[精选]374557--某企业班组长岗位分析--jerry7710.pptx

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1、班组长的角色、职责及做法班组长的角色、职责及做法班组长的角色、职责及做法班组长的角色、职责及做法vSam hu TWI=Training-Within-Industry for the SupervisorvJM=工作方法Job MethodvJR=工作关系Job RelationvJI=工作教导Job InstructionvJS=工作平安Job Safev5S=五常管理法2市场的变化市场的变化5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后效劳的加强4、交期缩短3班组和班组长v班组是为了共同完成某项生产工作任务，而由一定数量的操作人

2、员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.v班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。4認識自己自我瞭解v我是誰？5管理自己管理自己v你的优点是什么你的优点是什么?v你的工作方式是什么你的工作方式是什么?v你的价值观是什么你的价值观是什么?v你应该从事什么样的工作你应该从事什么样的工作?v你能为你的工作奉献什么你能为你的工作奉献什么?6v价值观价值观v1、所谓价值：是指人们的主观心理范畴，是外界事物对人的满足程、所谓价值：是指人们的主观心理范畴，是外界事物对人的满足程度，有多大的满足就有度，有多大的满足就有多大的价值。多大的价值

3、。v2 2、所谓价值观：是指对事物认识的重要程度的排序。不同的人对事、所谓价值观：是指对事物认识的重要程度的排序。不同的人对事物认识重要程度的排序是不一样的。物认识重要程度的排序是不一样的。v 例如：有人重物质生活，有人重精神生活；例如：有人重物质生活，有人重精神生活；有人重生活质量，强调人和大自然的协调，有人仍维持有人重生活质量，强调人和大自然的协调，有人仍维持 对生活数量的追求，强调对大自然的索取。对生活数量的追求，强调对大自然的索取。不同的人所以有不同的价值观，同一个人所以在不同时期有不同的价值观，根源还是社会存在，所以马克思的阶级学说还是有道理的。什么是工作什么是工作?v工作就是斗争工

4、作就是斗争,群众有需要我们的地方群众有需要我们的地方,我们就要到那里去斗争我们就要到那里去斗争.斗争斗争,斗争斗争,再斗争直到胜利为止再斗争直到胜利为止.而斗争的本质就是解决问题而斗争的本质就是解决问题-毛主席毛主席v在工作中每个人都要发挥自己的潜能在工作中每个人都要发挥自己的潜能,努力的工作而不是浪费时努力的工作而不是浪费时间寻找借口间寻找借口.要知道要知道,公司安排你这个职务公司安排你这个职务,是为了解决问题是为了解决问题,而不而不是听你关于困难的长篇累牍的分析是听你关于困难的长篇累牍的分析-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇8什么是工作什么是工作?v如果只把工作当一件差事如果只把工作当一件差事,或者

5、只将目光停留在工作本身或者只将目光停留在工作本身,那么即使是从事你喜欢的工作那么即使是从事你喜欢的工作,你依然无法持久地保持对你依然无法持久地保持对工作的激情工作的激情.但如果把工作当一项事业来看但如果把工作当一项事业来看,情况就会完全情况就会完全不同不同-比尔比尔.盖茨盖茨v工作是一个施展自己才能的舞台工作是一个施展自己才能的舞台.除了工作没有那项活动除了工作没有那项活动可以如此高度的充实自我可以如此高度的充实自我,表达自我的时机表达自我的时机,以及如此强的以及如此强的个人使命感和一种活着的理由个人使命感和一种活着的理由.工作的质量往往决定一个工作的质量往往决定一个人的生活质量人的生活质量-

6、约翰约翰.洛克菲勒洛克菲勒9荣誉意味着责任v成功不是成功不是 照顾出来的。照顾出来的。不负责任、随时推卸责任的人生，注定是失败的人生。不负责任、随时推卸责任的人生，注定是失败的人生。责任是我们追求成功的基点和动力。责任是我们追求成功的基点和动力。只有具备强烈责任感的人，才能向世人证明自己是值只有具备强烈责任感的人，才能向世人证明自己是值得信赖的人，是最有价值的人。得信赖的人，是最有价值的人。10敢于负责任是成为一名成功者必备的素质。敢于负责任是成为一名成功者必备的素质。v你愿意负责任的事越多，你的能力就越大。负责任是扩大自己能你愿意负责任的事越多，你的能力就越大。负责任是扩大自己能力的一个入口

7、。一个人有多重要，通常与他所负责任的多少成正力的一个入口。一个人有多重要，通常与他所负责任的多少成正比。你可能会说，当一个人重要的时候，他的责任自然就多，就比。你可能会说，当一个人重要的时候，他的责任自然就多，就会重。但事实却是，当你愿意负责，并且对那些你认为和你有关会重。但事实却是，当你愿意负责，并且对那些你认为和你有关的事去负责的时候，你就会变得重要起来。同时，在这个过程中，的事去负责的时候，你就会变得重要起来。同时，在这个过程中，你能力的提升可能是你所意想不到的。你能力的提升可能是你所意想不到的。11拒绝承担个人责任的表现拒绝承担个人责任的表现v指责批评下属，让下属难堪指责批评下属，让下

8、属难堪v以忙碌为借口以忙碌为借口v事必躬亲，对下属不信任事必躬亲，对下属不信任v不能正确面对失败不能正确面对失败v努力求表现却不停的辩白努力求表现却不停的辩白12成就的动机成就的动机13班组在企业中的地位v班组是企业生产经营活动的基本单位;v班组是企业管理的基础;v班组是提高职工素质的基本场所;v班组是激发创意、解决问题的团队。14班组长的作用v提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。v提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品v降低生产成本降低成本包括原材料

9、的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。v生产现场管理平安：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。15班组长的基本职能1认知教育认知教育认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本管理概念角色与自我认知角色与自我认知日常管理日常管理物料管理物料管理设备管理设备管理人员管理人员管理环境管理环境管理方法管理方法管理16机能管理机能管理交期管理交期管理成本管理成本管理质量管理质量管理平安管理平安管理管理技巧管理技巧改善问题改善问题分析问题分析问题开掘问题开掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟

10、通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活动合理化建议与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的基本职能2士气管理士气管理17如何作好班组长工作v对自己角色的标准、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；v了解领导的期望值：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；v了解下级对你的期望值：办事要公正，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。18 班组长应具备的知识与能力平安的技巧平安的技巧教教导的技巧导的技巧领导的技巧领导的技巧改善的技巧改善的技巧职责的知识职责的知识工作

11、的知识工作的知识19管理与管理与领导企业企业管理管理领导领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理管理=管好管好+理顺，领导理顺，领导=带着带着+指导辅导；指导辅导；管理管理=标准化，领导标准化，领导=创新；创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。管理是推力和支持力；领导是拉力。20有效的领导要点1

12、1 符合企业的基本方针符合企业的基本方针理念、经营方针、长期方案理念、经营方针、长期方案2 2 掌握上司的方针与方案掌握上司的方针与方案3 3 使部属明确了解其任务、职责与目标使部属明确了解其任务、职责与目标4 4 引导部属感受工作和生存的意义与喜悦引导部属感受工作和生存的意义与喜悦5 5 让部属参与相关方案、标准的拟定让部属参与相关方案、标准的拟定6 6 使部属了解单位的目标及其必要性使部属了解单位的目标及其必要性7 7 对部属的工作，生活能经常表现关心对部属的工作，生活能经常表现关心8 8 协助部属解决问题非代他解决协助部属解决问题非代他解决9 9 协助建立部属的自信心、自我肯定协助建立部

13、属的自信心、自我肯定1010鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞美鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞美21有效的领导要点1 1表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到2 2遇事冷静沉着，先想再动遇事冷静沉着，先想再动3 3适当授权，培育属下适当授权，培育属下4 4赏罚清楚，纪律维持赏罚清楚，纪律维持5 5常自我检讨，虚心改进常自我检讨，虚心改进6 6以身作则以身作则7 7言而有信言而有信8 8制造和谐的人际关系制造和谐的人际关系9 9以沟通、说服代替强制、命令、逼迫以沟通、说服代替强制、命令、逼迫等等1010 吸收必要的知识、技

14、能及了解人性吸收必要的知识、技能及了解人性2223人才培育六个思想障碍 1、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?？24u现代化的企业由过去脑力与体力截然别离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能思维技能 u企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能管理技能 u组织是人的组合体，没有方法与其它人和好相处的人，不管能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。人

15、际技能人际技能 u演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本表达在专业技能上。专业技能专业技能 培育部属四大技能25第三步：第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照标准操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，防止养成不良的习惯。第二步：第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的三个技巧-OJT法法uOJT法法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT

16、法的成功要诀法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。示范示范 操作，操作，说明说明第四步：第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。定期检查定期检查26有效的部

17、属指导有效的部属指导部属指导是什么？部属指导是什么？成功的部属指导意指：成功的部属指导意指：达成满足双方合理需求的结果达成满足双方合理需求的结果达成持久的结果达成持久的结果有效部属指导的必要性有效部属指导的必要性v有效的部属指导是每个有效的部属指导是每个 和管理人和管理人,不可或缺的一种不可或缺的一种核心技巧。核心技巧。v纵使你的脑袋里有再多高明的点子，假设不能让别人纵使你的脑袋里有再多高明的点子，假设不能让别人接受的话，那又有什么用？接受的话，那又有什么用？v部属指导也是人们生活的核心的技巧。部属指导也是人们生活的核心的技巧。v具备部属指导，对于目前工作与生活上的大局部挑战，具备部属指导，对

18、于目前工作与生活上的大局部挑战，将能迎刃而解。将能迎刃而解。28有效沟通，就能够做到有效沟通，就能够做到1、防止不必要的冲突、防止不必要的冲突2、化解彼此之间的误解、化解彼此之间的误解3、经营一个有能力的团队、经营一个有能力的团队4、把你的观点传送出去、把你的观点传送出去5、激发人们的创造力、激发人们的创造力6、有效果的协商、有效果的协商7、进行变革而不致造成大、进行变革而不致造成大 29部属指导的金科玉律部属指导的金科玉律了解别人了解别人想影响人，就不能只是一味推销自己的观点。九成时间用错地方，不但无想影响人，就不能只是一味推销自己的观点。九成时间用错地方，不但无效，可能还有反效果。效，可能

19、还有反效果。倾听倾听运用总和理清的技巧，显示自己确有专注地倾听。运用总和理清的技巧，显示自己确有专注地倾听。认清自己认清自己知道自己有哪些人格特质知道自己有哪些人格特质,以及惹人嫌的毛病以及惹人嫌的毛病,致力消除之。且多了解致力消除之。且多了解自己在别人心目中的形象。自己在别人心目中的形象。问话的技巧问话的技巧问些启发性的问题并仔细听听对方怎么说。多以请教的口吻，请教对方以问些启发性的问题并仔细听听对方怎么说。多以请教的口吻，请教对方以示尊重。示尊重。适当的肢体语言适当的肢体语言运用适当的肢体语言，以便与对方建立契合之感。运用适当的肢体语言，以便与对方建立契合之感。态度谦和态度谦和防止以强势的

20、态度要对方接受自己的观点。让人们自行找出解决的方法。防止以强势的态度要对方接受自己的观点。让人们自行找出解决的方法。多元化的思考多元化的思考针对状况想出多种解决之道，不要单单依靠一、二种方法。针对状况想出多种解决之道，不要单单依靠一、二种方法。开阔胸襟、纳雅言开阔胸襟、纳雅言允许别人畅所欲言，而自己也有话直说。允许别人畅所欲言，而自己也有话直说。正面的思考正面的思考以热情和往好的方向看为彼此奠定合作基础。以热情和往好的方向看为彼此奠定合作基础。30 绝对不可做的绝对不可做的1.不惜玉石俱焚不惜玉石俱焚心态。2.大吼大叫且用手指头指着对方。且用手指头指着对方。3.插嘴自己的观点。自己的观点。4.

21、说的时候比听的时候的时候比听的时候多。5.争执中过于争执中过于得理不饶人。6.坚持己见，不想被对方所影响。，不想被对方所影响。7.疑心对方的动机。对方的动机。8.从从不徵询也也不理会别人的意见。别人的意见。9.好给人家建议。人家建议。10.喜欢让人家揣测你的想法。你的想法。31当你有任何一种现象，而有人给你建议当你有任何一种现象，而有人给你建议时，你做何反响？时，你做何反响？1、开快车、开快车2、吃高脂、低纤的食物、吃高脂、低纤的食物3、过重或过轻、过重或过轻4、酒喝得太多、酒喝得太多5、工作过劳、工作过劳32建议不能发挥作用的原因建议不能发挥作用的原因v好似提建议的人聪明、灵巧，而被建议的人

22、就有些可悲，连自己好似提建议的人聪明、灵巧，而被建议的人就有些可悲，连自己的生活都管不好。的生活都管不好。v被建议的人非但没有接受，反而把精神用在抗拒上，这就无可防被建议的人非但没有接受，反而把精神用在抗拒上，这就无可防止地沦入你为什么不止地沦入你为什么不？是的，不过？是的，不过的游戏之中。的游戏之中。你为什么不多运动些？那对你减轻压力很有帮助你为什么不多运动些？那对你减轻压力很有帮助!是的，我同意那是不错的做法，不过我实在抽不出空来是的，我同意那是不错的做法，不过我实在抽不出空来!既然如此，你为何不缩短工作时间既然如此，你为何不缩短工作时间!我很想啊，可是假设少于目前工作时数，我的主管会不满

23、我很想啊，可是假设少于目前工作时数，我的主管会不满!33当我们给大家建议可要留意，不能直接触当我们给大家建议可要留意，不能直接触及他的痛处及他的痛处。可别自以为聪明，这么做有助于对方，很可别自以为聪明，这么做有助于对方，很可能适得其反。可能适得其反。给人家建议的理由有好有坏，但千万不要给人家建议的理由有好有坏，但千万不要意图藉此去掌控对方。意图藉此去掌控对方。不被接纳的沟通方式：不被接纳的沟通方式：1、错误的保证这件事没什么要紧的。、错误的保证这件事没什么要紧的。2、小看那件事：你不用为那件事操心、小看那件事：你不用为那件事操心3、陈腔滥调：时间能治疗一切、陈腔滥调：时间能治疗一切4、不当一回

24、事：这种想法有些蠢，是吧？、不当一回事：这种想法有些蠢，是吧？5、自做诠释：我想你所关切的是你的名声、自做诠释：我想你所关切的是你的名声6、妄下断语；我想真正的问题是你和上司的关系。、妄下断语；我想真正的问题是你和上司的关系。7、乱贴标签：这有性别歧视，是吧？、乱贴标签：这有性别歧视，是吧？8、指导：正确的做法应当是、指导：正确的做法应当是9、不耐烦：你到底想知道些什么？我们可以开始吧？、不耐烦：你到底想知道些什么？我们可以开始吧？10、讨好：我认为你是对的，你是被迫害的。、讨好：我认为你是对的，你是被迫害的。35倾听的障碍倾听的障碍1.这些话我早就听过了。这些话我早就听过了。2.你这些话听起

25、来或许让人难受你这些话听起来或许让人难受3.我知道自己是不赞同的，所以我现在就已做好答复我知道自己是不赞同的，所以我现在就已做好答复4.我之前就听你说过了，当时也未表兴趣我之前就听你说过了，当时也未表兴趣5.我此刻忙得很，因此只能假装聆听我此刻忙得很，因此只能假装聆听6.我的心思放在更有意思的事情上。我的心思放在更有意思的事情上。7.如果我表示有兴趣，你或许会讲个没完，事实上我早就听烦了如果我表示有兴趣，你或许会讲个没完，事实上我早就听烦了8.我讨厌你说的那些专门术语我讨厌你说的那些专门术语9.我有些怕你，所以此刻最好避开些我有些怕你，所以此刻最好避开些10.我等不及也想说些话。我等不及也想说

26、些话。36基本认知基本认知vT.I.SvP.D.C.A37班组长的职责班组长的职责v劳务管理劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及平安操作、卫生、福利、保健、团队建设等培训以及平安操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。都属于劳务管理。v生产管理职责生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。材料管理、机器保养等等。v辅助上级辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自

27、己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。38如何组织生产如何组织生产 v了解生产方案了解生产方案v了解生产流程了解生产流程v分工明确分工明确:协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中其是表达在多岗一事和交接班的接口中.v管理零空白管理零空白:必须做到不能有人没事儿干，也不能有必须做到不能有人没事儿干，也不能有事

28、儿没人干事儿没人干.既要分清责任，还要突出协作精神，才既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。能有效地提高工作效率。v原始台账原始台账:一件货物从始发地到终点，要经过很多的一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。任人，才能准确查找事故的原因。v39班组长工作的基本守则v比上级期待的

29、工作成果做得好；v懂得提升工作效能与效率的方法；v一定在指定的期限内完成工作；v工作时间，集中精神，专心工作；v任何工作都要用心去做；v对上司交办的工作要注意有反响；v要有防止错误的警觉心；v做好整理 ；v要有持续改善工作的意识；v养成节约费用的习惯。40海尔经验海尔经验v班组管理叫班组管理叫5，海尔创造性地开展为，海尔创造性地开展为6，即整理、，即整理、清扫、清洁、素养、平安。海尔将、清扫、清洁、素养、平安。海尔将6非常醒目的非常醒目的贴在工作现场。贴在工作现场。6又称为日事日毕，日清日高，即又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所每天的工作每天完成，每天工

30、作要清理并要每天有所提高。提高。v每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。一样对待。41 5S五常管理五常管理 42请记住请记住:5S的精神所在的精神所在找出找出乱乱源源-持续改善持续改善-养成习惯养成习惯 企业体企业体的改善永的改善永无无止境止境43为何要导入为何要导入5S1.提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题基本课题2.组织最重要的资源就是人组织最重要的资源就是人3.影响人的品质就是环境影响人的品质就是环境4.提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助提升环境

31、的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助44推动推动5S 改善活动的效果改善活动的效果1.因应消费者多样少量的需求特性因应消费者多样少量的需求特性2.追求品质的时代需求追求品质的时代需求3.降低成本的竞争需求降低成本的竞争需求4.交期至上的需求交期至上的需求5.树立平安生产环境的趋势树立平安生产环境的趋势6.提升设备可动率提升设备可动率7.组织信誉提升组织信誉提升8.有利组织开展有利组织开展455S是改善的基础是改善的基础1.品质管理品质管理2.设备管理设备管理3.物料管理物料管理都必须以都必须以5S 作为改善的基础作为改善的基础*组织最重要的是全员的改善意识是否强烈改善速度是否组织最重要的是全

32、员的改善意识是否强烈改善速度是否够快够快46 5S的基础概念的基础概念5S工程工程定义定义目的目的整理整理SEIRI清理杂乱清理杂乱降低作业成本降低作业成本 SEITON定位定容定位定容提高工作效率提高工作效率清扫清扫SEISO无污无尘无污无尘提高产品品质提高产品品质清洁清洁SEIKETSU保持清洁保持清洁鼓励工作士气鼓励工作士气纪律纪律SHITSUKE遵守标准遵守标准防止工作災害防止工作災害47整理SEIRI推行要领v定义：区分要用和不要用的，不要用的去除掉。定义：区分要用和不要用的，不要用的去除掉。v目的：把目的：把“空间腾出来活用。空间腾出来活用。v推行要领：推行要领：1.所在的工作场所

33、范围全面检查，包括看得到和看不到的。2.制定“需要和“不需要的判别基准。3.去除不需要物品。4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量。5.制定废弃物处理方法。6.每日自我检查。48 SEITON推行要领v定义：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。定义：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。v目的：整齐、有标示，不用浪费目的：整齐、有标示，不用浪费“时间找东西。时间找东西。v推行要领：推行要领：1.要落实前一步骤整理工作。2.布置流程，确定置放场所。3.规定放置方法。4.划线定位。5.标示场所物品目视管理的重点。49三定关系图三定关系图任何人都能即刻1知道2取用3归位1

34、在何处:定位2什么东西:定品3有几个:定量三定标准化 即是:物品放置方法的标准化50层别法分门别类法的运用层别法分门别类法的运用经常使用的物品经常使用的物品:基本处理原则是就近管理基本处理原则是就近管理偶面使用物品偶面使用物品:基本处理原则是集中保管基本处理原则是集中保管很少使用的物品很少使用的物品:基本处理原则是离开现场基本处理原则是离开现场51清扫SEISO推行要领v定义：去除职场内的脏污，并防止污染的发生。定义：去除职场内的脏污，并防止污染的发生。v目的：去除目的：去除“脏污，保持职场内干干净净、明明亮亮。脏污，保持职场内干干净净、明明亮亮。v推行要领：推行要领：1.建立清扫责任区包括室

35、内外。2.执行例行扫除，清理脏污。3.调查污染源，予以杜绝。4.建立清扫基准，作为标准。52清洁SEIKETSU推行要领v定义：将前定义：将前3S实施的做法制度化、标准化，并贯彻执行及维持成果。实施的做法制度化、标准化，并贯彻执行及维持成果。v目的：通过制度化来维持成果，并显现目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常之所在。异常之所在。v推行要领：推行要领：1.落实前3S工作。2.制定目视管理、颜色管理的基准。3.制定稽核方法。4.制订奖惩制度，加强执行。5.维持5S意识。6.高阶主管经常带头巡查，带动重视。53素养SHITSUKE推行要领v定义：人人依规定行事，养成好习惯。定义：人人依规定行

36、事，养成好习惯。v目的：改变目的：改变“人的品質人的品質养成工作标准认真的习惯。养成工作标准认真的习惯。v推行要领：推行要领：1.持续推动前4S至习惯化。2.制订共同遵守的有关规则、规定。3.制订礼仪守则。4.教育训练新进人员加强。5.推动各种精神提升活动早会、礼貌运动等。54如何执行规章制度如何执行规章制度v班组长应充分运用手中的奖惩大权，但凡认真地执行班组长应充分运用手中的奖惩大权，但凡认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战

37、斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。己的管理十分不利。55执行规章制度时应遵循的原则执行规章制度时应遵循的原则v先严后宽先严后宽 v对事不对人对事不对人 56基础干部的职责与基础干部的职责与基础干部的职责与基础干部的职责与职务内容职务内容职务内容职务内容基层干部的职务工程基层干部的职务工程P P 制造、生产、效劳管理制造、生产、效劳管理Q Q 质量管理质量管理C C 成本管理成本管理D D 产能、时间管理产能、时间管理S S 平安管理平安管理M M 士气管理士气管理K K 知识管理知识管理58质量的定义v质量是客户感觉能够质量是客户

38、感觉能够接受并满意其热忱的接受并满意其热忱的东西东西59质量差意味着失去客户质量差意味着失去客户疯牛毒牛肉Firestone燧石意外事故漏装移位锁定Sudden Acceleration突然加速60什么是制造质量？什么是制造质量？v定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。以及采取措施防止缺陷再发生的方法。v意图 确保不传递缺陷。确保不传递缺陷。61制造质量口号制造质量口号Accept接受Build制造Ship传递Do not 不要A Defect 缺陷团队合作解决问题！62不要逃避问题！不要逃避问题

39、！这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供给商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责63问题解决问题解决vWHATS PROBLEM面对问题面对问题,接受问题接受问题,分析问题分析问题,解决问题解决问题vWHOS PROBLEM归档整理归档整理,时机教育时机教育64分门别类法分门别类法分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几个工程，使能易於剖分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几个工程，使能易於剖析者谓之。析者谓之。通常分类为通常分类为:5M1E人人,机机,料料,法法,环环Man人人Ma

40、chine机械机械Method方法方法Material物料物料Management管理管理再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。65 柏拉图柏拉图柏拉图乃是把工程别分层的资料，依柏拉图乃是把工程别分层的资料，依照大小须序，书出长图形表示，再照大小须序，书出长图形表示，再将累计曲线连结起来的统计图谓之。将累计曲线连结起来的统计图谓之。662、鱼骨图的七步成诗法。第一步：先确定要探讨的特性。第一步：先确定要探讨的特性。第二步：找出大方向的原因。第二步：找出大方向的原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第四步：逐步过滤，圈出主

41、要原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第五步：对主要原因进行关键分析。第五步：对主要原因进行关键分析。第六步：综合结果，制订改善措施方案。第六步：综合结果，制订改善措施方案。第七步：把解决方案制度化。第七步：把解决方案制度化。67第一步：先确定要探讨的特性。第一步：先确定要探讨的特性。先确定要探讨的特性成果，再由左方画一条线，箭头对准特性先确定要探讨的特性成果，再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。代表造成特性之原因。特性68第二步：找出大方向的原因。第二步：找出大方向的原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料材料Material、机器

42、机器Machine、人人Man、方法方法Method。1E环境环境Envirnoment特性69第三步：找出大原因形成之小原因。第三步：找出大原因形成之小原因。找出大原因形成之小原因较专业技术性。找出大原因形成之小原因较专业技术性。特性70第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。逐步过滤，圈出主要原因。逐步过滤，圈出主要原因。特性71第四步注意要诀：第四步注意要诀：1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；、经常反复地进行假设和数据之间的联系；2、尽可能简化分析；、尽可能简化分析；3、仔细分析之前，估算数量级；、仔细分析之前，估算数量级；4、使用、使用80/20及简便的思

43、维方法；及简便的思维方法；5、从专家那里得到数据；、从专家那里得到数据；72第四步第四步80/20原则：原则：我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为而不是全面开花。因为80%的问题是由的问题是由20%的原因造的原因造成的。因此，如果我们能够去处成的。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就的原因，我们就能得到能得到80%的改进。的改进。73第五步：对主要原因进行关键分析。第五步：对主要原因进行关键分析。依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施

44、：主要原因74第六步：综合结果，制订改善措施方案。措施措施具体行动具体行动预期效果预期效果资源成本资源成本估算估算实施时间实施时间表表负责人负责人 1 2 375第七步：把解决方案制度化。光懂得解决问题还不够，野草假设未能连光懂得解决问题还不够，野草假设未能连根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消除问题之原因，并将解决问题的方法制度除问题之原因，并将解决问题的方法制度化，在日常的工作中加以控制，才能预防化，在日常的工作中加以控制，才能预防问题的发生。问题的发生。76为什么缺陷不受欢送？为什么缺陷不受欢送？v缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还

45、可能导致 *过高保修成本 *失去客户77质量是每个人的职责质量是每个人的职责v设计，工程，生产，质量，相关部门及供给商设计，工程，生产，质量，相关部门及供给商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员 人人都是问题解决者78质量标准的要点：质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量79成本分类成本分类v直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料v间接材料：用语生产而未包含于完工品中的材料间接材料：用语生产而未包含于完工品

46、中的材料v直接人工：生产产品提供效劳的人工直接人工：生产产品提供效劳的人工v间接人工：为生产效劳提供支持的人工间接人工：为生产效劳提供支持的人工v间接材料、间接人工及其它间接成本聚集成制造费用，直接材料和间接材料、间接人工及其它间接成本聚集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。为转化成本。80什么是标准成本控制什么是标准成本控制标准成本控制标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由

47、人和设备来完成。准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。81交期交期v现厂管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产方案的安排，现厂管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产方案的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。管制生产进度，处理生产过程中的异常。82生产进度控制生产进度控制v要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方要有完善的进度跟催，首先是要

48、建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。率与进度达成状况。v1以日程方案之进度当作目标以日程方案之进度当作目标v2实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率v3差异原因分析与对策研拟执行差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障机器设备故障 人力缺乏或出勤率太低人力缺乏或出勤率太低 物料供给不及物料供给不及 品质不良率变高品质不良率变高 工作调派不当工作调派不当83安 全v平安生产的定义平安生产的定义v1、平安生产指生产经营

49、活动中的人身平安和财产平安。、平安生产指生产经营活动中的人身平安和财产平安。v2、人身平安指：保障人的平安、健康、舒适的工作，、人身平安指：保障人的平安、健康、舒适的工作，称之为人身平安。称之为人身平安。v3、财产平安：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危、财产平安：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。害因素，保证生产正常进行。84事故等级金字塔事故等级金字塔 Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不平安行为Result 结果结果Behavior 行为行为85为什么会发生

50、事故？为什么会发生事故？v不平安条件不平安条件+不平安行为不平安行为=事故事故v小事故就是大事故的隐患小事故就是大事故的隐患86平安的三个基本概念v现场的组织和纪律v点检和维护v程序的标准化平安平安Safety87TWI-JS工作平安88 TWI-JS工作平安工作平安第一階段第一階段-思考可能導致事故的原因思考可能導致事故的原因第二階段第二階段-慎思決定對策慎思決定對策第三階段第三階段-實施對策實施對策第四階段第四階段-檢查結果檢查結果89 第一階段第一階段-思考可能導致事故的原因思考可能導致事故的原因觀察現狀觀察現狀 調查記錄調查記錄 尋問看看尋問看看探求物與人探求物與人對照規則基準對照規則