房地产行业的项目管理(1)biqa.pptx

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1、房地产行业项目管理PresentedbyStephen前言n 项目管理是房地产开发的中心环节，项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。n 建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理,以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。概述n 房地产业是从事房地产开发，经营，管理，服务等行业和企业的总称。n 房地产可分为：(1)一级市场指被国家垄断的土地市场，发展商从国

2、家手中取得的土地，称之为一级市场。n(2)二级市场：发展商在所取得土地上盖起的房子，第一次出售、出租，称之为二级市场。n 代理行：服务于二级市场，是发展商与购买者之间的桥梁，代理公司受理的业务量大，系统性强，除参与开发前期的市场调查，地块选择和建设规划处，还包括楼盘建成后的广告包装和销售实施，注重配合，是集体行为，是主动营销。(3)三级市场：卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。n 中介机构：服务于三级市场，它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统，仅强化销售实施，提供大量的信息，是单枪匹马独立作战，是被动营销。第一章：房地产项目管理概论n 什么是项目n 什么是项目管理n 开发商项

3、目管理工作内容n 项目的生命周期n 项目资源n 国际项目管理发展n 中国项目管理状况n 项目管理知识体系项目的含义n 对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。项目的特征n 项目任务和成果具有一次性；n 项目目标具有明确性：如工期目标，费用目标，质量目标；n 项目系统具有整体性；n 项目对象具有确定性；房地产项目的定义n 房地产项目是工程建设项目的一种，是指在一定的时间，费用和质量的要求下，为形成一定生产能力或使用功能的固定资产，而按特定的程序完成的一次性任务。项目管理n n 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。n 项

4、目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。开发商项目管理工作内容n 三大阶段1，前期的准备阶段；2，建筑施工阶段；3，经营阶段前期的准备阶段n 主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。建筑施工阶段n 工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过程。经营阶段n 房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己

5、预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起，一直延续到房地产交付使用。项目的生命周期n 概念阶段n 规划阶段n 实施阶段n 结束阶段概念阶段n 主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行n 1根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。2请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。3通过公司决策层批准进入下一阶段。n 本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。规划阶段n 对可行项目作好开工前的人

6、财物及一切软硬件准备n 1确定项目总负责人（重点项目）。2确定项目经理。3确定项目组主要成员。4确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）5提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。6通过公司决策层批准进入下一阶段。n 本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。实施阶段n 按计划启动实施项目工作n 1建立项目组织。2取得土地使用权（可以在第一、二阶段）。3制订项目计划（专业性、可行性）。4通过项目（规划）设计

7、、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。5通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。6合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。n 7项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。8水、电、气、智能化、网络、商业等进场。n 本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。结束阶段n 项目结束的有关工作n 1项目验收（单体、消防、人防、环境

8、、水电、设备等），办理备案证。2物业公司对项目进行接管验收。3配合物业公司交房。4项目清算。5资产清理。6文档总结。7对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。8解散项目组。n 本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备.项目资源n 资源:一切具有现实和潜在价值的东西n 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源n 人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等.n 项目管理作为方法和手段，也是资源。2

9、9项目管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键！项目管理的历史和发展n 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠n 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。n 近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划n 现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具美国项目管理状况（1）n IT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：n 项目实现其目标 16%n 项目需要补救 50%n

10、 彻底失败 34%美国项目管理状况（2）l 项目平均预算超出90%，进度超出120%l 项目总数33%既超出预算又进度推迟 l 52.7%的项目费用是原估算的189%以上.l 只有16.2%项目按预算和进度完成 l 平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况(3)n 按三个项目目标的调查n 调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员n 时间：1997n 调查范围：438位项目工作人员美国项目管理状况(4)n 最近参与的项目费用执行情况：n 严重费用超支 17%n 一定程度费用超支 38%n 完全按预算执行 27%n 一定程度费用节余 12%n

11、 大量费用节余 6%美国项目管理状况(5)n 最近参与的项目满足预期规范程度n 相差甚远者 29%n 完全达到规范要求 51%n 实际执行超出规范要求 20%美国项目管理状况(6)n 最近参与的项目满足进度要求程度n 严重拖期 35%n 一定程度拖期 34%n 按时完成 22%n 一定程度提前 8%n 大量提前 1%项目出现问题的常见原因n 组织方面出现问题n 对需求缺乏管理n 缺乏计划和控制n 估算错误国际项目管理组织1n 美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)n 创建：60年代，性质：国际性组织n 分会：245个n 成员：企业、高校、研究单位n

12、 职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2n 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）n 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织n 成员：国家级项目管理协会n 职能：促进国际间项目管理发展n 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理知识体系n 美国PMI项目管理的知识体系n PMBOK(Project Management Body of Knowledge)n 九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础n ICB(IPMACompetenceBaseline)n 42个知识和实践元素，其中

13、核心元素28个，增加元素14个。PMBOK 项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念 内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理 项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造主要的一般管理技能n 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和

14、发售；n 战略规划、战术规划和实施规划；n 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；n 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；n 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.国际项目管理专业资格认证n PMI 项目管理专业人员资格认证Project Management Professional-PMP n IPMA 四级证书认证n Certificated Program Di

15、rector-CPDn 工程主任认证 总经理级n Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证n Registered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程师n Project Management Fachmann-PMF 项目管理技术员ISO10006第一版颁布时间:1997-12-15文件名称:Quality management-Guidelines to quality in project management中国项目管理历史和发展n 80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；n 90年代末

16、国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；n 2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。面临加入WTO挑战的中国企业n 中国在今年加入WTO已无大障碍；n 中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；n 中国市场将失去高关税的保护；n 市场竞争的激烈残酷，适应期1-3年；n 中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。第二章：房地产项目的组织系统n 开发商的管理模式n 房地产项目的分标n 房地产项目的管理组织开发商的管理模式现行的房地产项目管理模式主要可分为：n 部门制n 公司制n 事业部制n 专业管理制部门制项目管理模式n 根据管理学中组织结构的分类，按照项目开发流程

17、，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。n 从房地产项目的生命周期分析，开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期，负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责房地产的经营、销售工作；财务部的主要工作在项目中后期，负责资金的收支及财务核算、分析工作；办公室负责文秘、统计等后勤工作。公司制项目管理模式n 公司制项目管理，多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。事业部制项目管理

18、模式n 事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。专业管理公司项目制模式n 专业管理公司项目制其基本运作方式是在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。房地产项目的分标n 分标：是任务指按照一定的规则方式，将整个项目和工作分解为若干个包，其目的是便于项目承包。分标的重要性n 通过分标和任务的委托，可以保证项目总目标的顺利实现。n 通

19、过分标可以明确地，灵活地对项目目标实现控制。n 通过分标可以分清项目的主次重点工程，处理好重点工程的建设问题。分标的方式n 分阶段分专业的项目平行分标方式，即业主将勘测，设计，设备供应，土建，安装，监理，装饰等项目任务分别委托给不同的承包商，这种分标方式，在我国的房地产项目实施过程中长期被采用；n 总承包（统包），即设计-建造-交钥匙项目，由一个承包商来承包所有房地产项目的工作。房地产项目的管理组织n 项目经理部是项目管理的工作班子。项目经理部项目经理部n 项目经理部的作用1，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层有管理与服务的双重职能；2，为项目经理的决策提供信息依据

20、，当好参谋，同时执行项目经理的决策意图；3，项目经理部不但要完成项目管理和专业管理任务，同时要协调各个部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；4，是代表企业履行合同的主体，向最终建筑产品和业主负责；n 项目经理部的运作：1，选择合适的成员，形成一个完整的工作群体；2，使各个成员了解项目经理部的目标和任务；3，明确项目经理部各个部门及其成员的职责和权力；4，组织各成员开始执行执行各自的任务，开始推进工作。项目经理（1）1.项目经理的地位：n 项目委托人的代表，n 项目全过程管理的核心，n 项目班子的领导者，n 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理的职责（2）(1)保证项目业主和

21、其它各有关方面满意(2指导和控制项目的日常工作(3)要善于应变(4)如实反映情况(5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项项目经理的权限和选聘（3）n 项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。n 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。n 项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。n“发现人才的方法是找那些最忙的人。”项目经理的基本工作（4）1，规划项目管理目标；2，制定职工行为准则；3，选用人才；项目经理的经常性工作（5）1，决策；2，深入实际，调查研究；3，学习；4，落实合同；项目班子 项目班子共同点：n 1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。n 2.项目班子一般都是临时

22、性组织，n 3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。项目团队n 项目经理应该：1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚 营造班子激励机制 激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等 奖励基金 推荐表现突出

23、的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识激励措施有成效项目团队的特点n 对项目目标的清晰理解n 对每位成员角色和职责的明确期望n 目标导向n 高度的合作互助n 高度信任提高效率胡萝卜加大棒不明智n 第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）n 设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）n 选用技术水平高的人员（请

24、专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）有效地管理时间1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7、尽量一次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。项目会议的类型n 情况评审会议n 解决问题会议n 技术设计评审会议项目情况评审会议日程项目情况评审团队会议议程8：00AM 自上次会议以来的成绩&硬件 张强&软件 李丽&文件 刘伟8：30 成本、进度计划和工作范围 王磊&

25、进展情况&趋势&预测&预测&差异8：45 必要的纠正措施 相关人员9：15 改进的机会 所有人员9：30 讨论 所有人员9：50 行动细目分配 所有人员10：00 刘霞 休会项目团队的绩效评估书n 项目任务的执行结果n 如何扩展他的知识n 需要进一步提高的地方项目后的评估团队会议1、技术绩效P工作范围P质量P管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议项目后客户评价调查 表请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。项目名称：低 满意度 高1、工作范围的完成 1 2 3

26、4 5 6 7 8 9 10评价2、工作质量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益？A、数量收益B、质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议问题一：n 如果你是一个房地产项目建设的业主，你如何进行房地产项目组织系统的设计？问题二：n

27、结合实际工程，来说明房地产项目中主要部门及其工作要点？问题三：n 您认为一个合格的项目经理应该具备哪些条件？第三章：房地产项目的前期策划房地产项目的前期策划n 1，房地产项目构思；n 2，房地产项目市场调查；n 3，房地产项目策划；n 4，房地产项目可行性分析；n 5，房地产项目风险预测和控制分析；房地产项目构思一，地域性1，考虑开发项目区域经济状况，自然状况，市场状况；2，考虑开发项目周围市场情况；3，考虑开发项目所在地的地理区位，街区区位等；二，前瞻性1，项目的可行性研究阶段，预见几年后的市场情况；2，投资分析与决策阶段，要预知未来开发的成本，售价，资金流量的走向；3，规划设计阶段，要在项

28、目规划，户型设计，建筑立面等方面预测未来的发展趋势；4，营销推广阶段，要准确预测未来市场的变化趋势，为销售定价，楼盘包装，广告发布等方面奠定基础。三，市场性1，以市场需求为导向：顾客需要什么样的房子，我们就造什么样的房子；2，房地产市场变了，房地产项目构思的思路，定位方式也要变；3，在现有的基础上，造就市场，创造市场。四，创新性构思要有新意，要有独创性。概念要新，主题要新。五，可操作性1，在实际市场环境中，项目具有市场条件的可操作性；2，在具体实施上有可操作的方法；3，构思的方案要易于操作，容易实施，避免脱离市场的客观需求或超出了开发商的负担能力和实施能力，成为“纸上谈兵”六，多样性在房地产项

29、目中，开发的方案是多种多样的，我们要对多种方案进行权衡比较，扬长避短，选择最科学，最合理，最具操作性的一种。房地产项目市场调查市场调查的内容：1，宏观环境：政治法律，经济科技，文化风俗等；2，中观环境：所在城市的建设与规划，房地产企业情况，房地产总供应量与总需求量等情况；3，微观环境：竞争对手的情况调查，消费者的需求状况。市场调查的类型1，探测性调查：发现问题和提出问题；2，描述性调查：对具体的问题作如实反映；3，因果性调查：在描述性调查上的进一步研究分析问题的前因后果，找出因果关系；4，预测性调查：通过收集，分析，研究现有的资料，估计在未来的一定时期内房地产市场的各种类型物业需求量和变化趋势

30、。房地产市场调查的方法1，访问法：面谈调查，电话调查，通信调查；2，观察法3，实验法市场调查的步骤：1，准备阶段：确定市场调查的目的和内容；拟订详细，周密的调查计划，确定调查的对象，方法；根据调查作业的需要，选择具有一定素质和专业知识的调查人员；2，实施阶段：收集相关资料；设计调查问卷；现场实地调查；3，资料处理阶段：编辑整理信息资料；撰写市场调查报告；在调查过程结束后，对所有的信息进行归档储存。房地产项目策划策划的内容：1，房地产项目的选址；2，市场调查分析；3，项目的市场定位；4，项目的规划设计；5，房地产项目的营销策略；6，房地产项目物业管理的前期介入；房地产项目可行性研究可行性研究是指

31、在投资决策前，对与项目有关的市场、资源、工程技术、经济、社会等方面问题进行全面的分析、论证和评价，从而判断项目在技术上是否可行，在经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法。n 其作用表现为：1，可行性研究是投资决策的重要依据。2，可行性研究是项目审批的依据。房地产项目要经过政府相关职能部门立项、审批，而立项审批的依据之一就是可行性研究报告。3，可行性研究是项目资金筹措的依据。n 4，可行性研究是编制设计任务书的依据。n 5，可行性研究是开发商与项目参与各方签订合同的依据。可行性研究(FeasibilityStudy)n 对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方

32、案（Scenarios)。n 产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（FunctionalSpecification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作方法。可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6)风险和不确定性。评估一项方案的可行性n 需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.n 软性系统分析(Soft Systems Analysis

33、,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.n SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。技术可行性n 评价技术是否成熟；n-有利部件分析法（FeatureAnalysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。n 分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（

34、FigureofMerit简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。财务可行性n 对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？n 如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？成本收益分析成本成本收益分析收益分析：n 该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建设、保养、维修、运行成本、退役；n 在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。无形成本无形成本收益分析：收益分析：某些成本和收益不易于转化成财务术语。一次成本一次成本收益分析不仅考虑潜在项目收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。的财务可行性，而且需要考

35、虑无形成本和收益。相关概念和信息1资本成本资本成本Capital CostCapital Cost包括包括：n 对一项资产的基本收购价格；n 在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常工作状态使招致的任何额外成本。收入成本收入成本Revenue Cost:Revenue Cost:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。相关概念和信息2管理费包括：n 行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；n 普通管理人员的薪水和费用；n 行政机构、机器

36、和家具上的折旧。融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成 为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较 本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较。相关概念和信息3报酬率 报酬率Rate of Return Rate of Return项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。融资成本率 融资成本率取下列最高的成本率：n 对借来的资金所要支付的利息；n 如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；n 企业当前投资汇

37、报率。如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所 如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有 选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。什么疑问。生态和社会因素n 生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。n 社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。高风险建议书n 如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有

38、更高的风险。n 存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。n 项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。可行性研究工作程序可行性研究报告的内容：（1）实施要点；（2）项目背景和历史；（3）市场和生产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。国家计委：工业项目可行性研究报告n 1、总论n 2、需求预测和拟建规模n 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况n 4、设计方案n 5、建厂条件与厂址方案n 6、环境保护n 7、企业组织、劳动定员和人员培训

39、n 8、实施进度建议n 9、投资估算和资金筹措n 10、社会及经济效果评价项目选定 1.机会研究:进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。2.项目选定 社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。决策者的思考规划过程各子过程及其相互之间的联系项目规划过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施 风险量化 风险识别交流沟通规划询价规划 采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程 辅助过程项目计划执行保 证 性 过 程信

40、息分发 团队建设询价和招标 资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程控制过程计划过程控制过程控制过程进展报告 整体控制保 证 性 过 程范围变更控制 进度控制 成本控制质量控制 风险控制计划过程收尾过程执行过程结 过程范围核实 行政收尾 合同收尾控制过程第四章项目整体管理项目计划制定1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据组织方针任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：n 质量管理过程审计，不断改进的目标。n 人事管理

41、雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。n 财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。项目计划1n 项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。n 应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。项目计划2项目计划通常包括如下内容：n 项目章程n 项目管理方法和策略描述n 范围说明n 执行控制工作分解结构的人n 费用估算、计划开始时间和职责n 进度和成本执行情况测量

42、基准计划n 主要里程碑和每个目标的实现日期n 关键的或所需人员n 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。n 辅助管理计划n 未解决事宜和未定的决策n 组织结构图项目章程n 项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：n 项目要满足的商业需求.n 产品或服务描述.n 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。n 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。项目计划实施1、输入n 项目计划n 详细依据n 组织的方针n 纠正措施2、工具和技术n 一般管理技术n 产品所

43、需的技能和知识n 工作授权体系n 执行情况检查例会n 项目管理信息系统n 组织程序2、输出n 工作结果n 变更申请项目计划实施的工具和技术11、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2、产品所需的技能和知识。3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息

44、。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。整体变更控制过程1、输入n 项目计划n 执行情况报告n 变更申请2、工具和技术n 变更控制系统n 性能管理n 执行情况测量n 补充计划编制n 项目管理信息系统3、输出n 项目计划更新n 纠正措施

45、n 教训项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。整体变更控制过程1、输入n 项目计划n 执行情况报告n 变更申请2、工具和技术n 变更控制系统n 性能管理n 执行情况测量n 补充计划编制n 项目管理信息系统3、输出n 项目计划更新n 纠正措施n 教训整体变更控制整体变更控制所关心的是：n 对保证能够产生利益的变更因素施加影响；n 确定变更是否已经发生；n 当变更发生时对实际变更进行管理

46、。整体变更控制要求：n 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。n 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。n 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。整体变更控制过程1、输入n 项目计划n 执行情况报告n 变更申

47、请2、工具和技术n 变更控制系统n 性能管理n 执行情况测量n 补充计划编制n 项目管理信息系统3、输出n 项目计划更新n 纠正措施n 教训整体变更控制整体变更控制所关心的是：n 对保证能够产生利益的变更因素施加影响；n 确定变更是否已经发生；n 当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：n 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。n 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。n 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。协调涉及整个项目的变更执行情况报告整

48、体变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理变更控制系统n 变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。n 许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。n 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需

49、进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。第四章：房地产项目的控制系统n 房地产项目控制系统概述n 房地产项目的进度控制n 房地产项目的成本控制n 房地产项目的质量控制n 房地产项目的合同控制n 房地产项目安全与环境保护控制建筑施工阶段的三控制，两管理，一协调n 项目进度控制n 成本控制n 质量控制n 合同管理n 安全管理n 组织协调进度控制进度，通常指项目实施结果的进展情况。通过以下几个指标来衡量：1，持续时间；2，项目的结果状态；3，已完成工程的价值量；4，资源消耗指标；成本控制n 在各个阶段（投资决策，设计，开发，发包等），把投资控制在批准的限额以内，随时纠正偏差。质量控制

50、n 特点1，全面性2，及时性与主动性3，标准的动态性4，连续性和相关性n 前期策划阶段：确定质量目标；n 设计阶段：设计质量控制和实施方案的质量控制；n 实施阶段：材料和设备的质量控制，工艺质量控制，施工工序质量控制等；n 竣工验收阶段：工程验收及工程验收交付的质量控制；n 销售及后期服务阶段：建立质量档案和运行质量的监督；合同管理n 选择合适的合同种类：1，总价合同；2，单价合同；3，成本加酬金合同；n 决定合适的招标方式1，公开招标；2，议标；3，选择性竞争招标；n 确定重要的合同条款1，适用于合同关系的法律，合同争执仲裁的地点及程序等；2，付款方式；3，合同价格的调整条件，范围，调整方法