某医药行业集团企业管理诊断报告cguy.pptx

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1、哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第1页企业管理诊断报告企业管理诊断报告（高层讨论版）（高层讨论版）20042004年年3 3月月哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第2页报告说明报告说明 1 1、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的、本报告是新华信对哈药集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见；问题提出的相应建议和意见；2 2、随着项目的进展和对哈药集团了解的深入，新华信可能会修正这些论、随着项目的进展和对哈药集团了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案；断，并形成最终

2、的诊断报告及具体的实施方案；3 3、本报告旨在从管理的角度对哈药集团进行分析判断，报告结论不针对、本报告旨在从管理的角度对哈药集团进行分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。任何部门和个人。哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第3页哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第4页第一阶段工作进度第一阶段工作进度阶阶段段一一阶阶段段二二阶阶段段三三宣讲与培训项目启动内部访谈管理诊断薪酬体系设计战略明晰考核体系设计管理模式设计与组织调整二期汇报中期汇报周周12345678哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第5页在管理诊断阶段，项目组通过资料收

3、集、内部访谈、调查问卷在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解哈药集团目前存在的问题等多种手段全面了解哈药集团目前存在的问题1 1、资料收集、资料收集2 2、内部访谈、内部访谈3 3、调查问卷、调查问卷r从内部重点收集哈药集团的年度报告、战略规从内部重点收集哈药集团的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、薪酬体系、考核制度划、组织结构与人员状况、薪酬体系、考核制度等相关资料等相关资料r对哈药集团的中高层管理人员采取分别访谈，对哈药集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题了解公司目前存在的问题r针对公司战略、集团管理、组织设计、人力资针对公司战略

4、、集团管理、组织设计、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。并对调查问卷进行统计分析。哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第6页2004年年3月月2日至日至10日，新华信对哈药集团近全部的中高层管理日，新华信对哈药集团近全部的中高层管理人员进行了集中访谈，了解集团管理的主要问题人员进行了集中访谈，了解集团管理的主要问题信息来源：新华信哈药集团访谈统计高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员合计合计访谈人数访谈人数524231哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密

5、文件、版权所有第7页7月月8日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷日向集团公司、集团股份公司发放管理调查问卷100份，有份，有效问卷回收率效问卷回收率83份，问卷分析具有代表性份，问卷分析具有代表性管理调查问卷发放回收情况表管理调查问卷发放回收情况表高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员和员工和员工合计合计发放问卷发放问卷份数份数103258100回收问卷回收问卷份数份数5215783信息来源：新华信哈药问卷发放回收情况统计哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第8页在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，在诊断过程中，新华

6、信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础为全面准确的把握问题奠定了基础信息来源：新华信哈药资料统计序号序号资料分类资料分类数量数量12001年及2002年中国医药行业年鉴8册219982003年上半年哈药集团股份年报6册319992003年上半年哈药集团财务状况资料36页4哈药集团管理基础工作规范汇编6册519982004年公司各年度工作计划、总结 7份6哈药集团“十五”发展规划1册7哈药集团CI手册2册8哈药集团党委基础材料汇编4册9关于国内部分大型企业集团管理模式及运行机制的调研报告14页10关于对石药等三家企业集团调研情况的汇报12页11哈药集团股份投资价值分析

7、材料27页12哈药集团宣传材料若干13关于工资、考核、培训、人员流动统计6份哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第9页哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第10页自自1997年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成年以来，哈药集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经成为医药行业的领导者为医药行业的领导者010203040506070801997199819992000200120022003销售额（单位：亿）00.511.522.533.544.551997199819992000200120022003利润额(单位：亿）信息来源：哈药集团财务合并报表

8、哈药集团财务指标台账哈药集团04年工作会议材料哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第11页在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目在生产、营销、管理等各个方面，哈药集团都取得了令人瞩目的成绩的成绩生产能力生产能力产品种类产品种类集团品牌集团品牌管理机制管理机制形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列，0303年实现工业总产年实现工业总产值值145.5145.5亿元亿元拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主要领域要领域培育了多个全国知名

9、的品牌，主要品牌的知名度居国内前列培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力和基层的创新精神和基层的创新精神信息来源：哈药集团04年工作会议材料哈药集团“十五”发展规划新华信哈药访谈研究注：根据北京某医药咨询信息公司2003年12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中，哈药集团占据了两名，在前二十位的医药产品中，哈药集团拥有四种。哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第12页哈药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进哈

10、药在过几年中，积累了丰富的成功经验，其成功要素需要进一步总结和继承一步总结和继承g哈药集团领导集体英明的战略决策，使得集团充分哈药集团领导集体英明的战略决策，使得集团充分把握了战略性成长机会高速发展把握了战略性成长机会高速发展g哈药集团培养了哈药集团培养了一支优秀的企业家队伍，带领集团一支优秀的企业家队伍，带领集团各企业在激烈的市场竞争立于不败各企业在激烈的市场竞争立于不败g哈药集团创造性的运用了授权体制，极大的激发了哈药集团创造性的运用了授权体制，极大的激发了集团成员企业的积极性集团成员企业的积极性g哈药集团出色的营销运作，极大的提升了企业和产哈药集团出色的营销运作，极大的提升了企业和产品的

11、知名度品的知名度战略决策战略决策企业家群体企业家群体灵活机制灵活机制市场营销市场营销集团的成功要集团的成功要素，需要进一素，需要进一步继承步继承哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第13页调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的调查表明，集团总部大部分员工对哈药集团的未来抱有很大的信心信心问题：问题：“您认为哈药集团的发展前景如何？您认为哈药集团的发展前景如何？”（有效样本数量：（有效样本数量：7878）集团总部员工对哈药集团发展前景的评价集团总部员工对哈药集团发展前景的评价22%52%23%3%非常有前途比较有前途一般前途黯淡信息来源:调查问卷哈药集团企业管

12、理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第14页但是近几年，相对于中国医药行业的整体稳步发展，哈药集团但是近几年，相对于中国医药行业的整体稳步发展，哈药集团的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段的步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利润增长率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003销售增长率信息来源：哈药集团财务合并报表哈药集团财务指标台账哈药集团

13、04年工作会议材料新华信医药行业资料哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第15页许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础翻牌公司翻牌公司体制的束缚体制的束缚治理结构治理结构国有上市国有上市独立企业合并独立企业合并管理的滞后管理的滞后管理模式管理模式机构设置机构设置考核薪酬考核薪酬产权多元化产权多元化管理改革管理改革历史沿革历史沿革问题根源问题根源问题表现问题表现解决方向解决方向哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文

14、件、版权所有第16页调查表明，集团总部绝大多数员工认为集团改革已是迫在眉睫调查表明，集团总部绝大多数员工认为集团改革已是迫在眉睫问题：问题：“您是否同意您是否同意哈药集团如果不进行变革，未来可能会出现危哈药集团如果不进行变革，未来可能会出现危机机？”（有效样本数量：有效样本数量：7979）集团总部员工对哈药集团变革需求的评价集团总部员工对哈药集团变革需求的评价信息来源:调查问卷5%6%60%29%反对中立同意非常赞同哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第17页哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第18页集团战略、目标明确，但战略规划体系不系统，内容有待完

15、善集团战略、目标明确，但战略规划体系不系统，内容有待完善 集团战略规划方法不尽科学，规划过程需要改进集团战略规划方法不尽科学，规划过程需要改进集团战略实施执行力不足，权属公司与集团公司战略协同不力集团战略实施执行力不足，权属公司与集团公司战略协同不力 集团规划战略规划人员缺乏，战略管理职能有待加强集团规划战略规划人员缺乏，战略管理职能有待加强 集团战略信息支持体系不健全集团战略信息支持体系不健全哈药集团战略管理问题综述哈药集团战略管理问题综述哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第19页第一，第一，哈药集团哈药集团20002000年制定了十五发展规划，对集团发展的战年制定了十

16、五发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考略问题作了比较全面的思考哈药集团哈药集团“十五发展规十五发展规划划”发展规划内容发展规划内容“九五”规划执行情况集团公司面临的外部环境集团具有的优势及制约发展的因素集团公司“十五”期间总体发展思路战略思想战略目标战略措施发展原则“十五”期间重点工作建立和完善现代企业制度加强管理，实现管理现代化建立学习型组织，提高科学化管理水平，为集团超常规发展提供原动力以资本运营为手段，加快企业组织结构调整加速六大基地建设清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近些年的发展发挥了重要的作用。清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近些年的发展发挥了重要的作用。信息

17、来源:哈药集团十五发展规划哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第20页集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略、目标与企业文化集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略、目标与企业文化信息来源:哈药集团十五发展规划战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本扩张同步，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，集扩张同步，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，集约化和规模化经营约化和规模化经营战略目标：战略目标：建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化实施技术创新，推

18、进科技规模扩张实施技术创新，推进科技规模扩张建成建成“六大基地六大基地”，跨入世界制药五十强，跨入世界制药五十强财务目标：财务目标：20052005年营业收入年营业收入130130亿亿20102010年营业收入年营业收入 223 223亿亿20152015年营业收入年营业收入380380亿亿哈药集团哈药集团现有战略规划体系现有战略规划体系构成构成愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（5050强）强）使命：献身医药事业，造福人类千秋使命：献身医药事业，造福人类千秋企业文化企业文化企业文化：讲求经营之道、凝聚企业

19、精神、塑造企业形象、企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、培育培育“企业人企业人”哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第21页但是，哈药集团的战略规划体系缺泛系统性，战略缺乏可操作性但是，哈药集团的战略规划体系缺泛系统性，战略缺乏可操作性愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系实施方案和策略实施方案和策略企业文化、价值观企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业希望未来成为什么样的企业企业存在的价值是什么企业存在的价值是什么怎样实现公司的愿景怎样实现公司的愿景长期和短期业绩的战略目标和财长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系务目标体系组织、预算、政策、员工职责、

20、组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围运作流程、奖惩制度、文化氛围企业伦理道德的底线企业伦理道德的底线完整的战略规划体系完整的战略规划体系哈药集团缺乏具体的哈药集团缺乏具体的实施方案！实施方案！哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第22页规范的战略规划框架能够保障哈药集团战略规划体系的完整规范的战略规划框架能够保障哈药集团战略规划体系的完整外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析SWOTSWOT分析分析发展态势分析发展态势分析总体目标体系总体目标体系核心竞争力来源分析核心竞争力来源分析现有业务分析现有业务分析拓展业务分析拓展业务分析总体战略制定总体

21、战略制定战略实施战略实施措施制定措施制定战略实施战略实施步骤安排步骤安排人力资源人力资源/财务管理财务管理/营销营销/生产作业子战略生产作业子战略环环 境境 分分 析析战略制定战略制定实施方案实施方案核心竞争力核心竞争力提升方案提升方案规范的公司战略规划框架规范的公司战略规划框架哈药集团战略没哈药集团战略没有按照规范的战有按照规范的战略规划体系进行略规划体系进行组织，许多重要组织，许多重要内容分析不具体内容分析不具体哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第23页调查表明，由于缺乏实施方案设计，哈药集团总部只有不到一调查表明，由于缺乏实施方案设计，哈药集团总部只有不到一半的员工

22、认为集团有明确的发展战略半的员工认为集团有明确的发展战略信息来源:调查问卷问题：问题：“您认为哈药集团有明确的发展战略吗您认为哈药集团有明确的发展战略吗？”（有效样本数量：（有效样本数量：8282）集团总部员工对战略明确性的评价集团总部员工对战略明确性的评价48%45%4%4%有，很明确有，但不明确没有不知道哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第24页第二，第二，哈药集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略哈药集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不规范制定过程不规范系统的内外部信息搜集系统的内外部信息搜集专业战略分析人员进行专业战略分析人员进行企业内外部

23、环境分析企业内外部环境分析公司中高层进行公司中高层进行战略规划的讨论决策战略规划的讨论决策专业战略分析人员进行专业战略分析人员进行战略备选方案的设计战略备选方案的设计高级管理层进行高级管理层进行战略方案的选择决策战略方案的选择决策战略规划战略规划/战略决策的产生战略决策的产生信息初级规划信息初级规划战略分析工具战略分析工具战略设计工具战略设计工具战略选择工具战略选择工具一般加工一般加工经验判断经验判断哈药集团的哈药集团的战略制定过程不规范战略制定过程不规范权属公司上报初步规划权属公司上报初步规划系统分析与科学决策系统分析与科学决策粗略分析与经验决策粗略分析与经验决策国内主要竞争对手调研国内主要

24、竞争对手调研信息来源:新华信哈药集团访谈研究哈药集团的战略哈药集团的战略规划方法不科学规划方法不科学哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第25页调查表明，调查表明，集团总部不到一半的员工认为集团战略调研和分析集团总部不到一半的员工认为集团战略调研和分析充分，战略制定缺乏基础充分，战略制定缺乏基础信息来源:调查问卷问题：问题：“您认为哈药集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息您认为哈药集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？调研和分析？”（有效样本数量：（有效样本数量：7979）集团总部员工对战略调研与分析的评价集团总部员工对战略调研与分析的评价4%41%3

25、7%16%3%非常充分比较充分一般非常不够完全没有哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第26页并且，哈药集团总部不到三分之一的员工对哈药集团战略制定并且，哈药集团总部不到三分之一的员工对哈药集团战略制定程序表示认可程序表示认可问题：问题：“你认为哈药集团的战略制定程序是否合理？你认为哈药集团的战略制定程序是否合理？”（有效样本数（有效样本数量：量：7474）集团总部员工对战略制定程序合理性的评价集团总部员工对战略制定程序合理性的评价1%24%55%19%非常合理合理一般不合理信息来源:调查问卷哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第27页第三第三、哈药集团

26、虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待哈药集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有待进一步提高进一步提高建立现代企业制度，调整资本结建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化构，实现产权主体多元化创办创办23家有一定规模的境内合家有一定规模的境内合资合作企业资合作企业开办开办56家境外合资合作企业家境外合资合作企业集团内至少有两家企业在境内外集团内至少有两家企业在境内外上市上市开发具自主知识产权新品开发具自主知识产权新品35个个“十五十五”规划战略目标规划战略目标2004年初，目标执行情况年初，目标执行情况虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善，

27、产权主体仍然单一产权主体仍然单一除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚无一家有一定规模的境内合资合作企业无一家有一定规模的境内合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业目前未能创立一家境外合资合作企业收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司据乐观预测，至据乐观预测，至2005年底，集团将拥有两年底，集团将拥有两个一类新药个一类新药集团战略执行有待进一步加强集团战略执行有待进一步加强信息来源：哈药集团“十五”规划报告新华信哈药集团访谈研究哈药集团企业管理

28、诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第28页建立规范的战略实施监控系统，能够促进集团战略的高效执行建立规范的战略实施监控系统，能够促进集团战略的高效执行明确负责战略监控明确负责战略监控的部门的部门设立必要的过程监设立必要的过程监督程序督程序及时调整决策实施及时调整决策实施过程，保持战略灵过程，保持战略灵活性活性明确负责战略评明确负责战略评估部门估部门设立科学的战略设立科学的战略实施结果评估程序实施结果评估程序在详细调研分析在详细调研分析企业内外部环境变企业内外部环境变化的基础上，修订化的基础上，修订战略方案战略方案考核权属公司的战考核权属公司的战略执行情况、长期略执行情况、长期投资收益等长

29、期发投资收益等长期发展指标展指标哈药存在哈药存在的的问题问题集团总部没有对权集团总部没有对权属公司战略实施过属公司战略实施过程进行强有力的监程进行强有力的监控，无法规避相关控，无法规避相关风险风险集团总部没有对权集团总部没有对权属公司战略实施结属公司战略实施结果进行独立、科学果进行独立、科学的评估的评估集团总部没有对集团总部没有对发展规划及时制定发展规划及时制定调整方案调整方案集团总部对权属公集团总部对权属公司的业绩考核内容司的业绩考核内容集中在年度销售额、集中在年度销售额、利润等短期指标，利润等短期指标，缺少对长期发展的缺少对长期发展的指标考核指标考核战略实施监控系统战略实施监控系统战略方案

30、修订战略方案修订战略实施过程监控战略实施过程监控战略实施结果评估战略实施结果评估战略实施绩效考核战略实施绩效考核改进方案改进方案信息来源：新华信哈药集团访谈研究哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第29页调查表明，集团总部调查表明，集团总部5050以上的员工认为集团战略执行力有待以上的员工认为集团战略执行力有待提高提高问题：问题：“你认为哈药集团战略是否得到了坚决有效的贯彻与执行？你认为哈药集团战略是否得到了坚决有效的贯彻与执行？”（有效样本数量：（有效样本数量：7575）集团总部员工对集团战略执行力的评价集团总部员工对集团战略执行力的评价17%51%32%是否不知道信息来

31、源:调查问卷哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第30页并且，集团总部不到三分之一的员工认为集团与各子公司之间并且，集团总部不到三分之一的员工认为集团与各子公司之间战略协同良好，表明集团与各子公司的战略协同有待提高战略协同良好，表明集团与各子公司的战略协同有待提高问题：问题：“你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有良好的合作和协同？良好的合作和协同？”（有效样本数量：（有效样本数量：7474）集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价信息来源:调查问卷1%26%61%

32、8%4%协同充分协同良好协同一般协同很差没有协同哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第31页第四，集团规划发展部战略规划职能不突出，专职战略规划人第四，集团规划发展部战略规划职能不突出，专职战略规划人员的缺乏与集团战略规划中心职能的重要性不符员的缺乏与集团战略规划中心职能的重要性不符规划发展部部门职责不专，战略管理职能不突出规划发展部部门职责不专，战略管理职能不突出中长期发展规划中长期发展规划综合统计设备能源管理战略规划仅由一人兼任，与战略职能重要性不符战略规划仅由一人兼任，与战略职能重要性不符规划发展部战略规划发展部战略管理职能弱化管理职能弱化信息来源：新华信哈药集团访谈

33、研究安全工作招商引资与经济协作目标管理统计2人安全1人能源设备1人战略规划战略规划1人（副部长兼）人（副部长兼）哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第32页专职战略规划人员的培养与引入，专职战略规划人员的培养与引入，能够更好地实现集团总部作能够更好地实现集团总部作为战略决策中心的功能定位为战略决策中心的功能定位企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析战略分析与制订与制订战略评价战略评价与选择与选择战略实施战略实施与控制与控制强有力的战略管理部门强有力的战略管理部门哈药集团企业管理诊断报告20

34、04年3月保密文件、版权所有第33页第五，集团内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略第五，集团内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的信息支持程度有待提高制定的信息支持程度有待提高战略信息相关部门战略信息相关部门部门信息内容部门信息内容信息支持体系存在的问题信息支持体系存在的问题规划发展部规划发展部经协部经协部缺乏统一、明确的信缺乏统一、明确的信息汇总处理部门息汇总处理部门缺少正式、高效的信缺少正式、高效的信息沟通渠道息沟通渠道市场信息和集团信息市场信息和集团信息没有形成规范报告没有形成规范报告缺乏竞争对手、上下缺乏竞争对手、上下游企业和相关行业的游企业和相关行业的深层信息深层

35、信息哈药集团资本运作类信息哈药集团资本运作类信息产业环境、动态等外部相关信息产业环境、动态等外部相关信息及集团高层关注领域的相关信息及集团高层关注领域的相关信息医药产业及集团产品研发类信息医药产业及集团产品研发类信息哈药集团资产管理类信息哈药集团资产管理类信息信息来源:哈药集团资料 新华信哈药集团访谈研究股份经济协调部股份经济协调部证券部证券部信息中心信息中心科技开发部科技开发部资产管理部资产管理部哈药集团股份技改类信息哈药集团股份技改类信息各职能部门对规划各职能部门对规划发展部战略管理的发展部战略管理的信息支持有待提高信息支持有待提高哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第

36、34页对哈药集团战略管理的建议总结对哈药集团战略管理的建议总结建立科学、系统的战略规划体系，保障战略制定的完整性与可行性建立科学、系统的战略规划体系，保障战略制定的完整性与可行性建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行科学的评估和考核进行科学的评估和考核明确集团规划发展部的战略管理职能地位，剥离非战略管理类部门职责，明确集团规划发展部的战略管理职能地位，剥离非战略管理类部门职责，加强专职战略规划人员的培养与引入加强专职战略规划人员的培养与引入合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟合理

37、设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟通通哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第35页哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第36页哈药集团管理模式问题综述哈药集团管理模式问题综述哈药集团的法人治理结构尚需完善哈药集团的法人治理结构尚需完善集团总部对下属公司的管理模式调整滞后于集团变革的步伐，成为集团总部对下属公司的管理模式调整滞后于集团变革的步伐，成为制约哈药集团进一步发展的重要因素制约哈药集团进一步发展的重要因素集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管集团总部对下属公司的管理职能定位出现明显的缺位，部分重要管理职能

38、缺失或者需要加强理职能缺失或者需要加强集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第37页第一，第一，哈药集团的法人治理结构尚需完善，首先表现在哈药集团的法人治理结构尚需完善，首先表现在哈药集哈药集团虽然是国有独资有限公司，但没有设立董事会团虽然是国有独资有限公司，但没有设立董事会哈药集团董事长兼总经理总经理办公室规划发展部财务管理部资产管理部科技开发部三产经营公司人力资源部审计部法律法规部科研技术中心物业公司13个全资子公司哈药集团现行组织结构哈药集团现行组织结构信息中心可能的负面影响可能的负

39、面影响 应由董事会层面决策的问题只应由董事会层面决策的问题只能由经理层代替决策能由经理层代替决策 重大问题的决策与出资人（国重大问题的决策与出资人（国资局）缺少沟通，容易造成误解资局）缺少沟通，容易造成误解 提出决策意见的经营层不承担提出决策意见的经营层不承担责任责任 董事长承担的责任过大董事长承担的责任过大没有设立没有设立董事会董事会哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第38页其次，哈药集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂其次，哈药集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工厂式管理，没有通过完善采用法人治理结构进行管理式管理，没有通过完善采用法人治理结构进行管理集团总部集

40、团总部权属公司经营层权属公司经营层直接管理集团总部集团总部间接管理公司治公司治理结构理结构转变转变工厂式管理方式工厂式管理方式法人治理结构管理方式法人治理结构管理方式权属公司经营层权属公司经营层法律上是所属关系法律上是所属关系管理上是上下级关系管理上是上下级关系采取行政管理方式采取行政管理方式法律上是平等关系法律上是平等关系管理上是代理关系管理上是代理关系不能采取行政管理方式不能采取行政管理方式哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第39页股东大会股东大会选任选任负责负责负责负责监督监督董事会董事会监事会监事会经理层经理层负责负责选任选任监督监督选任选任股东大会股东大会选任选

41、任负责负责监督监督董事会董事会监事会监事会经理层经理层负责负责选任选任选任选任负责负责人员委派人员委派监督监督委派人员管理制度委派人员管理制度权属公司高管权属公司高管定期述职报告定期述职报告母公司监管母公司监管/审审计计集团公司治理结构集团公司治理结构权属公司治理结构权属公司治理结构因此，为满足哈药集团因此，为满足哈药集团“集团化集团化”战略发展需要，集团应该通战略发展需要，集团应该通过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管过完善集团总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系哈药集团企业管理诊断报告

42、2004年3月保密文件、版权所有第40页作为上市公司的哈药集团股份公司，已经建立了形式上比较规作为上市公司的哈药集团股份公司，已经建立了形式上比较规范的范的法人治理结构法人治理结构股东大会董事会董事会秘书总经理公共关系部经济协调部财务部证券部市场发展部人力资源部审计部法律法规部信息中心科研技术中心下属子公司及分公司监事会“三会一层三会一层”齐全齐全哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第41页但是，为了适应未来的发展，哈药集团股份公司的但是，为了适应未来的发展，哈药集团股份公司的法人治理结法人治理结构构仍然需要完善仍然需要完善表现一：董事会构成比例不当表现一：董事会构成比例不

43、当表现二：董事会缺少参谋机构表现二：董事会缺少参谋机构表现三：监事会不能有效的发挥监督和制衡功能表现三：监事会不能有效的发挥监督和制衡功能表现四：独立董事的作用发挥有限表现四：独立董事的作用发挥有限法人治理结构问题表现法人治理结构问题表现哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第42页哈药股份的法人治理结构问题，首先表现在董事会构成比例不哈药股份的法人治理结构问题，首先表现在董事会构成比例不当，执行董事占了一半以上当，执行董事占了一半以上执行董事执行董事9人人独立董事独立董事2 2人人集团国有派集团国有派出董事出董事4人人其他股东派其他股东派出董事出董事1人人可能的负面影响可能

44、的负面影响“内部人内部人”控制公司所可能带来控制公司所可能带来的消极影响的消极影响 对经营层监督力度不足而导致对经营层监督力度不足而导致的经营风险增加的经营风险增加信息来源：新华信哈药访谈研究哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第43页其次，表现在董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名其次，表现在董事会缺少参谋机构，如战略发展委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等 股东大会董事会监事会薪酬与考核委员会提名委员会战略发展委员会审计委员会董事会秘书董事会缺少参董事会缺少参谋机构谋机构可能的负面影响可能的负面影响 董董事事会会

45、对对公公司司战战略略规规划划缺缺乏乏有有效效规规范的监督，评审和审查机制范的监督，评审和审查机制 董董事事会会缺缺乏乏科科学学，民民主主和和合合理理的的对对董董事事和和经经营营班班子子的的审审查查，提提名名和和任任免免机制机制 董董事事会会缺缺乏乏对对董董事事和和经经营营班班子子进进行行合合理理和和有有效效的的绩绩效效考考核核和和薪薪酬酬方方案案研研究制订的机制究制订的机制 董董事事会会缺缺乏乏对对公公司司内内部部审审计计制制度度与与执执行行的的监监督督机机制制，以以及及对对公公司司内内控控制制度的审查机制度的审查机制信息来源：新华信哈药访谈研究哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、

46、版权所有第44页再次再次,表现在表现在监事会不能有效地发挥应有的监督和制衡功能监事会不能有效地发挥应有的监督和制衡功能监事会主席监事会主席:1人人组织部部长组织部部长监事会成员：监事会成员：3人人工会主席工会主席人力资源部部长人力资源部部长南方证券派驻代表南方证券派驻代表可能的负面影响可能的负面影响 监事会成员大部分是从企业内监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立部选聘的，不能保持应有的独立性，因而也就无法发挥其应有的性，因而也就无法发挥其应有的监督和制衡功能。监督和制衡功能。监事会组成监事会组成信息来源：新华信哈药访谈研究哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所

47、有第45页最后，表现在独立董事的作用发挥有限，不能对经理层的经营最后，表现在独立董事的作用发挥有限，不能对经理层的经营进行有效的监督进行有效的监督 主要问题主要问题可能的负面影响可能的负面影响两名两名独立董事分别是独立董事分别是黑龙江黑龙江中医药学院院长、黑龙江商学中医药学院院长、黑龙江商学院会计学院副院长，分别是院会计学院副院长，分别是技技术专家和经济学家术专家和经济学家两名两名独立董事在董事会仅占独立董事在董事会仅占12.5%,12.5%,未达到证监会规定的三未达到证监会规定的三分之一，属于弱势群体分之一，属于弱势群体对独立董事缺乏评价、监督、对独立董事缺乏评价、监督、激励机制激励机制 技

48、术专家和经济学家注重声誉，技术专家和经济学家注重声誉，独立性和职业道德较高，但缺乏独立性和职业道德较高，但缺乏足够的时间和企业管理知识，很足够的时间和企业管理知识，很难对企业进行深入的了解，和对难对企业进行深入的了解，和对经理层的经营进行有效的监督经理层的经营进行有效的监督 在表决权优势与经营管理经验在表决权优势与经营管理经验双重缺失的环境下，就会使独立双重缺失的环境下，就会使独立董事在决策时处于从属地位，影董事在决策时处于从属地位，影响了独立董事的监督作用响了独立董事的监督作用 独立董事的权责利不对称独立董事的权责利不对称,不能不能有效的发挥作用有效的发挥作用信息来源：新华信哈药访谈研究哈药

49、集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第46页大部分接受调查者也表示公司现行的治理结构并不完善大部分接受调查者也表示公司现行的治理结构并不完善信息来源:调查问卷员工对公司现行的治理结构的看法员工对公司现行的治理结构的看法 问题：您认同问题：您认同“哈药集团对下属公司治理结构比较完善哈药集团对下属公司治理结构比较完善”的说法吗的说法吗？有效样本数量：有效样本数量：7777不同意 55%中立30%同意6%非常赞同0%强烈反对9%哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第47页第二，集团面临的战略调整以及产权改制将对集团现行的管理第二，集团面临的战略调整以及产权改制将对

50、集团现行的管理模式提出新的要求模式提出新的要求战略调整战略调整产权改制产权改制 哈药集团将由目前的国有独资企业改制成为股权多元化的现代企业。集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做出相应的调整。集团“十五规划”中提出“做大做强主业，优化发展相关产业”的战略思路，集团将进行相应的战略调整。集团战略调整之后，权属公司数量、各权属公司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变化都对集团管理模式提出新的要求。新的集团管理模式新的集团管理模式哈药集团企业管理诊断报告2004年3月保密文件、版权所有第48页哈药集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需要，极大哈药集团