某电子公司干部培训课件16478.pptx

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1、金金 霖霖 电电 子子 干干 部部 培培 训训1 1、组长应明白的道理、组长应明白的道理2 2、生产线平衡与瓶颈改善、生产线平衡与瓶颈改善我们看看组长的岗位描述我们看看组长的岗位描述请大家思考并写在纸上:1 1、组长应明白的道理有哪些、组长应明白的道理有哪些？1、组长应明白的道理？、组长应明白的道理？组长是工段中的领导者，是公司生产管理组长是工段中的领导者，是公司生产管理的直接指挥和组织者，是生产管理中的直接负的直接指挥和组织者，是生产管理中的直接负责人，实际工作中组长不仅是产品生产的组织责人，实际工作中组长不仅是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。领导者，也是直接的生产者。组长自身应具备

2、组长自身应具备“管人、管事、管自己管人、管事、管自己”的三的三种能力，种能力，简单地说：做人简单地说：做人,自身必须具备良好的自身必须具备良好的品格与徳行，才能以德服人，感染员工，让员品格与徳行，才能以德服人，感染员工，让员工信服工信服;做事，工作中要有高度的责任感，对工做事，工作中要有高度的责任感，对工作负责的良好心态，同时工作中起到带头作用，作负责的良好心态，同时工作中起到带头作用，精于本工段生产中的各个工序精于本工段生产中的各个工序;做领导，全面加做领导，全面加强本工段各项管理工作，充分调动员工的工作强本工段各项管理工作，充分调动员工的工作激情，使工段工作有条不紊的开展。激情，使工段工作

3、有条不紊的开展。2、组长应做的工作内容有哪些？、组长应做的工作内容有哪些？组长是生产的直接组织者和生产的劳动组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以组长既是生产技术骨干，又应该是者，所以组长既是生产技术骨干，又应该是生产的管理人员，所以组长在此岗位上尽职生产的管理人员，所以组长在此岗位上尽职尽责至关重要，组长应该做的工作包括以下尽责至关重要，组长应该做的工作包括以下几个方面：几个方面：基础管理、人员管理基础管理、人员管理、设备管理、物料、设备管理、物料管理、成本管理、生产过程管理管理、成本管理、生产过程管理、现场改、现场改善、辅助上级开展工作善、辅助上级开展工作、跨组协作等内容。、跨组协作等

4、内容。3、组长应负的责任有哪些？、组长应负的责任有哪些？1）保证和提高产品质量）保证和提高产品质量 2）提高生产效率）提高生产效率 3）降低生产成本降低生产成本4）对安全生产负责）对安全生产负责 4、组长应如何去开展工作？、组长应如何去开展工作？1）组长首先应该清楚地知道自己在生产）组长首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用，明确自己的工作职责，管理中地位和作用，明确自己的工作职责，知道自己该做哪些工作，应该承担什么样的知道自己该做哪些工作，应该承担什么样的责任，只有这样才能充分发挥组长应有的作责任，只有这样才能充分发挥组长应有的作用，做一个有实际价值的组长。用，做一个有实际价值的组长。

5、2）组长要具备对工作的强烈责任感，只）组长要具备对工作的强烈责任感，只有对工作负责，才能把工作做好、做对，同有对工作负责，才能把工作做好、做对，同时工作中要勇于承担责任，不断地提高自己时工作中要勇于承担责任，不断地提高自己的工作能力和素质。的工作能力和素质。5、组长应有效地控制浪费、组长应有效地控制浪费 浪费的定义浪费的定义在在JIT(JIT(精益生产精益生产)来讲：就是来讲：就是以最少量的設備以最少量的設備,物物料料,零件零件,空間以及工人時間來從事生產空間以及工人時間來從事生產,否則階否則階屬浪費屬浪費;而這些最少的資源而這些最少的資源,對產品皆可產生附加對產品皆可產生附加价值价值.凡是超

6、出增加产品价值所绝对必须的最少凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。分都是浪费。因此，因此，JITJIT生产方式所讲的浪生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过所用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。常见的八大浪费常见的八大浪费工厂中最为常见的浪费主要有八大类：工厂中最为常见的浪费主要有八大类：1 1、不良、修理的浪费，、不良、修理的浪费，2 2、加工的浪费、加工的浪费 3 3、动作的浪费、动作的浪费 4 4、搬运的浪费、搬运的浪费 5

7、5、库存的浪费、库存的浪费 6 6、制造过多或过早的浪费、制造过多或过早的浪费 7 7、等待的浪费、等待的浪费 8 8、管理的浪费、管理的浪费消除浪费的意义消除浪费的意义提高生产效率提高生产效率缩短生产时间缩短生产时间改善产品品质改善产品品质降低生产成本降低生产成本,增强企业竞争力增强企业竞争力促进员工参与管理和工作热情促进员工参与管理和工作热情消除浪费的意义消除浪费的意义管理的浪费管理的浪费管理浪费：指的是问题发生以后，管理人管理浪费：指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到额外浪费。管理浪费是由于

8、事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是位而造成的问题，科学的管理应该是具有具有相当相当 的预见性，有合理的规划，并在事情的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈的推进过程中加强管理、控制和反馈，这，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。的发生。6、组长的业绩体现在哪里？、组长的业绩体现在哪里？生产效率的提高生产效率的提高产品质量的提高产品质量的提高不良、报废率的降低，生产成不良、报废率的降低，生产成本有效控制本有效控制保持生产现场整洁，使生产有序进行保持生产现场整洁，使生产有序进行标准化作业，品质异常降低标准化作业，品质

9、异常降低员工培训到位，执行力强员工培训到位，执行力强安全生产无事故安全生产无事故团队建设的成果，协同精神、大局意识团队建设的成果，协同精神、大局意识提案改善创新成果提案改善创新成果生产线平衡分析生产线平衡分析和瓶颈改善和瓶颈改善如何提高生产效率？如何提高生产效率？木桶定律与生产线平衡木桶定律与生产线平衡一、何为木桶定律一、何为木桶定律 1.1.木桶定律木桶定律一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为这一规律我们称之为“木桶定律木桶定律”。2.2.木桶

10、定律的三个推论木桶定律的三个推论 A.A.只有桶壁上所有木板都足够高只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水木桶才能盛满水 B.B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而而且高出越多且高出越多,浪费就越大浪费就越大 C.C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度板的高度二、生产线平衡与木桶定律的关系二、生产线平衡与木桶定律的关系“生产线平衡生产线平衡”与与“木桶定律木桶定律”非常相似：生产非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于

11、作业速度最慢的工位，最快与最慢而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。的差距越大，产能损失就越大。制造现场，各课或组之间，彼此的管理水平、产制造现场，各课或组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，现场管理的整体水平并不取能等往往是不等的，现场管理的整体水平并不取决于最优秀的单位（组）而是取决于最差的单位决于最优秀的单位（组）而是取决于最差的单位（组），同理，小到对一组大到对公司而言，其（组），同理，小到对一组大到对公司而言，其产量、效率高低也是如此。产量、效率高低也是如此。三、生产线平衡的定义及意义三、生产线平衡的定义及意义1.1.何为生产线平衡：何为生产线平

12、衡：生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序人员作业负荷或工作量，均衡化，调整各工序人员作业负荷或工作量，使各工序的作业流量尽可能相近或相等使各工序的作业流量尽可能相近或相等的技的技术手段与方法术手段与方法，最终消除人员各种等待浪费，最终消除人员各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。现象，达到生产效率最大化。它是生产工艺它是生产工艺流程设计与作业标准化中最重要的方法。流程设计与作业标准化中最重要的方法。2.2.提高生产线平衡效率的意义提高生产线平衡效率的意义缩短每一工序加工时间缩短每一工序加工时间,增加单位时间的生产量增加单位时间的生产

13、量,降降低生产成本低生产成本减少工序间的在制品积压减少工序间的在制品积压,减少现场场地的占用减少现场场地的占用减少组与组之间的预备时间减少组与组之间的预备时间,缩短生产周期缩短生产周期消除人员等待现象消除人员等待现象,提升员工士气提升员工士气改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。可以稳定和提升产品品质可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费相相关关的概念的概念T1T2T3T4T5时间工序ABCDE瓶颈时间生产线平衡生产线平衡概念概念1：单件标准时间：单件标准时间 单件标准时间单件

14、标准时间=T1+T2+T3+T4+T5(流程中各工站所有流程中各工站所有动作标准时间动作标准时间之和之和)概念概念2：瓶颈时间：瓶颈时间：产出的速度取决于时间最长的工序，称之瓶产出的速度取决于时间最长的工序，称之瓶颈工序，其标准工时则为瓶颈时间颈工序，其标准工时则为瓶颈时间相相关关的概念的概念瓶颈在哪里?了解加工的过程生产线平衡生产线平衡T1T2T3T4T5時間時間工站工站ABCDE节拍节拍 Cycle Time 每工站中每工站中1个循环个循环的的作业作业所所需的需的标准时间标准时间(如如图图中所示中所示T1,T2,T3,T4,T5)概念概念3 3 ：周期时间周期时间相相关关的概念的概念生产线

15、平衡生产线平衡概念概念4 4：平衡率：平衡率 用于衡量流程中各工序节拍合理度的一个综合比值；用于衡量流程中各工序节拍合理度的一个综合比值；单件标准时间单件标准时间 平衡率平衡率=X100%=X100%瓶颈时间瓶颈时间X X人数人数相相关关的概念的概念生产线平衡生产线平衡平衡率评价平衡率评价平衡率评价生产线平衡生产线平衡平衡率和损失率计算实例C/T of HGA line42374539323001020304050过过 程程C/T(S)扭线套管焊线 成型 外观 包装平衡率平衡率平衡率平衡率=(30+32+=(30+32+=(30+32+=(30+32+39+45+37+42)/39+45+37

16、+42)/39+45+37+42)/39+45+37+42)/(45*645*645*645*6)*100%=83%*100%=83%*100%=83%*100%=83%平衡损失率平衡损失率平衡损失率平衡损失率=1-83%=17%=1-83%=17%=1-83%=17%=1-83%=17%(尚有很大的改善空间尚有很大的改善空间尚有很大的改善空间尚有很大的改善空间)生产线平衡生产线平衡概念概念5:平衡平衡损损失失 平衡平衡损损失失=(瓶颈总瓶颈总工工时时-单单件件标准时间标准时间)*预预定产能总定产能总工工时时=瓶颈时间瓶颈时间*人人数数T1T2T3T4T5时间工站ABCDE等待时间单个产品平衡

17、损失=等待时间之和工作时间工作时间等待时间等待时间改善原则改善原则u首先应考虑对首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善瓶颈工序进行作业改善,可通过流程可通过流程分分 析析、操作分析、操作分析及动作分析及动作分析等等方法方法。u将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序u增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量也就等增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量也就等 于提高了，单位产品成本也会随之下降于提高了，单位产品成本也会随之下降u合并合并相关工序，相关工序，重新排布重新排布生产工序，相对来讲在作业生产工序，相对来讲在作业 内容相对较多的情况下容易拉近平衡。内容相对较多的情况

18、下容易拉近平衡。u分解分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序 中去。中去。四、生产线平衡的改善原则与实例四、生产线平衡的改善原则与实例生产线平衡生产线平衡作业时间工序123451、分割作业 缩短瓶颈时间作业时间工序123452、分割作业 省略工序作业时间工序123453、合并作业 省略工序生产线平衡生产线平衡C/T of HGA line2332404338271901020304050processC/T(s)扭线扭线套管套管焊线焊线成型成型外观外观绕线绕线包装包装Little time瓶颈瓶颈平衡率：(23+32+40+43+38+27+1

19、9)/43*7*100%=74%(存在很大的管理和技术问题)平衡损失率：1-74%=26%生产线平衡改善实例生产线平衡改善实例(改善前改善前)生产线平衡生产线平衡平衡率：(42+32+40+43+38+27)/43*6*100%=86%平衡损失率：1-86%=14%生产线平衡改善实例生产线平衡改善实例(改善后改善后)C/T of HGA line324043382701020304050processC/T(s)扭线扭线&包转包转套管套管焊线焊线成型成型外观外观绕线绕线瓶颈瓶颈42生产线平衡分析与改善生产线平衡分析与改善一、平衡分析用语一、平衡分析用语 1.1.生产节拍生产节拍 CT:CT:是

20、指在规定时间内完成计划（预是指在规定时间内完成计划（预定）产量，完成单位成品所需的作业时间。（定）产量，完成单位成品所需的作业时间。（生产生产节拍又称需求周期、生产时间，是指在一定时间内，节拍又称需求周期、生产时间，是指在一定时间内，总有效生产时间与需求数量的比值，是需求一件产总有效生产时间与需求数量的比值，是需求一件产品的必要时间。）品的必要时间。）计算公式：生产节拍计算公式：生产节拍 CT CT有效生产时间有效生产时间 计划生计划生产量产量X X（+不良率）不良率）生产线平衡分析与改善生产线平衡分析与改善例：例：1 1）每月的工作天数为每月的工作天数为20天，正常工作时间每班天，正常工作时

21、间每班次为次为480分钟，该企业实行每天分钟，该企业实行每天2班制，如果该企班制，如果该企业的月生产计划量为业的月生产计划量为19200个，不良率为个，不良率为0%，请，请问该企业的生产节拍是多少？问该企业的生产节拍是多少？答：节拍时间答：节拍时间=有效出勤时间有效出勤时间/生产计划量生产计划量X（1+不良率）不良率）=480X2X20/19200X（1+0%）=60秒秒/个个 例：例：2 2）MICKE MICKE耳麦每天投入耳麦每天投入120120人上班为人上班为12H12H，生产计划量为，生产计划量为90009000条，不良率为条，不良率为5%5%，请问，请问制三课生产节拍是多少？制三课

22、生产节拍是多少？答：节拍答：节拍CTCT（生产周期）（生产周期）=有效出勤时间有效出勤时间/生生产计划量产计划量X X（1+1+不良率）不良率）=120X12X3600/9000X=120X12X3600/9000X（1+5%1+5%）=548 =548秒秒/条条2.2.流通速度流通速度CVCV：流通速度是指生产线传递速度：前一工序完工传递流通速度是指生产线传递速度：前一工序完工传递给后一工序，通常采用一定的距离作好标记，给后一工序，通常采用一定的距离作好标记，然后测出所耗时间，进而得出流通速度的实际然后测出所耗时间，进而得出流通速度的实际速度，计算公式：速度，计算公式：CV=CV=间隔标记距

23、离间隔标记距离/所耗时间。所耗时间。生产线流通的速度与作业效率、疲劳程度以及生产线流通的速度与作业效率、疲劳程度以及能否完成产量有密切的关系。理想的生产线流能否完成产量有密切的关系。理想的生产线流通的速度是恰好能完成预定产量的同时又能减通的速度是恰好能完成预定产量的同时又能减少作业员的身心疲劳。少作业员的身心疲劳。理想的流通速度计算公式：理想的流通速度计算公式：CV=CV=间隔标记距离间隔标记距离/节拍节拍（生产周期生产周期），因此在制造现场生，因此在制造现场生产管理过程中，只要前一工序与后一工序产管理过程中，只要前一工序与后一工序之间流程缩短，控制在规定的间隔距离内。之间流程缩短，控制在规定

24、的间隔距离内。3.3.瓶颈工时瓶颈工时:指生产线指生产线所有工序中所用人所有工序中所用人均工时最长的工序，通常指一道工序，有均工时最长的工序，通常指一道工序，有时也指几道工序时也指几道工序。4.4.总瓶颈站工时总瓶颈站工时:指瓶颈站工时乘以生产线指瓶颈站工时乘以生产线 作业人数的总和。作业人数的总和。5.5.周程时间周程时间:是指单个产品从前到后所有工序所是指单个产品从前到后所有工序所费时间的总和。费时间的总和。6.6.平衡率平衡率:计算公式计算公式=生产线各工序时间总和生产线各工序时间总和/(/(瓶颈工时瓶颈工时X X人员数人员数)7.7.平衡损失平衡损失:计算公式计算公式=1-=1-平衡率

25、平衡率 8.8.平衡损失时间平衡损失时间:计算公式计算公式=(=(瓶颈工时瓶颈工时-工序工工序工时时)9.9.稼动损失时间稼动损失时间:计算公式计算公式=(=(节拍节拍-瓶颈时间瓶颈时间)X)X总人数总人数 10.10.稼动损失率稼动损失率:计算公式计算公式=稼动损失时间稼动损失时间/(/(节拍节拍X X总人数总人数)X100%)X100%；平衡损失时间与稼动损失时间；平衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶颈工时与平衡损失时间是瓶颈工时与各工序工时时间差的总和各工序工时时间差的总和,而稼动损失时间是工而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和序生产

26、节拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间它们之间的关系如下图所示的关系如下图所示:节拍=33瓶颈时间=29.2此部分是稼动损失时间此部分是平衡损失时间稼动损失时间与平衡损失时间的区别稼动损失时间与平衡损失时间的区别11.11.瓶颈的定义瓶颈的定义:阻碍企业生产流程更大程度增阻碍企业生产流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶加有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是有形的颈，瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。也可能是无形的。生产系统的目标是平衡物流生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生而不是平衡生产能力产能力;“非瓶颈非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有资源的充分利用不仅不能

27、提高有效产出效产出,而且还会使库存和搬运增加而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失瓶颈环节损失1 1小时小时,相当于整个系统相当于整个系统损失损失1 1小时小时,而且是无法补救的而且是无法补救的 ;非瓶颈环节上节约非瓶颈环节上节约1 1小时小时,毫无实际意毫无实际意义义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存存.12.12.瓶颈的常见表现瓶颈的常见表现:整体进度缓慢整体进度缓慢,生产效率下降生产效率下降;出现产品零部件不能配套的现象出现产品零部件不能配套的现象;一些工序加班赶货一些工序加班赶货,而另一些则很轻松而另一些则很轻松;一些工序的半成品堆积过多一些工序的半成

28、品堆积过多,而另一些则很少而另一些则很少;个别工序在等材料、设备个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常其他工序进展正常;个别生产线流动停止个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过出现在制品滞留时间过长情况长情况。13.13.瓶颈效应瓶颈效应:是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水时的水14.14.瓶颈的不良影响瓶颈的不良影响:A.A.工序的先后关系工序的先后关系,会影响后续工序进度会影响后续工序进度:B.B.工序间的平行关系，则会影响产品配套工序间的平行关系，则会影响产品配套二、平衡改善法则及注意事项二、平衡改善法则及注意事项1.1.平衡改善法则平衡改善法则-

29、ECRS-ECRS法则法则符号符号名称名称说明说明E取消取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并合并Comebine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的到省时、简化的目的R重排重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据经过取消、合并后，可再根据“何人何人”“”“何时何时”“”“何处何处”三个提问后进行重排三个提问后进行重排S简化简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节

30、省人力和否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间时间以上以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：改善：并行作业，增加人员拆解去除作业时间1人作业2人作业 工序12345作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序12345作业改善后合并重排2-1.2-1.平衡改善的基本原则和方法：平衡改善的基本原则和方法：通过调整作业工序的作业内容来使作业时通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差。间相近或减少这一偏差。A.A.首先考虑对瓶颈工序进行改善首先考虑对瓶颈工序进行改善,作业改作业改善方法可参照流程分

31、析、动作分析、工装善方法可参照流程分析、动作分析、工装治具等工程方法和手段治具等工程方法和手段 B.B.将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。C.C.合并相关工序合并相关工序,重新排布生产线。重新排布生产线。D.D.分解作业时间较短的工序分解作业时间较短的工序,把它安排到把它安排到其它工序中去。其它工序中去。E.E.增加作业员增加作业员,只要平衡率提高了只要平衡率提高了,人均产人均产量就提高了量就提高了,单位成本也随之下降。单位成本也随之下降。2-2.2-2.平衡改善的基本原则和方法：平衡改善的基本原则和方法：改善耗时长的工序改善耗时长的工序,缩短作业时间缩短

32、作业时间A.A.分割作业分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工把一部分作业分配到耗时较短的工程程B.B.改善作业改善作业,缩短作业时间缩短作业时间(如如:活用工具等活用工具等)C.C.使作业机械化使作业机械化;提高机械的效能提高机械的效能D.D.并行作业并行作业,增加作业人数增加作业人数E.E.更换技术水平更高、动作更快的作业人员更换技术水平更高、动作更快的作业人员 改善耗时较短的工序改善耗时较短的工序A.A.分割作业分割作业,将其分配到其他耗时也短的将其分配到其他耗时也短的工序工序,从而省略原工序从而省略原工序B.B.从耗时长的工序从耗时长的工序,接过一部分作业内容接过一部分作业内容C.C

33、.把耗时较短的工序结合起来把耗时较短的工序结合起来D.D.把需要两个人做的把需要两个人做的,改成一个人就能完改成一个人就能完成的工序成的工序3.3.平衡改善过程中应注意事项平衡改善过程中应注意事项:A.A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内专用设备工序内B.B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序工序C.C.不相容的作业尽量不分在同一工序不相容的作业尽量不分在同一工序D.D.必要时可对关键作业必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更增加操作人数或改用更有效的工具有效的工具/设备以缩短其作

34、业时间设备以缩短其作业时间,提高平衡率提高平衡率 E.E.生产线补进新手时生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉因新手对工作不熟悉,在配在配置上需特别注意置上需特别注意,否则会造成严重的不平衡致使否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。产量大幅下降。F.F.采用采用ECRSECRS法则进行改善时的优先顺序为法则进行改善时的优先顺序为:“取取消消”不必要的动作或工序（第一选择）；不必要的动作或工序（第一选择）；“合合并并”微小动作（次选）；微小动作（次选）；“重排重排”作业工序或作业工序或动作（第三选择）；动作（第三选择）；“简化简化”复杂动作或工序复杂动作或工序（最后选择）（最后选择）三、平衡改

35、善的实施步骤：三、平衡改善的实施步骤：第一步：明确改善目的和对象：第一步：明确改善目的和对象：是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善是否为了提高生产率、减少作业人员是否为了提高生产率、减少作业人员改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况：第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况：如各岗位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、如各岗位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。产品加工的难易度、品质事故的发生点等。第三步：了

36、解产品工艺流程并分解各工序的第三步：了解产品工艺流程并分解各工序的 作业要素：根据工艺流程或工序工时耗用作业要素：根据工艺流程或工序工时耗用表了解加工作业内容，依据作业拆分原则表了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工序的作业要素。拆分各工序的作业要素。第四步：对各作业要素时间进行观测第四步：对各作业要素时间进行观测第五步：对观测记录的结果进行处理，得出第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在进行数据处理各作业要素的标准时间，在进行数据处理时应注意如下两点：时应注意如下两点：1.1.剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定

37、出各作业要素的标准时间。出各作业要素的标准时间。2.2.把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。改善实施。第六步：绘出生产线平衡图。第六步：绘出生产线平衡图。第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。第八步：提出改善目标及实施方案。第八步：提出改善目标及实施方案。第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等实施改。第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等实施改。第十步：改善结果的分析、总结和评价。第十步：改善结果的分析、总结和评价。生产线平衡步骤生产线平衡步骤:l计算产距时间（计算产距时间（Takt t

38、imeTakt time）l制作工艺流程图制作工艺流程图l决定周期时间（决定周期时间（CT=Takt timeCT=Takt time）l确定理论工位数确定理论工位数l排程排程l计算效率计算效率案例分析案例分析Takt Time=Demand Rate(需求速度)Takt Time=工作时间生产量目标：按需求生产！产距时间:TAKT TIMEKQ34-4琴键开关产品装配任务明细表序任务描述时间紧前任务备注01底座装静触片6.5无02装扣板和扣簧4.50103装联锁片铁*25.50204装长动触片*27.50305装长动触片*150406装卡板*23.50507装卡板+零档卡板3.50608装盖

39、板50709分塔簧+装塔簧11.50810压塔簧209合计54.5 问题:假定我们每天11.5H要生产KQ34-4产品7000个,周期时间应是多少？答:答:问题:理论上的最少工位数是多少？实际人员配置需12人,比理想多2人,平衡率水平90.1%安装车间生产线平衡实例:电风扇装配由下列工序组成：岗位岗位时间时间(Mins)工序描述工序描述紧前工序紧前工序A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G生产线平衡生产线平衡:画优先图（画优先图（Precedence Diagram）任务 紧前工序ANon

40、eABABCNoneCDA,CD任务 紧前工序EDEFEFGBGHE,GHACBDEFGH23.2511.20.511.41问题:哪一个工序决定了最大产出率？答案:任务C决定了生产线的CT(节拍），也就决定了最大产出率。生产线平衡排程规则：生产线平衡排程规则：主规则主规则:以其后跟随任务数目最多的秩序安以其后跟随任务数目最多的秩序安排工位排工位。附加规则附加规则:最长作业时间的任务先排最长作业时间的任务先排ACBDEFGH23.2511.20.511.41工位 1工位2工位 3任务任务后续任务后续任务时间时间(Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4ACB

41、DEFGH23.2511.2.511.41工作站1工作站2工作站3工作站分配装配线的效率装配线的效率纵轴表示工序的作业时间；横轴表示各工序的作业。作业时间工序号5101520253035人员113030225025312727456789372241303011112626202034342727合计12316243流动作业速度DM生产线平衡的表示法:流动生产图人均实际工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产

42、品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂地下工厂什么是八大浪费什么是八大浪费1 1.过量生产22.搬运太多33.无用动作44.停工等待55.不当的加工过程66.库存浪费7 7.不良产品生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率项项 目目工位工位1工位工位2工位工位3工位工位4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖

43、 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例提升平衡率的工位互助結構作業站作業員互助狀況A()B(位置)C 1IIIIIIIV不在或更遠12543.621 21 21 23 43 435546布置原则：运输路线最短 平面布置形式：直线型：山字型：直角型：环型：蛇型：U型：工作地排列形式：单列 双列生产现场平面布置模式生产现场平面布置模式:学习学习成为成为管理者最重要的事管理者最重要的事 彼得彼得.杜拉克：杜拉克：“在未来学习必将取代经验，在未来学习必将取代经

44、验，特别是系统化的学习。特别是系统化的学习。”企业需要提升管理平台企业需要提升管理平台,渡过渡过-管理提升的管理提升的阵痛期阵痛期,管理者也将在职业化塑造中升华管理者也将在职业化塑造中升华不要为问题而抱怨不要为问题而抱怨,而要为方法而努力。而要为方法而努力。一切变化从内心开始一切变化从内心开始,一切行为从自我做起一切行为从自我做起给组长的话:THANK THANK YOUYOU！谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH