ERP理论与实践-供应链管理4951.pptx
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1、供应链管理第第6 6章章 采购管理采购管理6.1 采购管理面临的困惑与问题 6.2 采购管理的工作内容6.3 采购管理作业流程分析6.1 6.1 采购管理面临的困惑与问题采购管理面临的困惑与问题 信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和
2、策略相一致。无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。缺乏对供应商的评价和管理。由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。6.2 6.2 采购管理的工作内容采购管理的工作内容确定需求 通过物料需求计划系统，如通过物料需求计划系统，如MPSMPS、MRPMRP或再订购点等计划方法或再订购点等计划方法自自动获得动获得采购建议计划，或者采购建议计划，或者手动输入手动输入采购请求，如对于临时性采购、采购请求
3、，如对于临时性采购、非直接应用于生产过程的物料等。非直接应用于生产过程的物料等。询价和选择供应商 采购部门接到采购申请后，如果采购物料是采购部门接到采购申请后，如果采购物料是初次或间断性初次或间断性购买，购买，则会根据自己掌握的关于潜在供应商的详细资料，向相关供应厂商提则会根据自己掌握的关于潜在供应商的详细资料，向相关供应厂商提出出供货申请供货申请(口头或书面形式口头或书面形式)，要求提供产能、品质、价格、交货期，要求提供产能、品质、价格、交货期限、付款条件等资料。限、付款条件等资料。签订采购订单 与供应商签订供货协议、确定交货数量和交货日期；确定收货地与供应商签订供货协议、确定交货数量和交货
4、日期；确定收货地点、运输方式；确定付款方式、地点和银行账号。并依据协议文件，点、运输方式；确定付款方式、地点和银行账号。并依据协议文件，手动或由计算机系统自动产生一份正式的手动或由计算机系统自动产生一份正式的采购订单采购订单。采购订单执行与控制物料验收和库存管理发票确认6.3 6.3 采购管理作业流程分析采购管理作业流程分析采购管理的作业流程：经过MPS和MRP的自动规划，或者采购人员手动输入采购请求，产生计划性采购订单，经过承办单位审核后成为正式的采购订单，然后再据此执行(收料、检验、验收入库、结转应付账款等)，并控制其结果。图6.1 采购管理的工作流程图采购订单的作业流程 采购询价的作业流
5、程 采购订单变更的作业流程 采购验收的作业流程 采购退料的作业流程 采购结算的作业流程 第第7 7章章 销售管理销售管理7.1 销售管理面临的困惑与问题 7.2 销售管理流程分析7.3 销售管理系统功能7.1 7.1 采购管理面临的困惑与问题采购管理面临的困惑与问题 产品交货期不确定：由于产品结构复杂，生产周期较长，很多企业的销售人员不能及时了解可以交货的时间，不能随时随地掌握销售订单的预警报警信息，因此降低了发货的准确率，从而影响了客户满意度。信用管控无力：很多企业没有形成完善的信用管理体系，没有有效的控制手段。造成资金回笼困难，呆账坏账多；同时对于未开票的出货金额，无法与财务应收款进行有效
6、衔接，统计困难，使得催款难度增大。报价效率低：目前很多企业的价格管理体系的运行不够灵活高效，不能满足企业在各种情况下的售价需要，导致企业产品售价不合理，从而阻碍了企业的销售业务顺利进行。销售部门对于需求特征的一般把握是比较好的，但是对某一时点需求水准、需求发展状况、需求高峰和下降要作出正确预测则相对较难。7.2 7.2 销售管理流程分析销售管理流程分析图7.1 销售管理工作流程图7.3 7.3 销售管理系统功能销售管理系统功能销售预测 1销售预测的重要性 2销售预测的种类销售订单 1销售订单的系统功能 2销售订单的作业流程报价管理 1报价管理的系统功能 2报价管理的作业流程出货管理 1出货管理
7、的系统功能 2出货管理的作业流程销售分析第第8 8章章 库存管理库存管理8.1 库存管理面临的困惑与问题 8.2 库存的类型8.3 库存费用及订货批量8.4 库存管理的工作内容8.1 8.1 库存管理面临的困惑与问题库存管理面临的困惑与问题 销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。订货周期
8、的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。导致需求变异放大即导致需求变异放大即“牛鞭效应牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。的问题以及库存失衡的问题。8.2 8.2 库存的类型库存的类型安全库存预期库存批量库存运输库存投机性库存 8.3 8.3 库存费用及订货批量库存费用及订货批量库存费用 1、物料本身的价值：2、订货费用：3、保管费
9、用：4、短缺损失：确定订货批量的方法 1固定订货批量法（Fixed Order Quantity）2经济订货批量法（Economic Order Quantity，EOQ）3按需确定批量法（Lot for Lot）4按固定时区的需求量确定批量法（Fixed Period Requirements）5时区订货批量法（Period Order Quantity，POQ）6最小单位费用法（Least Unit Cost，LUC）7最小总费用法（Least Total Cost，LTC）8.4 8.4 库存管理的工作内容库存管理的工作内容库存交易管理库存数量管理库存价值管理库存盘点作业 实验流程实验流
10、程建立帐套受托代销业务受托代销业务实验流程实验流程建立帐套影响后面的基础影响后面的基础数据的录入数据的录入实验流程实验流程建立帐套实验流程实验流程建立部门档案两层部门分类两层部门分类实验流程实验流程客户/供应商分类实验流程实验流程付款条件其含义是客户在其含义是客户在10天内付款，可以得到天内付款，可以得到4%的现金的现金折扣；在折扣；在20天内付款，可以得到天内付款，可以得到2%的现金折扣；的现金折扣；超过超过20天付款，按照全额支付贷款。天付款，按照全额支付贷款。实验流程实验流程存货档案相关子系统的期相关子系统的期初设置中没有相初设置中没有相应的选择。应的选择。实验流程实验流程设置结算方式票
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