B13战略实施的过程(本科-13)42427.pptx
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1、 第十三章第十三章 企业战略实施的过程企业战略实施的过程1 本章学习内容本章学习内容n1 1 战略实施准备阶段的内容战略实施准备阶段的内容n2 2 战略实施执行阶段的内容战略实施执行阶段的内容n3 3 企业战略管理过程的评价企业战略管理过程的评价 和控制方法和控制方法 2企业战略实施可分为两个阶段企业战略实施可分为两个阶段n一、战略实施的准备阶段一、战略实施的准备阶段n二、战略实施的执行阶段二、战略实施的执行阶段 3 企业战略实施的准备阶段企业战略实施的准备阶段n一、战略实施的基本思路一、战略实施的基本思路n二、战略实施与组织结构二、战略实施与组织结构n三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战
2、略实施失败的常见错误 4一、一、战略实施的基本思路战略实施的基本思路1.谁来实施？谁来实施？（制定者与实施者沟通，（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？必须做些什么？（结果目标）（结果目标）3.如何实施？如何实施？（途径与方法）（途径与方法）5二、二、战略实施与组织结构战略实施与组织结构n战战略略的的实实施施离离不不开开有有效效的的组组织织结结构构。战战略略的的适适应应性性决决定定了了组组织织结结构构的的动动态态性性，因因此此在在企企业业运运用用已已有有的的资资源源和和可可能能占占有有的的资资源源，去去适适应应企企业业外外部部环环境境和和内内部
3、部条条件件发发生生变变化化的的复复杂杂的的调调整整过过程程，要要求求企企业业不不断断推推出出合合理理有有效效的的组组织织结结构构以以适适应应战战略略的的转转变变。企企业业发发展展到到一一定定阶阶段段,其其规规模模、产产品品和和市市场场都都发发生生了了变变化化。这这时时,企企业业应应采采用用适适当当的的战战略略,并并要要求求组组织织结结构构做做出出相相应应的的反应。反应。61增大数量战略的结构n在在行行业业处处于于发发展展阶阶段段，外外部部环环境境竞竞争争不不激激烈烈的的条条件件下下，企企业业要要增增大大生生产产的的数数量量，只需采用简单的结构或形式。只需采用简单的结构或形式。72扩大地区战略的
4、结构n随随着着行行业业进进一一步步发发展展，在在一一个个地地区区的的生生产产或或销销售售已已不不能能满满足足企企业业的的发发展展速速度度和和需需要要时时，则则要要求求企企业业将将产产品品或或服服务务扩扩展展到到其其他他地地区区去去。为为了了协协调调这这些些产产品品和和服服务务,形形成成标标准准化化和和专专业业化化，企企业业组组织织要要求求有职能部门结构。有职能部门结构。83纵向整合战略n在行业增长阶段后期，竞争更加激烈在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为为了减少竞争的压力了减少竞争的压力，企业需要拥有一部企业需要拥有一部分原材料的生产能力分原材料的生产能力，或拥有销售产品或拥有销售产品的渠道。
5、在这种情况下的渠道。在这种情况下，组织应运用事组织应运用事业部制结构。业部制结构。94多种经营战略n在在行行业业进进入入成成熟熟期期，企企业业为为了了避避免免投投资资或或经经营营风风险险，往往往往开开发发与与企企业业原原有有产产品品不不相相关关的的新新产产品品系系列列，或或到到其其他他行行业业里里经经营营自自己己原原有有的的产产品品。这这时时企企业业应应根根据据规规模模和和市市场场的的具具体体情情况况，分分别别采采用用矩矩阵阵结构或经营单位结构。结构或经营单位结构。10三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战略实施失败的常见错误 n1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误 n2不合时宜的假设前提
6、不合时宜的假设前提 n3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势n4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值n5受制于组织结构受制于组织结构 n6失控失控n7 7领导失效领导失效 111 1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误n要要避避免免对对竞竞争争环环境境的的误误判判，首首先先，需需要要培培育育一一种种对对环环境境变变化化敏敏感感的的公公司司文文化化。正正如如葛葛洛洛夫夫所所言言，这这是是一一个个“只只有有偏偏执执狂狂者者才才能能生生存存”的的年年代代。在在分分析析竞竞争争环环境境时时，必必须须正正确确定定义义自自己己的的竞竞争争空空间间，不不能能只只局局限限于于现现有有竞竞争争者者，必必须须考考
7、虑虑潜潜在在的的和和新新生生的的竞竞争争者者。另另外外，必必须须构构建建一一个个行行之之有有效效的的竞竞争争信信息息系系统统，保保证证相相关关信信息息在在组组织织内内部部畅畅通通，并并使使其其能能得得到到妥妥善善的的处处置置应应用用，能能为为经经营营战战略略的的正正确确制制定定提提供供可可靠靠有有效效的的信信息息平台。平台。122 2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提n有有些些公公司司将将自自己己的的战战略略建建立立在在一一套套错错误误的的前前提提条条件件之之上上，或或者者没没有有随随着着环环境境条条件件的的变变化化而而对对战战略略决决策策的的前前提提假假设设进进行行更更新新。人人们们将将这
8、这类类现现象象比比做做是是好好药药看看错错病病。可可以以按按照照对对于于公公司司经经营营重重要要性性的的差差异异，将将不不同同的的前前提提假假设设分分门门别别类类加加以以区区分分对对待待。最最后后不不要要忘忘记记对对于于各各种种前前提提假假设设，随随着着时时间间的的推推移移和和环环境境的的演演变变，一一定要重新界定以确保它们的有效性。定要重新界定以确保它们的有效性。133 3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势n公公司司一一时时的的强强势势不不可可能能转转化化为为可可持持续续的的竞竞争争优优势势，在在激激烈烈市市场场竞竞争争中中终终究究落落人人下下风风。公公司司主主管管必必须须树树立立一一
9、种种全全局局和和动动态态的的意意识识，把把公公司司活活动动建建立立在在流流程程的的基基础础上上，注注意意力力集集中中在在公公司司的的价价值值链链上上。应应该该设设法法整整合合公公司司的的各各处处增增值值活活动动，注注重重竞竞争争环环境境的的动动态态进进程程，以以创创新新方方式式为为公公司司增增添添独独特特价价值值。只只有有这这样样，才才能能使使公司在市场上立于不败之地。公司在市场上立于不败之地。144 4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值n公公司司往往往往不不顾顾自自身身条条件件而而一一味味求求多多元元化化，盲盲目目进进入入一一些些自自己己陌陌生生的的业业务务领领域域，结结果果往往往往遭遭遇遇到
10、到失失败败，反反而而削削减减了了公公司司的的价价值值基基础础。要要使使多多元元化化经经营营有有所所建建树树，必必须须时时刻刻紧紧扣扣公公司司的的核核心心竞竞争争能能力力。如如果果从从公公司司价价值值链链的的角角度度出出发发，新新的的业业务务能能否否成成为为整整个个公公司司现现有有价价值值链链的的自自然然延延伸伸或或有有效效补补充充，应应该该成成为为多多元元化化经经营营决决策时的重要标准。策时的重要标准。155 5受制于组织结构受制于组织结构n在在公公司司战战略略的的实实施施过过程程中中，需需要要对对传传统统的的组组织织结结构构进进行行彻彻底底变变革革，营营造造新新颖颖的的无无边边界界的的组组织
11、织形形态态。首首先先要要界界定定战战略略氛氛围围，找找出出战战略略涉涉及及的的关关键键对对象象以以及及他他们们的的相相互互关关系系；然然后后设设计计相相对对应应的的组组织织结结构构；再再就就是是在在同同一一组组织织内内和和不不同同组组织织间间实实现现协协调调和和整整合合。只只有有通通过过树树立立明明确确的的目目标标，有有效效地地沟沟通通，并并利利用用跨跨职职能能部部门门的的组组织织机机构构，才才能能突突破破樊樊篱篱，使使组组织织的的各各个个部部门门协协调调运运转。转。166 6失控失控n公司失控通常有两个起因：公司失控通常有两个起因：n一一是是公公司司盲盲目目追追求求某某些些武武断断而而固固执
12、执的的目目标标；二二是是公公司司战战略略控控制制体体系系失失衡衡，无无法法在在公公司司文文化化、激激励励系系统统和和行行为为规规范范三三者者之之间间形形成成均均衡衡。要要使使战战略略实实施施处处于于受受控控状状态态，必必须须使使用用“双双环环路路”的的监监控控体体系系，对目标本身也要进行实时评估。对目标本身也要进行实时评估。17n在在战战略略制制定定和和战战略略控控制制间间通通过过信信息息，在在战战略略实实施施和和战战略略控控制制间间通通过过行行为为来来完完成成整整个个战战略略的的控控制制体体系系。并并且且要要营营建建符符合合公公司司战战略略目目标标的的公公司司文文化化，完完善善相相应应的的激
13、激励励机机制制，并并建建立立行行为为准准则则。同同时时必必须须促促使使它它们们三三者者间间协协调调一一致致，确确保保它它们们能能随随着着时时间间的的推推移移适适应应外外部部环环境境的的变变化化，由由此此保保持持组组织织在在变变革革环环境境中中必必不不可可少少的的灵活性。灵活性。187 7领导失效领导失效n在在公公司司战战略略的的实实施施过过程程中中，强强有有力力的的领领导导对对最最后后的的成成功功起起着着关关键键性性的的作作用用。但但经经常常可可以以发发现现不不少少公公司司的的高高级级主主管管要要么么刚刚愎愎自自用用、要要么么优优柔柔寡寡断断，对对一一些些基基本本原原则则置置之之不不理理，无无
14、法法提提供供在在公公司司实实现现战战略略规规划划时时需需要要的的强强有有力力的的领领导导才才干干。如如此此公公司司常常常常陷陷于于被被动动，公公司司的的战战略略规规划划也往往成为一句空话。也往往成为一句空话。19n要要成成功功地地领领导导公公司司达达成成战战略略目目标标，公公司司主主管管必必须须在在组组织织中中创创造造变变革革的的紧紧迫迫感感，并并迅迅捷捷果果断断地地采采取取行行动动；必必须须塑塑造造和和传传达达公公司司的的远远景景规规划划，以以及及达达成成远远景景规规划划的的具具体体行行动动计计划划；同同时时要要设设定定公公司司的的奋奋斗斗目目标标，广广泛泛授授权权给给一一线线员员工工，使使
15、他他们们为为实实现现公公司司远远景景规规划划而而相相互互展展开开竞竞争争；此此外外，必必须须不不断断总总结结战战略略实实施施过过程程中中的的经经验验，使使已已经经发发生生的的有有益益变变化化制制度度化化；只只有有这这样样，才才能能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。20 企业战略实施的执行阶段企业战略实施的执行阶段n一、创造良好战略实施环境n二、建立内部战略支持系统n三、发挥战略实施领导作用21一、一、创造良好战略实施环境创造良好战略实施环境n1.调动员工战略实施积极性n多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动n2.形成支持战略实施企业文化n结果导向
16、：贡献在外部（目标）n以人为本：领导是关键（中心）n一次做对：习惯成自然（态度）n灵活创新：权变为灵魂（方法）n3.树立结果导向与追求卓越精神-给高业绩以充分回报，目标管理利弊：n目标明确，采取结果导向，允许过程多样化n结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系22二、二、建立内部战略支持系统建立内部战略支持系统n1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为n2.搜集重要战略信息n防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息n3.建立战略信息报告系统-统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉23三、三、发挥战略实施领导作用发挥战略实施领导作用
17、n1.营造支持战略实施组织氛围n2.保持组织反应性与创新性n3.处理好组织内部政治关系n不要用推行新战略来诋毁原有战略n4.适时进行战略调整-即时响应要果断，时间允许时要集思广益24四、战略实施的相关因素四、战略实施的相关因素(麦肯锡麦肯锡7-S7-S模型模型)n二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。25
18、n接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。26n7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此
19、，战略只是其中的一个要素。27n在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。28麦肯锡麦肯锡7S模型模型共同价值观结构人员战略技能制度作风29n战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是
20、制定企业规划和计划的基础。n结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。30n制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。n风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。n共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成
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