招聘与配置、综合评审dlzq.pptx

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1、薪酬福利管理薪酬福利管理讲义提纲讲义提纲薪酬管理概述薪酬管理概述基本薪酬设计基本薪酬设计激励薪酬设计激励薪酬设计企业福利制度企业福利制度薪酬制度完善与创新薪酬制度完善与创新 薪酬管理概述薪酬（Compensation):企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。古语中的“意味着快乐和温暖，曹操理解的“饷”与“赏”1、直接薪酬（1）工资：根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬（2）奖金：对职工超额劳动的报酬（绩效工资）（3）长短期激励：短期工资，长期股权（4）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相

2、联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。2、间接薪酬，即福利：是劳动的间接回报。包括带工资的节假日、医疗、安全保护、保险、补贴、各种文化娱乐设施等。薪酬政策薪酬政策薪酬设计薪酬设计薪酬目标薪酬目标内部公平外部竞争力激励导向薪酬管理工作分析职位说明书职位评价内部薪酬结构竞争策略市场调查政策线薪酬结构绩效工资设计绩效类型激励政策激励方案规划预算沟通评价效率绩效质量顾客成本公平企业薪酬战略公司公司微软件微软件惠普惠普目标支持微软招聘，激励和维系优秀人才持续地吸纳具有创造性和激情的人才，确保人人机会平等内部公平支持微软的绩效推动计划，以经营、技术为基础的组织结构支持跨职能协调，对公司长期的责

3、任感外部竞争力整体薪酬领先，基本工资滞后，奖金儿股票期权领先领先水平的薪酬激励导向奖金和期权以个人绩效为基础以个人绩效为基础，加薪与利润分享薪酬管理公开、透明的交流；集权管理公开交流基本薪酬设计基薪设计112233基薪薪点市场调查成本核算部门职责部门职责岗位职责岗位职责岗位说明书岗位说明书选择标准职位选择标准职位职位评估职位评估评估薪点分等评估薪点分等划分等级档次划分等级档次员工工资定级员工工资定级工资成本测算工资成本测算职位评估职位评估基薪设计基薪设计职位评估工作步骤成立职价评估委员会进行职价评估工作规划培训评价委员会和参与者与评价参与者进行沟通制定职位评价的手册选择标准职位对标准职位进行分

4、析和评价根据标准职位，确定所有职位的等级应用职位评价结果职位评估技术工具、伟士七因素法职位评估技术工具、伟士七因素法Organization组织Function/unit部门Position职位+Size规模Impact影响Supervision监督管理Area of responsibility职责范围Interaction 沟通技巧Qualification 任职资格Problem solving 解决问题Environment 环境带宽（MAXMIN）：能力差异对应的薪酬差异范围中点（MID）：工作胜任并能达到满意绩效的员工工资、也称控制点级差：激励效果（宽泛式）工资职全等级12 13

5、14 15 16MAXMIDMIN工资政策线工资政策线（中位线中点连线）（中位线中点连线）市场薪酬水平线市场薪酬水平线激励薪酬设计奖励机制基薪激励基薪激励奖励总额奖励总额发放机制发放机制确定绩效工资总额：与什么挂钩，如何挂？确定支付方法：奖金支付频率与公式关注特殊人群：保证核心能力分享收益与支付奖金成长型企业：资本密集型企业比例小计算公式：销售额成本底线实际成本=奖励基金（一公司所占份额=员工支付总额）一般来讲，员工分享占奖励基金的25%到50%其它计算方法，超额利润法只要有利润就给员工15%内的奖励（如创业型企业）多元享指标（如利润奖励、质量安全奖励）重奖机制（半年、年）与平滑机制（月、周）

6、的选择（保障生活为前提）平滑机制的处理：赤字准备、移动平移、损失弥补、年日支付每月的全员业绩反馈是必须做的，比奖金的作用差不多计算公式：完成率*重要性=绩效分数备用公式：公式、系数（乘数）、矩阵（见资料）奖金计算公式的几种变化1、修正系数与乘数2、多种多样的支付矩阵70%30%10%2%基本收入70/30类客户经理渠道经理分公司总经理超指标奖励特殊奖励重要领域奖励完成指标奖励基本工资7%80%20%正常业绩总收入基本收入超指标奖励重要领域奖励正常业绩总收入80/20类业务单元（BU）总经理90%10%3%超指标奖励基本工资90/10类产品经理技术支持人员完成指标奖励重要领域奖励正常业绩总收入基

7、本收入完成指标奖励完成指标奖励完成一些项目的特殊奖励企业福利制度企业福利制度 利润分享，产生于美国80年代，以税后利润的一定比例为基础提供现金奖励的办法，一般以投资回报率为基础，直指利润。收益分享，诞生于1935年，70年代达到顶峰，更多关注成本和影响成本的指标，使奖金指向员工打控部分目标分享：三层次目标设计和与对应奖励机制薪酬制度完善与创新薪酬制度完善与创新目标侧重与目标侧重与“风险承担三角形风险承担三角形”高层高层基层基层中层中层风险风险最有激励效果的目标设计：底线目标（最有激励效果的目标设计：底线目标（80%可能性）、挑战目标可能性）、挑战目标（50%可能性）、扩展目标（可能性）、扩展目标（20%可能性）可能性）企业目标企业目标考核侧重指标考核侧重指标销售额的高增长销售量、合同额、发票、到款高利润销售利润新品推广新品销售量、市场覆盖面回款率坏帐百分比服务质量客户满意度