7CRM实施1702.pptx

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1、第七章第七章 CRMCRM的实施的实施商学院商学院 李长仪李长仪CRM软件系统实施过程 主要内容1 1CRM实施的风险与阻力分析2 23 34 4CRM实施的关键问题CRM系统选型（准备、选型、谈判）2实施实施是利用是利用CRMCRM软件中蕴含的管理思想、流程和方软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的法来为企业进行管理规划，将通用的CRMCRM管理软件管理软件按照企业特点按照企业特点进行个性化应用进行个性化应用，是一个协助企业从，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。如果企业对如果企业对CRMCRM的

2、认识只是一套软件工具，而完全的认识只是一套软件工具，而完全忽略了作为企业管理平台的根本所在。那么这种认忽略了作为企业管理平台的根本所在。那么这种认识上的误区往往会直接导致识上的误区往往会直接导致CRMCRM实施失败。实施失败。3CRMCRM的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，从的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，从公司总体角度考虑，公司总体角度考虑，CRMCRM软件系统反映了公司的战软件系统反映了公司的战略，牵涉到公司各个层面和各个部门，也将涉及到略，牵涉到公司各个层面和各个部门，也将涉及到整体规划、创意、技术集成、内容管理等多个方面整体规划、创意、技术集成、内容管理等多个方面的工作。的工

3、作。n从管理层面上，企业需要运用CRM中所体现的思想来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；n从技术层面上，企业通过部署CRM应用系统来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，相互作用。管理的变革是这两个层面相辅相成，相互作用。管理的变革是CRMCRM系统发挥作用的基础，而系统发挥作用的基础，而CRMCRM系统的建立则是支系统的建立则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。撑管理模式和管理方法变革的利器。47.1 CRM软件系统的实施过程51.项目准备该阶段为该阶段为CRMCRM立项做准备，目标是取得高层领导的立项做准备，目标是取得高层领导的支持和确定整个项目的实施范围。支持和确定整个项

4、目的实施范围。n由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位和工作流程带来一定的冲击和变革；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，企业必须要有健全的行政和规章管理制度，以保证各项制度的顺利实施。nCRM系统中的管理思想意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变，意味着管理理念的转变和相关流程、制度的转变。6“一把手一把手”工程工程一是由于工程项目的重要性、复杂性和艰巨性；二是可充分引起“一把手”的重视和支持；三是项目容易立项，资金容易到位，出了问题自然也由“一把手”来承担；四是思想观念还停留在计划经

5、济时代，习惯于用行政命令来推动工作和解决问题。7“一把手”不是大包大缆，“拍脑袋”办事，要有分工责任 现任“一把手”和继任“一把手”的连续性 8该阶段的主要活动是：该阶段的主要活动是：n确定项目范围 初步了解现行系统的业务，应用范围集中在市场营销、销售管理、客户服务支持。n中高层经理的相关培训 让企业的中高层管理人员真正理解CRM的概念和原理92.项目启动项目启动阶段的主要任务如下：项目启动阶段的主要任务如下：确定项目目标确定项目目标建立项目组织建立项目组织制定阶段性的项目计划制定阶段性的项目计划制定培训计划制定培训计划10（1 1）建立项目实施队伍并明确人员权责）建立项目实施队伍并明确人员权

6、责第一层为最高层，是项目指导委员会，具有高度决第一层为最高层，是项目指导委员会，具有高度决策权。策权。主要任务为：主要任务为：n确定项目目标；n控制实施进程；n组织培训；n协同人力资源；n解决关键难题；n制定组织变革的措施；n对项目的成败负责。11第二层为项目总监和项目实施小组。第二层为项目总监和项目实施小组。总监人选：丰富管理经验、清晰思路与大局观、良总监人选：丰富管理经验、清晰思路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和一定威望。好的沟通能力、勇于创新的精神和一定威望。小组成员：企业前台各部门和小组成员：企业前台各部门和ITIT部门的主管或骨干，部门的主管或骨干，后台有关部门的主管也应该

7、是成员之一。同时还可后台有关部门的主管也应该是成员之一。同时还可兼任职能组的组长。兼任职能组的组长。12第三层为职能层，由第三层为职能层，由CRMCRM系统所涉及的各职能部门系统所涉及的各职能部门来确定。来确定。主要工作包括：主要工作包括：n研究本部门实施CRM系统的方法和步骤；n培训本部门使用人员；n参与新规则的制定；n做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。13项目组织项目组织总经理总经理 项目总监项目总监相关经理相关经理业务主管业务主管专题组长专题组长业务主管业务主管业务主管业务主管信息中心主管信息中心主管专题组员专题组员 程序员程序员 系统员系统员业务人员业务人员业务人员业务人员业务人员

8、业务人员咨询公司执行经理咨询公司执行经理项目指导项目指导实实施施小小组组专题组专题组 /业务组业务组咨询公司咨询公司项目经理项目经理专专业业顾顾问问14（2 2）制定项目计划）制定项目计划制定贯穿各阶段的项目计划（包括交付成果）：制定贯穿各阶段的项目计划（包括交付成果）：n需求分析n总体设计n详细设计n编码实现n系统运行n系统维护n二次开发（3 3）制定培训计划）制定培训计划15 年内，成为本行业信息化的示范单位 年内，我省（市）大中型企业要实现信息化 攀比、政绩工程、面子工程攀比、政绩工程、面子工程 完成上级指令完成上级指令 /不得不上不得不上 /不上白不上不上白不上 模糊目标，难判断成功模

9、糊目标，难判断成功 我们是行业的龙头老大，不能不上CRM 我们的对手上了 CRM，所以我们也要上 提高企业形象（IC工程）为本企业的信息化搭建一个平台 管理上一个台阶 提高管理水平（4 4）确定项目目标和评价方法）确定项目目标和评价方法16制定项目目标的原则：制定项目目标的原则：n必须产生效益n必须可以衡量n必须可以完成17项目的有效寿命（年）净 现 值 累 计 值（元）0现金流曲线回收期 效益分析效益分析 资本收益率 投资回收期根据投资效益分析来决定选购软件的价位根据投资效益分析来决定选购软件的价位投资效益分析投资效益分析18CRM实施的评价可以采用比较分析的方法，在CRM项目开始之前企业就

10、应该确定要解决哪些问题，与实施方一起确定一个双方都认可的指标体系。虽然每个企业的评估指标都不一样，但是都可以通过收集这些衡量标准的相关数据，在CRM系统投入运作后进行对比，从而能够计算出实施CRM前后业绩的变化。19n每一个客服代表所创造的收入每一个客服代表所创造的收入n客户挽回率和流失率客户挽回率和流失率n呼叫中心的业务处理数量呼叫中心的业务处理数量n呼叫等待的时间呼叫等待的时间n完成每一个销售环节所需要的平均时间完成每一个销售环节所需要的平均时间n实现一个销售机会需要打多少次电话实现一个销售机会需要打多少次电话n每一个主要销售周期需要经过的渠道长度每一个主要销售周期需要经过的渠道长度n平均

11、定单规模和定单频率平均定单规模和定单频率n每一个交易的边际贡献率每一个交易的边际贡献率20而同时也可以分析企业的营销项目效率，进一步考察评估CRM软件的实施效果：n客户信息准确率客户信息准确率n销售机会的响应率销售机会的响应率n销售线索的转换率销售线索的转换率n对不同类型潜在客户的获取比率的比较对不同类型潜在客户的获取比率的比较n对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较n对不同渠道定单的利润率的比较对不同渠道定单的利润率的比较n对不同产品的成功率和利润率的比较对不同产品的成功率和利润率的比较213.分析和诊断现有政策和业务流程的分析和诊断现有政策和业务流程的分析

12、和诊断n确定流程的需求和实现客户价值的程度n分析现有流程和政策中存在的问题n确定要改进的关键环节一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的CRM需求；另一方面要与企业的发展战略相结合，形成整体规划，并充分考虑CRM与其它应用系统间的集成问题。224.描绘业务蓝图 在传统的在传统的MISMIS实施模式的基础上，结合实施模式的基础上，结合BPRBPR的思的思想和方法，进行业务蓝图的描绘，对想和方法，进行业务蓝图的描绘，对CRMCRM系统实施系统实施的成功尤为重要。的成功尤为重要。业务蓝图：指改进后的企业流程模型。业务蓝图：指改进后的企业流程模型。设计时应

13、注意：设计时应注意：n企业本身的实际情况和行业的特点；nCRM信息系统的优势；n信流程运作相适应的人力资源和企业制度。23由于企业所处行业特点的不同，导致在市场、销售和服务方面对CRM主要功能需求差别非常大。企业在实际选型过程中，需要针对企业所处的行业特性对软件功能进一步考量，不同行业对CRM的具体需求如下所述。24（1）制造业 制造业企业的客户关系管理相对较复杂。从企业产品的售前到售后都需要到客户关系管理，而且整个过程会涉及到多业务、多部门甚至是跨区域的协作。因此制造业CRM的关注重点是：关注售前 从市场线索收集到客户最终签单，企业需要掌握每次市场活动的成本以及最终效果。关注销售过程 企业需

14、要对项目销售、渠道销售、零售终端等进行全面的销售管理。25关注售后服务 企业需要对服务申请、投诉响应、服务成本、服务质量、售后知识库等方面进行有效管理。关注与ERP、SCM等其他系统的集成 CRM系统通常需要用到来自其他系统数据，诸如产品数据、生产订单数据、物流数据等，因此与其他系统的信息联动很重要。262728（2）服务业 服务业企业通常无传统意义的产品，而是利用自身的专业知识、资源为社会提供专业服务。在服务业中，客户就是企业的“衣食父母”。因此服务业CRM的关注重点是：关注客户信息的获取。服务业企业需要最大限度的获取客户信息。关注客户服务管理。对客户分级管理体系、客户投诉快速响应、钱包管理

15、是服务业企业考虑的重点。29关注交叉销售、转介绍销售。为增加客户利用率和保留率，服务业企业通常用交叉销售和转介绍的销售方式。关注与CTI的集成。在服务业企业，当客户打入电话时，系统需要自动弹屏，查询所有历史信息，并能实现直接下单，自动库存扣除或生成缺货单信息。303132（3）分销 分销业企业销售传统意义的产品，但本身不参与生产，为制造商提供专业的分销服务。分销业企业需要的是优秀的渠道及终端管理能力，因此分销业CRM的关注重点是：关注渠道管理。管理好下游供应商，是分销业企业的重中之重。33关注终端管理。分销业企业的终端客户众多，各终端费用不一，因此需要系统性和计划性管理。关注销售过程管理。企业

16、通常希望销售管理的过程更加透明，进而能提供更高质量的客户服务。343536项目实施中的USA原则Understand 内容：每一步骤的一致理解；流程假设的分类；流程的描述 方法：流程图、情节串连图板、走流程Simplify 重新整理；消除；组合；增加 Automate 操作自动化 防止HAL综合症375.原型测试CRM基础数据的准备n主要是市场、销售、客户服务与支持的数据主要是市场、销售、客户服务与支持的数据n了解了解CRMCRM管理思想和软件应用培训的基础上管理思想和软件应用培训的基础上原型测试的准备n确定参加人员确定参加人员n定义将要测试的场景（业务蓝图）定义将要测试的场景（业务蓝图）原型

17、测试n信息分析能力、客户互动渠道进行集成的能力、支持网信息分析能力、客户互动渠道进行集成的能力、支持网络应用的能力、建设集中的客户信息仓库的能力、对工络应用的能力、建设集中的客户信息仓库的能力、对工作流进行集成的能力以及与企业内部管理系统功能的集作流进行集成的能力以及与企业内部管理系统功能的集成。成。386.二次开发与确认软件更改n修改程序和客户化报表其他更改n业务流程、制度、组织结构397.会议室导航验证或测试二次开发的可执行性验证或测试二次开发的可执行性测试所有修订后的业务流程和确认相关制度测试所有修订后的业务流程和确认相关制度调整和准备相关凭证和报表调整和准备相关凭证和报表系统运行系统运

18、行最终用户培训最终用户培训408.系统切换切换准备：核对流程、人员、数据和规则切换准备：核对流程、人员、数据和规则正式切换：交钥匙法、并行法、试点法正式切换：交钥匙法、并行法、试点法419.新系统支持对新系统进行调整并提供继续支持对新系统进行调整并提供继续支持监控新系统运行结果监控新系统运行结果CRM软件在企业中的应用并不是从“上线”那一刻起就大功告成了，恰恰相反应用才刚刚开始。CRM在企业的应用是一个持续改进的过程，此过程遵循了PDCA循环。42437.2 CRMCRM实施风险和阻力分析实施风险和阻力分析 世上没有百发百中的项目。特别是信息化项目，世上没有百发百中的项目。特别是信息化项目，在

19、业界，成功率都是偏低的。在业界，成功率都是偏低的。70%70%左右的受访企业都希望凭借左右的受访企业都希望凭借CRMCRM项目提升客项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益。此外，半数以上的企业相信进而增加企业收益。此外，半数以上的企业相信CRMCRM与增进股东收益之间的关系为与增进股东收益之间的关系为“相关相关”或或“高高度相关度相关”。研究发现，。研究发现，只有不到只有不到15%15%的企业认为自的企业认为自己对己对CRMCRM的投资是成功的的投资是成功的，而且有，而且有20%20%到到30%30%的受访的受访者认为

20、者认为CRMCRM为公司带来的效益相当有限。为公司带来的效益相当有限。“找死找死”与与“等死等死”447.2.1 7.2.1 风险分析风险分析风险一：选型不合适 n一是过于追求全面，造成过度投资，而且，会延长项目实施的周期 n二是出于项目成本的考虑，选择“紧身衣”，所选的软件无法满足企业真正的需求。风险二：组织团队不稳定 n实施项目小组成员频繁的更换，特别是项目小组的负责人的更换及项目顾问的更换，对项目的打击可以说是致命的。45风险三：一把手工程与员工的抵触（中烟公司）在项目实施过程中，必定会触及某些员工的即得利益，或者由于员工出于对新生事物的不了解，都会都CRM项目有抵触情绪。针对这种情况，

21、企业要做好三点工作：n1、大棒加糖果政策。n2、加强沟通。n3、坚持一把手工程。风险四：管理理论不熟悉 CRM不仅仅是个客户管理软件，说一个工具更加贴切。（漏斗管理模型）46风险五：业务流程重组（埃森哲咨询）在CRM实施过程中，新旧流程的冲突有时候是非常激烈的。要坚持一下几点：n1、要由专门的负责人。n2、要有制度的保证。n3、对新员工要进行培训，实行上岗证制度。风险六：系统整合 n一方面，企业在做CRM规划时，要尽可能的有长远的规划，把系统的整合问题，作为系统选型一个重要指标。n另一方面，在选型时，尽量选择品牌好、实力强的企业。n最后，选型时，要选择有EDI(电子数据交换)接口的软件 477

22、.2.2 7.2.2 阻力分析阻力分析一、工作权利的重新分配，影响现有的即得利益 n在CRM项目的实施过程中，随着流程的重新梳理，必然会调整现有的工作分配。如：对于客户投诉的处理n一方面，CRM实施顾问要向原工多多展现系统的魅力 n另一方面，要制定详细的作业说明，并进行监督 二、工作方式的改变，害怕团体合作不适应 n现在企业的员工普遍缺乏团体协作的精神，喜欢各自为战。nCRM强调的是团体协作的精神，一个人做不好，就可能影响到后续的工作。如开发新客户 48三、害怕自己一犯错误就无法掩盖 n员工在同客户交流中的任何失误都无法掩盖。n一是在系统刚开始运行的时候，允许员工犯一些错误。n二是要加强对员工

23、的培训，让他们明白，CRM系统不是来揭发他们的工作错误，而是来帮助他们改正错误。四、怕自己学不会CRM系统，被淘汰 对信息化这块内容带有某种恐惧，害怕“电脑”取代了“人脑”。n一方面，加强他们信息化方面的基础培训 n另一方面，对强烈反对信息化项目改造的人，要杀一儆百。n再者，在项目进行的过程中，要多跟这些元老交流、沟通 49五、信息共享，自己开发的客户资源不能作为要挟企业的一个要害 n在手工操作阶段，企业对于优秀的业务员总是又爱又恨，爱的是他们给企业开发了不少的客户，创造了不少的价值;恨的是他们老是不听话，个人利益太重，但是，因为他们有着太多的客户关系，企业又拿他没办法。n企业对于这些业务员，

24、一方面要强调信息的共享，把这些客户的资源掌握在自己的手中；其次，可以对这些业绩突出的业务员进行奖励等措施，让他们自动“贡献”他们心中的客户资源；最后，要用制度去约束这些业务员。507.3 CRM系统选型 CRM的应用是一个复杂的系统工程，涉及范围广、周期长，能否取得成功，取决于企业的发展战略是否清晰、对CRM的理解是否正确、一把手是否真正重视、需求是否清晰、总体构架是否明确、实施方案是否得当、产品选型是否合理、以及项目管理能力、资金预算和人才储备等多方因素。CRM产品选型的规范流程，通过对需求把握、招标文件拟定、考核和评分体系制定、招标公告发布、投标方资格审查、投标技术评审与考核、企业和典型用

25、户考察、商务谈判、技术谈判、合同签订等各个环节进行控制，保证了企业能够选择到适合自己未来发展的CRM产品和解决方案。511.1.做好项目选型前的准备做好项目选型前的准备 前期准备阶段是CRM产品选型的基础，包括：明确企业需求，确定总体规划，拟定招标文件，制定考核和评分体系等主要环节。将企业结构化、多层次的需求无二义性地表达出来，以确保供应商提供的解决方案的质量。5253必须明确企业的必须明确企业的CRMCRM需求需求n目前多数企业在进行CRM选型前只有一些初步的设想，但并没有形成明确的需求和规划，容易在软件选型的过程中被软件商所诱导，甚至导致项目实施的目标远离企业上信息化的初衷。nCRM的应用

26、需求一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的CRM需求；另一方面要与企业的发展战略相结合，形成整体规划，并充分考虑CRM与其它应用系统间的集成问题。54建立完善的考核体系建立完善的考核体系 555657同时，选择CRM软件的重点是要考察软件的架构与软件的可配置性，当企业流程发生改变时，能够通过修改配置参数而不用复杂编程适应这种改变，这点对于成长型企业是十分重要的，因此最好选择一个平台级CRM产品，具备与外部系统的整合能力。在软件功能上，除了要关注企业现阶段的功能是否有以外，还要考虑未来企业需要应用的功能，以及行业的特殊需求。58CRMCRM产品评价

27、体系产品评价体系1）技术评价指标n技术环境：服务器平台、数据库类型的多元性n模块结构：配置方式、接口、通信协议n基础结构：中间层服务n内部结构n产品定制：客户化定制n产品集成：集成的客户视图、应用系统的统一访问592 2）功能评价指标）功能评价指标n总体功能性：功能与未来需求的匹配n产品可用性：基本功能之外的使用特性n产品定制性：n产品价格n实施难易程度：见效快慢n持续服务水平：升级n未来功能支持602.2.严格执行选型标准，挑选合格的合作伙伴严格执行选型标准，挑选合格的合作伙伴在选型过程中的中期实施阶段是CRM产品选型中的关键阶段，要通过资格审查及标书评定、方案演示、厂商和典型用户考察、信息

28、集成方案确定等多个环节，对信息化产品提供商进行全方位的考核。总体原则是先技术、后商务。6162进行标书评定，剔除无效标书进行标书评定，剔除无效标书 第一轮，选型委员会将通过公开招标或邀标等方式，邀请CRM软件供应商投标。查看标书撰写是否规范，分析投标书内容是否针对标书中企业提出的问题和要求进行全面、明确的回答，并对供应商进行资格审查，分析厂商的重视程度。经过分析、比较，选型委员会将剔除无效或不满足要求的标书。63产品演示及方案讲解产品演示及方案讲解 第二轮，选型委员会通过方案讲解演示、流程模拟和做考题等多种形式考察厂商的产品和解决问题的能力，剔除明显不能满足需求的厂商。64充分评价供应商的项目

29、实施和服务能力，考察典型充分评价供应商的项目实施和服务能力，考察典型用户用户 第三轮，选型委员会对剩下的备选厂商和典型用户进行考察。CRM项目实施过程中，实施顾问、尤其是项目经理的能力和实施经验非常关键，但由于高级人才缺乏，使得“高级顾问打单、初级顾问实施”的现状在软件厂商中普遍存在。因此，企业应重点考虑备选厂商的行业背景、人才现状和本地化服务能力，包括服务网点设置、本地服务的技术力量和水平、响应时间、二次开发能力等因素，保证项目后期可以得到及时的服务。653.3.做好技术和商务谈判，明确分工与责任做好技术和商务谈判，明确分工与责任在后期的谈判过程，建议企业要贯彻“先技术、后商务“的原则，在确

30、保软件产品能够满足企业CRM需求、实施和服务有可靠保障的情况下，再进行商务谈判，切不可将关注的重点仅仅放到价格上。66拟定详细的技术协议，保证项目实施结果拟定详细的技术协议，保证项目实施结果多数CRM项目在实施过程中会出现很多需要解决的问题，如果在合同中没有明确规定，则厂商将有权不承担相应责任，因此技术协议是重中之重。67商务合同应与项目紧密结合，有效规避风险商务合同应与项目紧密结合，有效规避风险商务合同谈判时除了注意软件金额外，还需注意咨询实施、服务、培训和二次开发费用等情况，保证总体拥有费用最为合理。同时，企业应注意各阶段的付款条件，将付款条件与项目的实施进度和实施效果挂钩；此外还需注意违

31、约条款等关键条款的制定。687.4 成功实施CRM的关键因素高层领导的支持高层领导的支持要专注于流程要专注于流程技术的灵活运用技术的灵活运用组织良好的团队组织良好的团队极大重视人的因素极大重视人的因素分部实现分部实现系统的整合系统的整合697.4.1 7.4.1 高层领导的支持高层领导的支持成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者。他从总体上把握这个项目，扫除同为前进道路上的障碍，保证这个项目的顺利开展。高层领导的作用体现在三个方面n首先，高层领导是一个设计者；n其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起；n最后，他要确保企业上下认识到上马这样一个工程

32、对企业的生存的重要性，并在项目出现问题时激励员工解决问题。707.4.2 7.4.2 要专注于流程要专注于流程好的项目小组应该专注于流程，技术只是促进因素，它本身不是解决方案。开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。717.4.3 7.4.3 技术的灵活运用技术的灵活运用技术选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如：机会管理、配置器、营销百科全书等。技术选择时还要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来扩展需要微软的清洁工727.4.4 7.4.4 组织良好的团队组织良好的团队CRMCRM的实施团队应该在四个方面有较强的能力：的实施团队应该在四个方面有较强的能

33、力：n首先是企业业务流程重组；n其次是系统的客户化；n第三个方面是对IT部门的要求；n最后，实施CRM系统需要用户改变工作的方式。737.4.57.4.5极大地重视人的因素极大地重视人的因素首先，成功的CRM项目经常提到的策略是向内部用户推销CRM系统。其次，一个知名的咨询公司提供了另一个方法。将培训职责交给销售经理。747.4.6 7.4.6 分步实施分步实施在项目规划时，有三至五年的远景很重要，但那些成功的CRM项目通常把这个远景分成几个可操作的阶段。“毕其功于一役”给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决

34、几个领域。757.4.7 7.4.7 系统的整合系统的整合系统各部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。767.4.8 7.4.8 重视咨询公司的作用重视咨询公司的作用专业的咨询公司拥有一支具备多方面综合能力素质及丰富经验的咨询顾问队伍，有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商在推出软件产

35、品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。麦肯锡的咨询员工77SageCRM实施78Click to edit Master title styleCompetitors Competitors You may want to allocate one slide per competitorStrengths Strengths Your strengths relative to competitorsWeaknessesWeaknesses Your weaknesses relative to competit

36、or79DiagramDiagram 1Click to edit sub text Diagram 2Click to edit sub text Diagram 3Click to edit sub text Diagram 1Diagram 2Diagram 380DiagramDiagram 1Diagram 2Diagram 3Diagram 481DiagramText 1sub text Text 2sub textText 3sub textText 4sub text Text 1sub text Text 2sub textText 3sub textText 4sub text 82Diagram83Diagram84Chart ChartA AB BC CD DE E1 12 23 34 45 585Chart86Chart87Thank youThank you