有挑战性关键事件一定要有代表性且有挑战性关键事件一定要有代表性且有挑战性n n关键事件能够体现本岗位的核心职责关键事件能够体现本岗位的核心职责关键事件能够体现本岗位的核心职责关键事件能够体现本岗位的核心职责n n将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明将关

26、键事件提炼为作为面试问题，尤其要明将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明将关键事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点CASE:销售经理的关键事件销售经理的关键事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？推广？推广？对客户误用产品导致

27、意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理何处理何处理？制定某岗位的面试维度表制定某岗位的面试维度表、如何有效识别和筛选简历、如何有效识别和筛选简历n n对求职简历的规范管理对求职简历的规范管理uu按照应聘职位分类按照应聘职位分类uu对分类基础上按顺序编号对分类基础上按顺序编号uu对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分uu运用计算机进行管理：规范的求职表运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历n n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与

28、尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理管理n n可能的话要求求职者提供电子申请表可能的话要求求职者提供电子申请表n n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写由专人逐一核对填写n n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件到合格人选的岗位可以放宽条件行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作

29、时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键n n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：要应关注以下问题：uu职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况uu业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。uu疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。

30、不清楚或有意回避的信息。、面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面目的：

31、建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n n举例：举例：2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n n定义定义定义定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过

32、去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n n举例：举例：举例：举例：1.1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，提

33、出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.2.按照按照按照按照STARSTAR的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映

34、对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证证证有效的问题表达：STARn nSituation:ituation:情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题

35、与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应

36、变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n n定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。能与岗位职责无关。n n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。关注要点。n n注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯脑筋急转弯

37、”，在问题的，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n n举例：举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。规划方面的想法。n n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。n n举例：举

38、例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n n定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。处理方式是否符合本企业的现实。n n举例：举例：n n案例分享：案例分享：Intel Intel 公司对应届毕业生的提问公司对应届毕业

39、生的提问n n不要问不要问“莫须有的问题莫须有的问题”：t t如果你的下属在出差时被如果你的下属在出差时被UFOUFO抓走不抓走不能回来上班，你将如何处理？能回来上班，你将如何处理？t t如果公司总经理明天突然辞职，你会如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？怎么办？考官：考官：假设你在船上，突然来了只狮假设你在船上，突然来了只狮子，你该怎么做？子，你该怎么做？应聘者：应聘者：我会爬到树上去。我会爬到树上去。考官：考官：爬到树上去？！船上怎么会有爬到树上去？！船上怎么会有树？树？应聘者：应聘者：狮子怎么来的，树就怎么来。狮子怎么来的，树就怎么来。6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n

40、n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。答的问题。n n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举

41、一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你

42、描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的

43、。他人的承诺的。案例分析案例分析：宝洁公司的面试八问宝洁公司的面试八问n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起

44、到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的

45、结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。应聘者的自我认知应聘者的自我认知n n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点专题：校园招聘的实施重点专题

46、：校园招聘的实施重点n n提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次n n做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）n n确定公司宣传演讲的时间、场点确定公司宣传演讲的时间、场点n n确定公司宣传主讲人员及宣讲主题确定公司宣传主讲人员及宣讲主题n n预设学生可能问及的主要问题及答案预设学生可能问及的主要问题及答案n n准备必要的通讯设备准备必要的通讯设备n n组建校园招聘团队组建校园招聘团队n n准备充足的招聘材料准备充足的招聘材料n n有效组织和控制校园招聘各环节有效组织和控制校园招聘各环节其它招聘选拔方式其

47、它招聘选拔方式n n小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论n n案例分析案例分析案例分析案例分析n n小组竞争小组竞争小组竞争小组竞争n n主题演讲主题演讲主题演讲主题演讲n n团队活动团队活动团队活动团队活动、面试过程控制及常见误区、面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点n n面试前期面试前期t t准备工作是否充分准备工作是否充分t t面试人员培训是否到位面试人员培训是否到位t t面试相应的材料表单是否齐备面试相应的材料表单是否齐备t t面试场地准备是否完好面试场地准备是否完好t t面试人员的组织协商是否安排好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过

48、程：掌握主动n n不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题n n要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n n善于用总结性的话语结束一个话题善于用总结性的话语结束一个话题n n善于用手势来中止话题善于用手势来中止话题n n应聘者的提问集中在最后进行应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧n n注意听应聘者表达的细节是否清楚：注意听应聘者表达的细节是否清楚：n n可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？客户投诉？n n善于倾听应聘者的玄外之音：善

49、于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？是说团队的沟通存在障碍？”n n善于区分应聘者表达的概念：善于区分应聘者表达的概念：“你说到是你说到是 我们团队的业绩我们团队的业绩，那，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”n n在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区：uu选择性听觉选择性听觉uu打断应聘者打断应聘者uu急于追问急于追问uu主观臆断主观臆断如何让应聘者多说如何让应聘者多说n n从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手n n话题与应聘者个人有关话题与

50、应聘者个人有关话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关n n由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘n n要求提供细节信息：要求提供细节信息：要求提供细节信息：要求提供细节信息：“能否说细一点能否说细一点能否说细一点能否说细一点”n n向前、向内延伸：向前、向内延伸：向前、向内延伸：向前、向内延伸：“为什么为什么为什么为什么”n n向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看n n刺激性问题刺激性问题刺激性问题刺激性问题回答