生产计划与进度控制管理教材.pptx

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1、1与与进度控制进度控制2课程大纲课程大纲一、生产管理的基本概念一、生产管理的基本概念二、生产能力的评估二、生产能力的评估三、生产方案的安排三、生产方案的安排 四、四、工作指派与进度管制工作指派与进度管制 五、五、交期延误的预防与解决对策交期延误的预防与解决对策六、六、实例说明：实例说明：某企业某企业客户订单交期延误客户订单交期延误改善实例改善实例3生产管理基本概念生产管理基本概念1.1.生产管理的意义生产管理的意义 2.2.生产管理的组织与功能生产管理的组织与功能3.3.生产管理的主要型式介绍生产管理的主要型式介绍4.4.对多种少量生产的管理对多种少量生产的管理5.5.生产管理的二大主轴生产管

2、理的二大主轴 6.6.生产管理的作业流程生产管理的作业流程7.7.生管人员应有的职责与特质生管人员应有的职责与特质8.8.生产管理绩效衡量指标生产管理绩效衡量指标4生产管理的意义生产管理的意义 生产管理具有广义与狭义两种意义。生产管理具有广义与狭义两种意义。_的生的生产管理专指如何方案与管制生产工作，产管理专指如何方案与管制生产工作，_的的即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配合与开展而言。合与开展而言。不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归根究底可以用以下简单几句表示：根究底可以用以下简单几句表示：以经济的原

3、则有效应用设备、原材料、与人力以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动。质产品之各种活动。5生管员戊生管员戊生生 管管 科科生管员甲生管员甲生管员乙生管员乙生管员丙生管员丙生管员丁生管员丁资资料料统统计计员员生产管理的组织生产管理的组织6生管组织的功能生管组织的功能p能与营业部门协商出一个适用的能与营业部门协商出一个适用的“销货方案销货方案能对营业部门的随意变更生产方案与紧急订单能对营业部门的随意变更生产方案与紧急订单 加以限制；加以限制；能对物料控制人员做好催促；能对物料控制人员做好催促；能做成

4、一个完美的生产方案；能做成一个完美的生产方案；能因应订单的起伏，事先做好能因应订单的起伏，事先做好_分析，分析，提前准备；提前准备；能确实控制生产进度；能确实控制生产进度；进度落后时，能立即与相关部门协商解决方法进度落后时，能立即与相关部门协商解决方法 并采取行动。并采取行动。7生产管理的主要型式生产管理的主要型式o存货生产型存货生产型o订货生产型订货生产型o混合生产型混合生产型8存货生产型存货生产型管理方法管理方法:o客户订单不与生产直接挂关系；客户订单不与生产直接挂关系；o生产依据是依生产依据是依_方案量的需要；方案量的需要；o适用产品：适用产品：标准产品；标准产品；重复性订货产品；重复性

5、订货产品；少种多量产品；少种多量产品；半成品。半成品。9存货生产型存货生产型优点优点:n交货快速；交货快速；n管理简单；管理简单；n品质稳定。品质稳定。缺点缺点:n风险性高；风险性高；n库存积压。库存积压。10存存货货生生产产型型投产点投产点最高存量最高存量投产点投产点零库存零库存安全存量安全存量存存量量生产时间生产时间一一次次投投产产量量时间时间11适用适用:n_之产品；之产品；n个别规格之产品。个别规格之产品。做法做法:n接到订单后再安排生产；接到订单后再安排生产；n参阅下页流程。参阅下页流程。缺点缺点:n交货期长，市场竞争力低；交货期长，市场竞争力低；n操作复杂、管理困难、管理成本高。操

6、作复杂、管理困难、管理成本高。克服的方法克服的方法:n产品或物料标准化；产品或物料标准化；n运用电脑整合系统。运用电脑整合系统。订货生产型订货生产型12订货生产型订货生产型13混合生产型混合生产型 p适用于前段半成品共用性高之产品适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再可采用存货生产，后段个别规格再使用订单生产。使用订单生产。14对多种少量生产的管理对多种少量生产的管理 为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。生产管理的功

7、能。o产销方式与生产型态之关系产销方式与生产型态之关系:15多种少量生产管理之特征多种少量生产管理之特征:o生产方案的特征生产方案的特征-n交期短、备料有时依预测；交期短、备料有时依预测；n数量少、生产次数变换多；数量少、生产次数变换多；n紧急订单多、影响整体方案；紧急订单多、影响整体方案；n加班多、委外多。加班多、委外多。o机器设备特征机器设备特征-以泛用设备为主。以泛用设备为主。o作业人员特征作业人员特征-以多能工为主。以多能工为主。o管理特征管理特征-事务作业繁多，管理应及早电脑化事务作业繁多，管理应及早电脑化。对多种少量生产的管理对多种少量生产的管理16如何将多种少量如何将多种少量 中

8、种中量中种中量 少种多量少种多量:o二分法之生产管理；二分法之生产管理；o将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式；并采取不同的管理方式；o开展标准化产品，有所为有所不为；开展标准化产品，有所为有所不为；ex:Acer mateex:Acer mateo开展系列产品。开展系列产品。对多种少量生产的管理对多种少量生产的管理17多种少量订货管理二分法多种少量订货管理二分法品种品种产产量量存货式存货式批次式批次式个别式个别式中种中量中种中量多种少量多种少量18生产管理的二大主轴生产管理的二大主轴 生产生产_ 生产生产_19生产管理作业流

9、程生产管理作业流程产品设计产品设计制造途程之安排制造途程之安排制造日程之安排制造日程之安排工作指工作指派派制制 造造进度跟催进度跟催生生 产产 计计 划划生生 产产 管管 制制生生 产产 管管 理理20生管人员的职责生管人员的职责一、确定生产产品、数量、交期；一、确定生产产品、数量、交期；二、生产前二、生产前_及及_分析、估计、工作准备；分析、估计、工作准备；三、生产方案及进度安排；三、生产方案及进度安排；四、确实掌握生产所需之各种物料供给状况；四、确实掌握生产所需之各种物料供给状况；五、生产工作分派与协调；五、生产工作分派与协调；六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理；六、实际生产状况之掌握

10、，问题之协调处理；七、有关出货之各项联络工作；七、有关出货之各项联络工作；八、定期参与产销协调会、召开生产会议；八、定期参与产销协调会、召开生产会议；九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录；九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录；十、其他有关生产活动、检讨会十、其他有关生产活动、检讨会等之参与。等之参与。21生管人员应有的特质生管人员应有的特质n具有具有_观念；观念；n具系统分析、整具系统分析、整合合、判断之能力；、判断之能力；n有较强的沟通协调能力；有较强的沟通协调能力；n对对_与与_充分了解；充分了解；n具有耐心及抗压力；具有耐心及抗压力；n高度的高度的IQ IQ、EQ EQ、AQAQ；n

11、主动积极之工作精神。主动积极之工作精神。22生产生产管理管理绩效衡量指标绩效衡量指标 23生产能力的评估生产能力的评估 1.1.标准标准工时工时的的测定测定2.2.生产生产线线平衡平衡分析分析3.3.产能规划与负荷分析产能规划与负荷分析 运用实例：产能分析的工具运用实例：产能分析的工具 4.4.产销不平衡的因应方式产销不平衡的因应方式24标准标准工时工时的的测定测定 1.1.非科学化的方法非科学化的方法 A.A.经验的方法经验的方法 主事者主事者 /资深作业者直接臆测资深作业者直接臆测 易争执易争执 /无依据资料无依据资料 B.B.历史记录法历史记录法 运用运用工时记录单工时记录单作资料来源作

12、资料来源 运用简易统计方法分析运用简易统计方法分析25 2.2.科学化的方法科学化的方法A._A._测时法测时法 Stop Watch Time Study Stop Watch Time Study 传统方法：用途传统方法：用途 /适用性最广适用性最广B.B.预定动作时间标准法预定动作时间标准法 PTS PTS 以动作的科学分析为主体以动作的科学分析为主体 例如例如 :MTM-2:MTM-2、MODAPTSMODAPTS、Work FactorsWork Factors 适用于人体作业适用于人体作业C.C.标准标准_法法 Synthetic Data Synthetic Data 以作业单元

13、为主体对象以作业单元为主体对象 适用性很广适用性很广 /易为现场人员所接受易为现场人员所接受标准标准工时工时的的测定测定26 实测工时实测工时_ 工时工时_ 工时工时正常工时实测工时正常工时实测工时 1+1+评比系数评比系数 标准工时正常工时标准工时正常工时 1+1+宽放率宽放率 评比：评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性熟练度、努力度、工作环境、一致性 宽放：宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放 标准工时计算公式标准工时计算公式27o平衡损失指标：平衡损失指标：nCTCT即节拍时间即节拍时间MAXMAX各工序分配时间各工序分配时间n分配时间作业

14、时间分配时间作业时间工序总人数工序总人数n平衡率越高，代表平衡率越高，代表“流程稼动率流程稼动率越高越高生产生产线线平衡平衡之运算方式之运算方式_时间时间_数数_平衡率平衡率LBLB =100100 平衡损失率平衡损失率=1 1平衡率平衡率LBLB28生产流程改进生产流程改进改善前改善前29生产线生产线平衡分析平衡分析改善前改善前o瓶颈工序：瓶颈工序：o平衡率计算：平衡率计算：分配时间分配时间=节拍时间节拍时间CT=CT=工序数工序数N=N=平衡率平衡率LB=LB=o生产浪费分析：生产浪费分析：平衡损失率平衡损失率=30分配时间分配时间5.55.5545 54.545人员配置人员配置2 211

15、3 3110.50.5作业时间作业时间1154154.542.5工序名称工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘生产流程改进生产流程改进改善后改善后31生产线生产线平衡分析平衡分析改善改善后后o瓶颈工序：瓶颈工序：o平衡率计算：平衡率计算：分配时间分配时间=节拍时间节拍时间CT=CT=工序数工序数N=N=平衡率平衡率LB=LB=o生产浪费分析：生产浪费分析：平衡损失率平衡损失率=32产能规划与负荷分析产能规划与负荷分析33生产能力设定生产能力设定每日生产能力每日生产能力 每日工作小时每日工作小时 生产线编制人数生产线编制人数设备台数设备台数 生产效率生产效率设备稼动率设备稼动率 _

16、_率率34例例1 1：机器产能分析：机器产能分析608Hr1日产能日产能=6000个个0.08生产生产2000个需求时间个需求时间=0.082000个个=160例例2 2：生产线产能：生产线产能设定标准配置人数设定标准配置人数=20人人480201日产能日产能=2073个个4.63 产能分析产能分析35负荷分析负荷分析o订单负荷统计：订单负荷统计：生管人员于接获客户订单后，应依据生管人员于接获客户订单后，应依据 该订单预定投入日期登录于主生产排程该订单预定投入日期登录于主生产排程 上，并依据标准工时上，并依据标准工时定额定额计算人力需求计算人力需求工时。工时。o负荷分析：负荷分析：假设生产负荷

17、有缺乏或过剩时，生管人员应假设生产负荷有缺乏或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。与业务部门协商，以达产销平衡的目标。36产销不平衡的因应方式产销不平衡的因应方式o假设受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依 以下方法求取产销平衡：n假设能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。n假设能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。n假设上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依以下各项信息降低业务受订目标。分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量降低单位工时产值较低产品之产量。降低订制产品之产量，而多生产规

18、格产品。优先生产长期性客户所需之产品。n假设市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、设备以达产销平衡之目标。o假设受订量低于生产负荷量时，生管人员应依以下方法求取产销平衡：n降低托外加工方案量。n提前生产下一个月生产方案。37生产方案的安排生产方案的安排1.1.生产方案的目的生产方案的目的2 2.生产方案生产方案的排定方式的排定方式3 3.滚动式生产方案的运用滚动式生产方案的运用4 4.生产前的准备作业生产前的准备作业38生产方案的生产方案的目的目的1.1.配合配合_方案确保交货日期与生产量；方案确保交货日期与生产量；2.2.使工厂能配合生产能力从事生产以维持使工厂能配

19、合生产能力从事生产以维持 适当的开工率，适当的开工率，俾可俾可防止因工作太多致防止因工作太多致 使不能如期交货或工作量太少而使机器使不能如期交货或工作量太少而使机器 设备及人力的设备及人力的闲闲置时间太多；置时间太多；3.3.为为_准备及购置零件的基准；准备及购置零件的基准；4.4.调整重要物品与器材等适当的库存量；调整重要物品与器材等适当的库存量；5.5.做为长期的增产方案或特别方案的机器做为长期的增产方案或特别方案的机器 设备设备，或人员补充的依据。或人员补充的依据。39生产方案排定方式生产方案排定方式o主生产排程：主生产排程：o月方案：月方案：n做为材料之准备做为材料之准备n做为人力需求

20、之准备做为人力需求之准备n营业部门与生管部门需产销协调营业部门与生管部门需产销协调n物料部门依据生产方案，提出物料方案物料部门依据生产方案，提出物料方案MRPMRPn采购部门依物料申购单提出进料方案采购部门依物料申购单提出进料方案o周方案：周方案：n做为生产之依据做为生产之依据n做为生产之准备做为生产之准备n是针对月方案做修正及调整，其准确度应达是针对月方案做修正及调整，其准确度应达95%95%以上，不允许以上，不允许 随意修改随意修改o日方案：日方案：n每日的生产安排，通常是每日上班前填写在每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板上，看板上，机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序机器

21、较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序40主生产排程主生产排程41月方案月方案42周方案周方案43日方案日方案生产看板生产看板44滚动式滚动式 生产方案的运用生产方案的运用45生产前的准备作业生产前的准备作业 1.1.工作方案：包括生产产品、数量、交期工作方案：包括生产产品、数量、交期等；等；2.2._准备及调配；准备及调配；3.3.制品标准之核对；制品标准之核对；4.4.参考样品或图面以查对产品品质；参考样品或图面以查对产品品质；5.5._之准备及领用；之准备及领用；6.6.工模、夹具之准备；工模、夹具之准备；7.7.设备之点检；设备之点检；8.8.生产日程表或生产看板之填记；生产日程表或生

22、产看板之填记；9.9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理；检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理；10.10.其他协调事宜。其他协调事宜。46工作指派与进度管制工作指派与进度管制1.1.工作指派的方法工作指派的方法2.2.生产进度管制常用的方法生产进度管制常用的方法 运用实例：在制品转移管理的工具运用实例：在制品转移管理的工具 3.3.生产进度异常的处理生产进度异常的处理47工作指派的方法工作指派的方法集中式调派法：集中式调派法：各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。生产管制部门生产管制部门 制造单位（制造单位（A A）制造单位（制造单位（

23、B B）制造单位（制造单位（C C）48工作指派的方法工作指派的方法分散式调派法：分散式调派法：由生产管制部门将生产日程表或任务单分派于各制造单位管理由生产管制部门将生产日程表或任务单分派于各制造单位管理人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人管理人员管理人员(A)(A)管理人员管理人员(B)(B)管理人员管理人员(C)(C)生生产产线线(A1)(A1)生生产产线线(A2)(A2)生生产产线线(B1)(B1)生生产产线线(B2)(B2)生生产产线线(C1)(C1)生生产产线线(C2)(C2)生产管制部门生产管制部门49工作指派

24、方法工作指派方法 工作调派方式工作调派方式优点优点缺点缺点适用情况适用情况1.1.集集 中中 式式1.1.统一调度统一调度2.2.减少通知减少通知3.3.减轻领班工作减轻领班工作1.1.不能实在调度不能实在调度2.2.适应性低适应性低3.3.领班责任减少领班责任减少1.1.品种少品种少2.2.生产变异少生产变异少3.3.制程简单制程简单4.4.产品标准化产品标准化2.2.分分散散 式式1.1.因地制宜因地制宜2.2.适应性高适应性高3.3.各单位责任心强各单位责任心强1.1.各单位不易调度各单位不易调度2.2.增加层层通知增加层层通知3.3.增加领班负荷增加领班负荷1.1.品种多品种多2.2.

25、生产变异大生产变异大3.3.制程复杂制程复杂4.4.厂区分散厂区分散50生产进度管制的生产进度管制的方法方法数字记录法数字记录法51生产进度管制的生产进度管制的方法方法甘特图甘特图52生产进度管制的生产进度管制的方法方法区线图区线图53生产进度管制的生产进度管制的方法方法在制品移转管理在制品移转管理FFFFLLLLGMMGT54在制品移转管理的运用在制品移转管理的运用 55生产进度异常工程生产进度异常工程及处理对策及处理对策进度异常工程进度异常工程异常现异常现象象处理对策处理对策1 1应排未排影响生产及交货1通知相关单位2依交期管理方式处理2 2应制未制影响生产进度1生产看板反响2填制延误报告

26、书通知 相关单位3应于排程日前3天反响3 31应完未完2应入库未入库影响交货1生产看板反响2应于发现时即刻反响4 4尾数补制影响后续进度及交货1查核在制品状况2视同新工令处理56生产进度异常的处理生产进度异常的处理o使排程更合理化n有限产能排程法之运用o备料管理之强化n缺料分析n备料区设置o使制程质量稳定n防呆式工作设计n更及时的制程品质稽核o生管更及时严密的制程稽催o强化车间现场排除异常故障能力n基层主管能力强化o强化车间人员积极弥补的意愿心态57交期延误的交期延误的预防与解决对策预防与解决对策1.1.交期延误原因分析交期延误原因分析2.2.交期延误交期延误之处理方式之处理方式3.3.如何确

27、保如期交货如何确保如期交货58交期延误原因分析交期延误原因分析1.1._订单多，交期过短以致生产准备不及，方案缺乏即交付生订单多，交期过短以致生产准备不及，方案缺乏即交付生 产，常使制程管理混乱；产，常使制程管理混乱；2.2.产品设计变更频繁，或生产中设计变更、图面管理不佳及签样产品设计变更频繁，或生产中设计变更、图面管理不佳及签样 过迟致生产延误；过迟致生产延误；3.3.用料方案不良，进料不及，制程间在制品移转不顺等欠料发生；用料方案不良，进料不及，制程间在制品移转不顺等欠料发生；4.4.制程中不良品过多，影响交货产量；制程中不良品过多，影响交货产量；5.5.设备故障，人员缺乏，模具管理差致

28、延误生产，使交货延误；设备故障，人员缺乏，模具管理差致延误生产，使交货延误；6.6.排程技巧不佳，或产品漏排；排程技巧不佳，或产品漏排；7.7.产能缺乏，外包困难，工作调派失误产能缺乏，外包困难，工作调派失误等现象；等现象；8.8.其他例如：没有生管干部、缺乏生管资料、部门沟通不良、其他例如：没有生管干部、缺乏生管资料、部门沟通不良、产销管理制度未建立产销管理制度未建立等可能造成交期延误之现象。等可能造成交期延误之现象。59交期延误交期延误之处理方式之处理方式1.1.加强加强_配合：配合：1 1 建立产销管理制度，制定产销权责；建立产销管理制度，制定产销权责；2 2 制定紧急订单之处理原则；制

29、定紧急订单之处理原则；3 3 生产过程分析与部门权责区分；生产过程分析与部门权责区分；4 4 制造部门与生管部门之积极配合。制造部门与生管部门之积极配合。2.2.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发制定产品开发进度表，确实掌握产品开发 设计变更状况。设计变更状况。60交期延误交期延误之处理方式之处理方式3.3.妥善之制程安排妥善之制程安排 1 1 产能管理与维持产能管理与维持 2 2 异常管理制度之推行异常管理制度之推行4.4.做好做好_管理，确实掌握库存资料，管理，确实掌握库存资料，供料状况，防止欠料发生供料状况，防止欠料发生 1 1 妥善制定用料方案妥善制定用料方案 2 2 做好协力厂商管

30、理做好协力厂商管理 3 3 帐物一致之规划帐物一致之规划 4 4 采购事前管理采购事前管理61交期延误交期延误之处理方式之处理方式5.5.品管制度之建立品管制度之建立 1 1 制程中不良品的处理制程中不良品的处理 2 2 外包品品质管制外包品品质管制6.6.生产绩效管理制度之建立生产绩效管理制度之建立 1 1 人员出缺勤及绩效分析人员出缺勤及绩效分析 2 2 设备运转率的改善设备运转率的改善 3 3 生产准备工作简化及时间缩短生产准备工作简化及时间缩短62如何确保如期交货如何确保如期交货o营销部门应有的努力营销部门应有的努力n尽量使销售预测准确n使订单承接的管理流程缩短o采购部门应有的努力采购部门应有的努力n开发更能配合我方紧急变更需求的供料厂商n设法缩减采购决策管理内部时间n运用更灵活而积极的进料稽催模式o生产管理部门的努力生产管理部门的努力n使标准工时准确n紧密的进度稽催与异状调整o质量管理部门的努力质量管理部门的努力n协助供料厂商的制程质量改善n更灵活的进料质量保证方法n以有效的制程质量管理法减少内部制程不良o生产技术工艺部门的努力生产技术工艺部门的努力n使准备作业工时大幅缩短的工作改善n使制程质量不良大幅减少的工作改善63实例实例说明说明某企业某企业客户订单交期延误客户订单交期延误改善实例改善实例演讲完毕，谢谢观看！