[精选]368113--6SIGMA管理三部曲--cqz0794.pptx

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1、6SIGMA管理三部曲管理三部曲 1.1.什么是质量什么是质量品質品質众众人人-顾客顾客人人-员工员工人人-供方供方斤斤计较斤斤计较斤斤-顾客顾客斤斤-企业企业貝貝-经济经济2.6SIGMA2.6SIGMA质量质量质质 量量产品特性产品特性无缺陷无缺陷顾客想要的顾客想要的6水平1质量的含义质量的含义特性特性无缺陷无缺陷满足顾满足顾客需求客需求适当适当的特性的特性无缺陷无缺陷顾客顾客体验体验增加的增加的满意度满意度降低的降低的不满意程度不满意程度组织组织收益收益更高更高的收入的收入更低更低的成本的成本更更 高高 的的 质质量引起量引起成本成本的增加的增加2正确的特性低缺陷忠诚的顾客好价钱市场份额

2、更高的收益3.63.6质量与财务结果质量与财务结果缩短周期降低保证成本低废品返工更低的总成本$我们如何实现这些期望的结果？6SIGMA工程界定工程界定6SIGMA三部曲：6SIGMA组织OFSS黑带团队6SIGMA筹划DFSS工程界定6SIGMA过程PFSSMAIC6SIGMA工程界定工程界定Step1：更新和开展：更新和开展DMAIC工程书工程书Step2：确定顾客需求：确定顾客需求Step3：确定过程：确定过程Step4：确定劣质成本：确定劣质成本Step5：工程管理：工程管理Step1：更新和开展：更新和开展DMAIC工程书工程书UpdateandExpandYourDMAICProje

3、ctCharter一、工程任务书要素一、工程任务书要素a.经营情况b.问题/时机和目标的陈述c.工程范围、约束和假定d.团队方针e.团队成员f.预期的工程方案g.确定重要“股东A.经营情况经营情况Businesscase倡导者championLeadershipCouncil为什么做此工程B.问题问题/时机和目标陈述时机和目标陈述Problem/opportunity,goalstatement1.问题综述通常答复这些问题：问题综述通常答复这些问题：什么是错的？问题开展在哪里？这问题如何大？问题对经营的影响是什么？2.以下问题在陈述时将注意：以下问题在陈述时将注意：l陈述一个关于什么是错的观点

4、，不应包含造成缺陷的原因l不应规定一个解决方案l描定问题的情况时不要确定问题的过失或责任l不要将几个问题集中在一个问题的陈述中3.目标陈述通常有下面三种要素：目标陈述通常有下面三种要素：l一个“什么是的描述l一个可测量的想要得到结果的目标l一个影响目标的方案完成数据问问题题：在在每每个个安安装装工工程程期期间间，有有太太多多的的计计算算机机程程序序必必须须重重写写，平平均均所所有有程程序序的的50%必必须须至至少少重重写写一一次次，而而这这导导致致工工程程团团队队错错过过了了工工程程的的最最后后期期限限，且且超超过了有很大余量的工程预算。过了有很大余量的工程预算。这是问题这是问题这些是问题的症

5、兆或因果关系练习练习1：评价问题陈述：评价问题陈述阅阅读读下下面面的的每每一一个个问问题题描描述述，并并决决定定它它是是否否是是有有效效的的。如如有陈述不是有效的，重写。有陈述不是有效的，重写。1在在最最近近的的调调查查中中，我我们们的的顾顾客客中中有有超超过过35%的的人人反反映映他们对我们效劳是非常不满或有些不满。他们对我们效劳是非常不满或有些不满。2我们生产了太多有缺陷的泵。我们生产了太多有缺陷的泵。3我们每周平均收到我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。份有关帐单错误的书面抱怨。4我们部门间的交流很差。我们部门间的交流很差。练习练习2：评价问题和任务陈述评价问题和任务陈述下下面

6、面的的问问题题陈陈述述和和任任务务陈陈述述包包括括问问题题和和目目标标描描述述。阅阅读读任任务务陈陈述述，并并决决定定它它们们是是否否有有效效。如如果果它它们们不不是是有有效效的的，指指出出你你们们将将如如何何改改进进它们。它们。1送送额额外外的的部部件件给给顾顾客客所所花花的的运运送送时时间间太太长长。减减少少运运送送部部件件到到达达顾客手中的时间。顾客手中的时间。2由由于于帐帐单单错错误误和和所所引引起起的的迟迟收收款款，组组织织每每年年支支付付130万万美美元元的的利利息。减少由于帐单错误所引起的利息数额。息。减少由于帐单错误所引起的利息数额。3我我们们需需要要一一台台计计算算机机工工程

7、程跟跟踪踪系系统统来来方方案案工工程程最最终终期期限限和和准准确确地跟踪工作完成情况。地跟踪工作完成情况。4当当客客人人退退房房时时，接接待待处处没没有有及及时时通通知知客客房房部部。改改进进接接待待处处与与客客房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。C.工程范围，约束和假定工程范围，约束和假定Projectscope,constraintsandassumptions约束假定过程的范围、有效的资源问题：方案能够接受的时间多长？什么是最后期限？每周我们有多少工作时间能够投入到方案中？我们有没有权力花钱？我们能否吸引组织内部的其他人来参加工程？组织外部

8、的呢？D.团队方针团队方针Teamguidelines宗旨和目标E.团队成员团队成员Teammembership人员，期望和职责练习练习3：确认你们团队的任务可选确认你们团队的任务可选如如果果你你已已被被安安排排在在一一个个特特别别的的突突破破性性改改进进工工程程中中工工作作，与与你你们们团团队队的的成成员员一一起起来来通过答复下面的这些问题来确认你们的任务陈述。通过答复下面的这些问题来确认你们的任务陈述。1你你们们的的问问题题陈陈述述是是否否指指出出了了什什么么不不对对的的地地方方或或是是从从类类似似的的问问题题区区别别出出缺缺乏乏？如果没有，请解释如果没有，请解释2陈述描述了问题的那些可见

9、的迹象？陈述描述了问题的那些可见的迹象？3用什么措施来指明问题的范围？用什么措施来指明问题的范围？4你认为问题是可控的吗？你认为问题是可控的吗？5你们的任务陈述指出你们团队所追求确实切目标是什么？你们的任务陈述指出你们团队所追求确实切目标是什么？6你你们们的的任任务务陈陈述述暗暗示示原原因因，提提出出补补救救方方法法或或给给予予责责备备了了吗吗？假假设设是是，请请解解释释7你你们们的的突突破破性性改改进进团团队队将将如如何何确确认认问问题题的的存存在在？如如果果问问题题已已经经得得到到测测量量，确认是容易的。如果问题还没得到测量，用通用术语描述你们将如何测量它？确认是容易的。如果问题还没得到测

10、量，用通用术语描述你们将如何测量它？8工程有任务方面需要澄清吗？工程有任务方面需要澄清吗？9在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？假设有的话在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？假设有的话10你你们们团团队队代代表表了了组组织织的的适适当当部部门门吗吗？假假设设没没有有，你你将将建建议议团团队队组组成成做做怎怎样样的改变？的改变？F.预期的工程方案预期的工程方案PreliminaryProjectplan到达目标的MAIC过程过程CTQ关键特性等数据关键特性等数据流程图（流程图（FlowChart）等工具）等工具G.确定重要的确定重要的“股东股东Identifyimportantsta

11、keholders关键的顾客其他管理者外部团体或组织中对工程有影响者二、做和不做的工程书二、做和不做的工程书做：形成问题陈述可以测量和细节清楚用许可确定出方向和获得同意在工程、目标和工程方案用在最后一个阶段将被增加的数据如：顾客满意度指数CSI普遍是不做：描述不可信的情况或在问题陈述中确定夸张工程的预期目标超过“语言的工程书过程检查：过程检查：在结束界定第一步：“更新和开展DMAIC工程书之前。评定、起草和/或修改工程书的每个要素经营情况经营情况问题问题/机会和目标陈述机会和目标陈述范围、约束和假定范围、约束和假定团队方针基本准则的取得一致同意把团队成员和角色最后定下来开展了方案界定和联系“股

12、东Step2：确定顾客需求：确定顾客需求IdentifyCustomerRequirements需求：输出需求：是在制品和效劳的特性，在过程结束时传递给顾客效劳要求：是顾客预期的比较主观的方法，在过程期间被对待而且效劳于过程本身一、顾客需求陈述一、顾客需求陈述顾客决定质量外部顾客：汽车零件外部顾客：汽车零件汽车交易商汽车交易商汽车买主汽车买主汽车制造商汽车制造商采购部采购部制造部制造部汽车零件生产商汽车零件生产商汽车零件汽车零件批发商批发商汽车修理厂汽车修理厂汽车保险汽车保险公司公司损坏的损坏的汽车车主汽车车主34内部顾客：高校内部顾客：高校内部内部外部外部复印服务处复印服务处教务处教务处课堂

13、教师课堂教师采购部采购部学生档学生档案职员案职员学生学生需求陈述宗旨：一个有效的需求陈述将是：1.特定的输出或“真实的瞬间2.描述单个性能标准或因素3.使用可观察和/或可测量的因素表达4.建立“可接受的或“不可接受的执行水平5.要详细但简洁6.匹配或确认顾客的声音二、确定顾客要求的六步法二、确定顾客要求的六步法1.确定输出或效劳情形2.确定顾客或顾客类别3.评审可利用的数据4.草拟需求陈述5.确认需求6.精炼和修正需求陈述三、分析和排序顾客需求三、分析和排序顾客需求1.不满意或基本需求2.满意的或可变的需求3.令人愉快或潜在的需求l顾客满意顾客满意顾客对其要求已被满足顾客对其要求已被满足的程度

14、的感受的程度的感受l顾客满意模型顾客满意模型顾客顾客价值价值期望期望（认知质量）（认知质量）与效果与效果（感知质量）（感知质量）比较比较顾客抱怨顾客抱怨顾客满意顾客满意顾客忠诚顾客忠诚感感认认感感认认感感=认认满意有魅力的质量物性的充分状况充分不充分一元的质量当然的质量不满意Kano质量分析质量分析 顾客满意度顾客满意度四、优先需求得到测量四、优先需求得到测量过程检查过程检查：在结束界定第二步：“确定顾客需求之前界定顾客需要输出或效劳确认顾客需求确定哪一个需求是优先的Step3：确定和证明过程：确定和证明过程IdentifyandDocumentingtheProcessSIPOC模型模型Su

15、ppliers供给商Inputs输入Process过程Outputs输出Customer顾客一个过程的不同一个过程的不同“译本译本你认为它是你认为它是WhatYouThinkitis.它实际上是它实际上是WhatitReallyis.它应该是它应该是WhatitShouldBe.它能够是它能够是WhatitCouldBe.过程图解法过程图解法SIPOC供给商供给商输入输入过程过程输出输出顾客顾客测量测量测量测量要求要求要求要求符号：操作Operation决策Decision储存Storage延误Delay输送Transportation测量Measurement传送Transmission过程

16、检查：过程检查：在结束界定第三步：“确定和证明过程之前确定你的过程的主要要素确认过程界限构造过程图Step4：确定劣质成本：确定劣质成本COPQIdentifyCostofPoorQuality 质量成本质量成本确保和保证满意的确保和保证满意的质量而导致费用以质量而导致费用以及没有获得满意的及没有获得满意的质量而产生的损失质量而产生的损失.PREAll Rights Reserved Juran Institute,Inc.LCOPQ12质量成本质量成本WasteTesting CostsReworkCustomer ReturnsInspection CostsRejectsInitial,

17、Visible 5-10%of Total Cost如浪费、报废、返工如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本返修、测试和检验成本分析不合格原因、顾客投诉、退货等，分析不合格原因、顾客投诉、退货等，其总数约占总成本的其总数约占总成本的5%10%。占销售额的。占销售额的4%5%。质量经济管理方法质量经济管理方法质量总成本质量总成本约占总成本的约占总成本的15%20%。包括：加班过多；包括：加班过多；上门效劳支出过多；上门效劳支出过多；文件延迟；文件延迟；对现状缺少跟踪；对现状缺少跟踪；报价或结帐错误；报价或结帐错误；未正确完成销售定单；未正确完成销售定单；不必要的快递；不必要的快递；人员流动过于

18、频繁；人员流动过于频繁；顾客赔偿备用金保险；顾客赔偿备用金保险；COCCOC模型模型符合性成本符合性成本(COC)在现行过程无故障情况下完成所有明确的和稳含的顾客要求所支付的费用非符合性成本非符合性成本(CONC)由于现行过程的故障所造成的损失质量成本质量成本投入成本投入成本损失成本损失成本预防成本：预防成本：为预防故障所支付的费用鉴定成本：鉴定成本：为评定质量要求是否满足而进行的试验、检验和检查所支付的费用内部故障成本：内部故障成本：由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失外部故障成本：外部故障成本：由于产品或服务在交付后未满足质量要求所造成的损失质量成本质量成本 PAF PAF模

19、型模型预防成本预防成本l质量筹划质量筹划l教育和培训教育和培训l顾客调查顾客调查l过程设计过程设计l生产前评审生产前评审l质量手册质量手册l产品标准的早期审批产品标准的早期审批预防成本预防成本l采购成本的指标采购成本的指标l供给商评价供给商评价l预防性措施预防性措施l设备校准设备校准l厂房维护厂房维护l零缺陷方案零缺陷方案鉴定成本鉴定成本l测试测试l检验检验l过程控制过程控制l培训质保人员培训质保人员l产品审核产品审核l质量体系审核质量体系审核l顾客满意调查顾客满意调查l试验设备试验设备鉴定成本鉴定成本l供给商认证供给商认证l员工调查员工调查l保险度调查保险度调查l平安度检查平安度检查l评审：

20、评审：运行开支运行开支产品成本产品成本财务报告财务报告资本支出资本支出内部故障成本内部故障成本l不符合标准的产品不符合标准的产品l废品、返修和返工废品、返修和返工l再次检验再次检验l重新设计重新设计l过程修改过程修改l输入延迟输入延迟l资源闲置资源闲置内部故障成本内部故障成本l备用物质备用物质l事故，公伤事故，公伤l旷工旷工l供给商问题：供给商问题：废料废料延迟交货延迟交货库存过多库存过多l废弃的方案废弃的方案内部故障成本内部故障成本l逾期成本逾期成本l错过的成交时机错过的成交时机l工资单错误工资单错误l重复运行重复运行l内审、外审的纠正措施内审、外审的纠正措施外部故障成本外部故障成本l产品返

21、回产品返回l投诉处理投诉处理l由失误引起的效劳由失误引起的效劳l退货退货l保证书保证书l更换更换l产品责任产品责任l诉讼诉讼外部故障成本外部故障成本l库存库存l付款延迟及坏帐付款延迟及坏帐l由顾客不满意而引起由顾客不满意而引起的成交时机的丧失的成交时机的丧失l顾客评审的纠正措施顾客评审的纠正措施l报告：报告：销售及效劳销售及效劳补偿、故障补偿、故障5质量改进对质量改进对COPQ的影响的影响外部故障外部故障劣劣质质成成本本时时间间检验评价检验评价内部故障内部故障质量管理过程模式质量管理过程模式质量管理体系质量管理体系持续改进持续改进管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分析改测量、分析改进进满满

22、意意度度顾顾客客需需求求顾顾客客产品产品服务服务产产品品和和/或服务或服务实实现现输入输入输出输出5.5.管理职责管理职责5.1管理承诺管理承诺5.2以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点5.3质量方针质量方针5.4筹划筹划5.4.1质量目标质量目标5.4.2质量管理体系筹划质量管理体系筹划5.5职责、权限与沟通职责、权限与沟通5.5.1职责和权限职责和权限5.5.2管理者代表管理者代表5.5.3内部沟通内部沟通5.6管理评审管理评审5.6.1总则总则5.6.2评审输入评审输入5.6.3评审输出评审输出管理职责管理职责 管理职责管理职责6.1资源提供资源提供6.2人力资源人力资源教育教育,培训培训,

23、技能技能,经验经验.6.3基础设施基础设施6.4工作环境工作环境6.6.资源管理资源管理资源管理资源管理 资源管理：资源管理：7.1产品实现的筹划产品实现的筹划4.3合同评审；合同评审；4.4设计控制；设计控制；4.6采购；采购；4.7顾客提供产品的控制；顾客提供产品的控制；4.8产品标识和可产品标识和可追溯性；追溯性；4.9过程控制；过程控制；4.11检验、测量和检验、测量和试验设备；试验设备；4.12检验与试验状态；检验与试验状态；4.15搬运、搬运、贮存、包装、防护与交付；贮存、包装、防护与交付；4.19效劳。效劳。7.7.产品实现产品实现几种不同筹划的比较几种不同筹划的比较7.2与顾客

24、有关的过程与顾客有关的过程7.2.1与产品有关的要求确实定与产品有关的要求确实定7.2.2与产品有关的要求的评审与产品有关的要求的评审7.2.3顾客沟通顾客沟通7.3设计和开发设计和开发7.3.1设计和开发筹划设计和开发筹划7.3.2设计和开发输入设计和开发输入7.3.3设计和开发的输出设计和开发的输出7.3.4设计和开发评审设计和开发评审7.3.5设计和开发验证设计和开发验证7.3.6设计和开发确认设计和开发确认7.3.7设计和开发更改的控制设计和开发更改的控制7.4采购采购7.4.1采购过程采购过程7.4.2采购信息采购信息7.4.3采购产品的验证采购产品的验证7.5生产和效劳提供生产和效

25、劳提供7.5.1生产和效劳提供的控制生产和效劳提供的控制7.5.2生产和效劳提供过程确实认生产和效劳提供过程确实认7.5.3标识和可追溯性标识和可追溯性7.5.4顾客财产顾客财产7.5.5产品防护产品防护7.6监视和测量装置的控制监视和测量装置的控制产品实现产品实现产品实现产品实现产品实现产品实现8 8 测量、分析和改进测量、分析和改进8.2 监视和测量监视和测量8.2.1 顾客满意顾客满意8.2.2 内部审核内部审核8.2.3 过程的监视和测量过程的监视和测量8.2.4 产品的监视和测量产品的监视和测量8.3 不合格品控制不合格品控制8.4 数据分析数据分析8.5改进改进8.5.1持续改进持

26、续改进8.5.2纠正措施纠正措施8.5.3预防措施预防措施测量、分析和改进测量、分析和改进 测量、分析和改进测量、分析和改进Step5：工程管理：工程管理ProjectManagement时间时间质量策划质量策划020400质质 量量 改改 进进质量控制的原区质量控制的原区劣劣 质质 成成本本质量控制新区质量控制新区经验教训经验教训开始开始操作操作偶发峰值偶发峰值质量控制（操作中）质量控制（操作中）长期浪费长期浪费1.工程性质生产周期质量/缺陷成本2.工程特点突破性的改进财务绩效工程周期3.选择潜在工程对顾客有益对公司有益过程的复杂性成本节约的潜力完成界定工作：l工程书中问题和目标陈述l顾客需

27、求测量列表l过程SIPOC图开始得到分析l一个更详细图加强对可疑目标的测量1.更新你的串联图UpdateYourStoryboardl团队成员名字和职位l组织工程书中的问题和目标陈述l顾客需求的测量列表l高水平的SIPOC图l过程本身的现有测量列表2.阈门评审准备PreparefortheTollgateReviewl在准备和发表中包括所有的团队l关注要素l获得清楚的评价决定l做一个演练3.评审你的进展ReviewYourProgressDefine阶段工具阶段工具PowerToolsfor“DefineA.团队管理TeamManagement1.DMAIC工程书工作表DMAICProject

28、CharterWorksheet2.问题/时机陈述工作表Problem/OpportunityStatementWorksheet3.DMAIC工程方案工作表DMAICProjectPlanWorksheet4.甘特图GanttChart5.工程“股东分析工作表ProjectStakeholderAnalysisWorksheetB.确定顾客需求1.效劳或输出需求说明2.需求陈述工作表3.Kano分析说明C.开发过程图SIPOC分析和图SIPOCAnalysisandMapD.劣质成本分析工作表COPQ分析表COPQAnalysisWorksheetE.完成检查表1.界定完成检查表2.界定阈门

29、准备工作表F.界定工作的开展质量功能展开循环QFDCycle7界界定定测测量量分分析析改改进进控控制制推推广广9、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Sunday,May14,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。19:18:1219:18:1219:185/14/20237:18:12PM11、以我独沈久，愧君相见频。5月-2319:18:1219:18May-2314-May-2312、故人江海别，几度隔山川。19:18:1219:18:1219:18Sunday,May14,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。5月-235月-2319:18:1219:18:12May14,20

30、2314、他乡生白发，旧国见青山。14五月20237:18:12下午19:18:125月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。五月237:18下午5月-2319:18May14,202316、行动出成果，工作出财富。2023/5/1419:18:1219:18:1214May202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。7:18:12下午7:18下午19:18:125月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。5月-235月-23Sunday,May14,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。19:18:1219:18:121

31、9:185/14/20237:18:12PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。5月-2319:18:1219:18May-2314-May-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。19:18:1219:18:1219:18Sunday,May14,202313、不知香积寺，数里入云峰。5月-235月-2319:18:1219:18:12May14,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14五月20237:18:12下午19:18:125月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。五月237:18下午5月-2319:18May14,202316

32、、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/1419:18:1219:18:1214May202317、空山新雨后，天气晚来秋。7:18:12下午7:18下午19:18:125月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。5月-235月-23Sunday,May14,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:18:1219:18:1219:185/14/20237:18:12PM11、越是没有本领的就越加自命非凡。5月-2319:18:1219:18May-2314-May-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:18:1219:18:1219:18Sunday,May1

33、4,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-235月-2319:18:1219:18:12May14,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。14五月20237:18:12下午19:18:125月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月237:18下午5月-2319:18May14,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/1419:18:1219:18:1214May202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:18:12下午7:18下午19:18:125月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉演讲完毕，谢谢观看！