房地产项目成本控制课件bibg.pptx

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1、房地产项目成本控制浙江传化江南大地发展有限公司Zhejiang Transfar Southerland Development Co.,Ltd.房地产系列讲座（四）内容清单一、成本的定义二、房地产项目成本的组成三、房地产项目成本管理四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控制指南 Page2 成本的定义 成本：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005成本管理体系术语标准中第2.1.2条中对成本术语的定义 成本：为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量 美国会计学会（AAA）所属的“成本与标准委员会”对成本的定义

2、 Page3 个人的理解舍得之间：有舍才有得有无之间：能产生效益的是成本，不能产生效益的就是浪费多少之间：送一只鸡，牵一头牛 Page4 房地产项目成本的构成1、土地费用2、前期费用：勘察设计、前期工程3、建筑安装工程费用：土建、安装、装修4、公共基础设施费用：公共设施和基础设施5、管理费用6、财务费用7、税金8、其他费用：含营销费用 Page5 房地产项目成本构成案例：市中心五星级酒店项目总建筑面积42516 项 目 金额（万元）单方造价 比 例土地费用 62,552.10 14,712.60 39.75%前期费用 8,036.80 1,890.30 5.11%建筑安装工程费用 62,756

3、.90 14,760.77 39.88%公共基础设施费用 10,250.20 2,410.90 6.51%管理费用 3,650.40 858.59 2.32%财务费用 5,674.20 1,334.60 3.61%税金-0.00%其他费用 4,438.60 1,043.98 2.82%合 计 157,359.20 37,011.76 100.00%Page6 房地产项目成本构成案例：精装修高级公寓项目总建筑面积33803 项目 金额（万元）单方造价土地费用 49,733.00 14,712.60 前期费用 4,102.40 1,213.62 建筑安装工程费用 37,245.20 11,018.

4、31 公共基础设施费用 4,011.20 1,186.64 管理费用 2,062.80 610.24 财务费用 3,206.50 948.58 税金 16,463.90 4,870.54 其他费用 4,710.00 1,393.37 合计 121,535.00 35,953.91 Page7 房地产项目成本构成案例：高档商场项目总建筑面积：81156 项目 金额（万元）单方造价土地费用 119,401.70 14,712.62 前期费用 12,717.30 1,567.02 建筑安装工程费用 98,614.20 12,151.19 公共基础设施费用 16,763.10 2,065.54 管理费

5、用 5,768.90 710.84 财务费用 8,679.60 1,069.50 税金-其他费用 8,360.80 1,030.21 合计 270,305.60 33,306.92 Page8 房地产项目成本控制的理念 房地产项目开发企业真正体现核心竞争力的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。Page9 现代房地产项目成本控制的思路 现代房地产项目成本管理首先考虑的是如何通过管理实现以最低的资源消耗（成本）完成项目的全部活动，但同时它也强调必须考虑项目成本对于项目产出物质量和项目工期的影响，这些是现代项目成本管

6、理与传统项目成本管理最重要的区别。Page10 房地产项目成本控制管理层面1、公司决策层面经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖掘土地价值）。财务现金流核算，确定工程招标付款条件。抢工等经营需要引起费用的增加。2、产品定位层面项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。Page11 房地产项目成本管理层面（续）3、规划、设计层面控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设备的设计参数；控制材料、设备的选用。规划、设计控制工程成本理念。4

7、、工程层面编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。5、财务决算及工程后评估项目工程结束后，对项目进行财务决算，对工程管理（质量、进度、成本）进行后评估总结，建立工程成本数据库。Page12 房地产项目成本控制核心部门的争议观点一：投资管理部是项目成本控制的核心部门 观点二：合约预算部门是项目成本控制的核心部门。观点三：规划设计部门是项目成本控制的核心部门。观点四：项目建设部是项目成本控制的核心部门。观点五：营销部门是项目成本控制的核心部门。观点六：财务部是项目成本控制的核

8、心部门。房地产项目成本控制是一个动态管理的过程，在项目开发的各个不同阶段应由不同的部门承担成本控制的核心职能，最终形成总体控制的效果。Page13 项目公司组织架构案例项目公司董事会总经理工程部 合约预算部 营销部 财务部 综合部工程总监 营销总监 财务总监 Page14 中海地产合约预算部的管理职责案例 1、合约管理1.1 分判商考核、合格分判商名册建立及管理；1.2 工程招标分判；1.3 工程合约管理；1.4 项目开发工程成本预测及已完项目工程的经济分析；1.5 方案对比的经济分析；1.6 协助发展管理部办理工程施工手续；1.7 资料管理。2 物资管理2.1 经办自营项目的物资采购工作；2

9、.2 整理供应商的投标资格预审资料，负责评价供应商履约情况，建立并管理合格供应商名册；2.3 管理物资采购合约；2.4 掌握物资信息，为经营销售部门和设计管理部门提供决策依据；2.5 为项目发展提供材料和设备价格信息，配合项目QS 估算项目工程成本；2.6 根据项目发展计划编制项目物资采购供应计划；2.7 负责报板及催办定板、审批程序；2.8 发放物资及管理结余物资；2.9 办理零星采购业务；2.10 负责物资样板及书面资料管理。Page15 房地产项目的开发流程回顾 2.前期工作3.建设阶段 4.租售阶段 1.投资机会选择与决策分析 Page16 项目动态成本管控的思路1.投资决策阶段项目成

10、本估算。是指根据公司原有的经验数据以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和这个项目全部成本。2.初步设计阶段项目成本概算。是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本概算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线，是项目目标成本设定的依据。3.施工图阶段、实施阶段项目成本预算。是指项目实施过程中依据完备的施工图纸编制的项目成本预算，作为对外发包的基础，同时努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，主要包括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本

11、与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成本的控制。4.工程竣工完毕阶段项目成本决算。是指项目的实施完成后，依据项目成本实际的发生情况和原计划的变化，分析项目成本与原计划发生变动的原因和积累各项成本数据，为以后项目的成本控制提供数据来源。Page17 经验交流1、土地成本在项目投资决策阶段基本锁定。2、项目工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观点。3、项目财务利息成本控制与工程部门的关系：关于垫资的选择。4、相关费用的控制：由于占总成本的比重较低，不要作为重点进行关注

12、。Page18 房地产项目工程成本控制的十大关键环节1、施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化2、工程目标成本肢解套路化3、招标管理程序化4、工程量清单招标5、合同管理规范化6、甲供材料管理7、工程成本数据管理信息化8、设计变更与现场签证管理9、设计阶段限额设计与选材用料程序化10、了解施工单位工程成本构成 Page19 工程量清单的威力为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题 房地产公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家。工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，在总价和单

13、价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；有了充分竞争得到的单价，有利于房地产企业建立工程成本数据库；工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率；付款过程简化，减少施工过程中付款的分歧。Pag

14、e20 套用传统定额计价成本控制的误区一、解读传统定额：传统定额的历史渊源计划经济的产物；定额管理的本位现象采集数据的本位；市场定价与定额基本脱轨。二、存在的误区：误区之一：费率误区。误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。Page21 浅谈设计变更经验谈：我们只担心二种设计变更，重点控制。第一种是退到的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。第二种设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理“货比三家”的优势失效，必然

15、会带来成本的增加。对于常规设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，都是该花的钱或是不该花的钱。Page22 现场签证的问题控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。影响现场签证的罪魁祸首：合同出现漏洞。设计变更。目前房地产工程合同存在的主要问题：工程范围划分不清楚、不具体，为承建单位索赔提供了机会，导致工程签证难以控制。工程量清单说明不够详细，容易引起签证。付款条件与形象进度或完成工程量的关系不清不楚，增加了工程管理协调难度。工程技术要求或工程质量要求不具体明确，无法保证

16、差异化产品的品质。Page23 房地产项目工程成本控制的难点工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。对社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。坐在办公室研究定额是控制不了成本的。社会资源的考察、选用、评估与管理。Page24 两个问题的思考专业的思辨制度的思辨 Page25 某房地产公司成本控制范例本资料将一家成熟房地产公司成本控制专题的讨论成果汇集起来，编纂成房地产公司成本控制要点应用指南。其中有三点

17、需要说明：第一：控制要点是总结该公司历史经验，按权重筛选出来的，不可能涵盖所有的成本控制内容。第二：成本控制的详细方法已体现在相应的该公司规范里，以控制什么What、怎样控制How和谁来控制Who的编写形式，仅提供一本应用指南。第三：由于管理成熟度的加深，相应的管理规范仍在不断编制中，本指南的内容将在实践中不断完善。希望它能在工作中为大家带来启发和借鉴。Page26 u 立项环节成本控制要点u规划环节成本控制要点u招投标环节成本控制要点u施工环节成本控制要点u材料及设备采购环节成本控制要点u销售环节成本控制要点u工程预决算环节成本控制要点u期间费用成本控制要点目录 Page27 立项环节成本控

18、制要点立项环节的成本控制 根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。Page28 立项环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制开发形式1.新征土地 征地费用 少交或晚交，力争减免 项目部负责 拆迁安置费用 房产确权后办理拆迁安置费用 项目部负责 大市政费用 自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理 工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。规划条件 满足公司利益最大化，合理提高

19、容积率，降低土地成本 项目部、设计部负责1.买断项目 买断内容 明确买断内容明细 项目部负责 付款总额 为公司争取最大利益 项目部负责 付款时间 周期长、次数多 项目部负责 三通或七通一平的标准 明确验收标准明细 工程部、项目部负责 手续风险 与项目付款时间直接挂钩。项目部负责1.合作开发 合作方式 符合集团要求，有利于公司；项目部负责 分成比例 双赢原则；项目部负责 交房时间 尽可能地延后交房，工程部负责 交房标准 不低于合同中交房标准 项目部负责 付款总额 付款时间 选择有利于公司利益的方式 项目部负责 项目部负责 Page29 规划环节成本控制要点规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一

20、锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部门和各类专业评审委员会在该环节承担主要的职能。Page30 规划环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1.规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析市政状况信息分析规划要点确立可行性研究设计任务书可行性设计变更设计部负责，项目、审算、销售部配合（2）方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、设计、工程、审算、财务、销售

21、等各部门组成评审委员会，总经理负责（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算审算部负责，设计部配合2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，项目部、销售部协作方案设计招投标 设计部方案设计评审 招投标评审委员会（2）报批注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整项目部负责，设计部配合 Page31 规划环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制3、扩初设计（1）扩初设计要求 对报批设计进一步调整设计要求内部审核 设计部负责，知会各部门（2）成本概

22、算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责制订经营指导书 审算部负责（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标专家评审内部评审 招投标评审委员会设计调整 设计部负责4、桩基设计（1）地质勘察 搜集权威地质资料自己专业人员勘察设计部负责，工程部协助（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式由专家进行桩基形式和桩基结构评审（3）桩基施工图 设计调整5、施工图设计1.施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审

23、核。设计部和工程部负责，其他部门协助1.报建 政府部门报批费，按政府有关政策交纳。项目部1.报施图1.审图2.施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责，工程协助，知会销售部1.面积测算 设计图纸测算与实际施工时检验相结合 设计部负责，工程部协助 Page32(2)(3)(4)(5)(9)(6)(10)规划环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制6、装修方案设计1.方案设计要求 根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助1.材料设备选型成本方案市场信息调研根据设计要求确定装修材料和设备设计部负责制订装修设计目标成本计划明细表装饰综合价

24、格拆分分析1.招投标制订设计任务书设计部负责，销售部协助评审 招投标评审委员会7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研 销售部负责有针对性扩充建筑物功能设计部负责，销售、工程部协助（2）市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件 项目部负责（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额设计部负责，项目部协助招投标 招投标评审委员会（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析智能化内容控制 销售部负责招投标，寻找外部合作，争取双赢 招投标小组组织（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性设计部负责，工程部协助 Page33 开标确定

25、中标人规划环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制8、销售包装设计结合营销费用控制施工招投标 营销部负责9、设计变更（1）设计调整费用 设计部负责（2）设计变更洽商 严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助10、材料设备（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部负责，工程部协助（3）采购 招投标招投标评审委员会其他费用 物业管理完善费 限额设计 审算部 Page34 招投标环节成本控制要点招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委

26、员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。Page35 接受新报价 宗地信息挂牌公布 更新挂牌价格确定竞得人招投标环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同。审算部负责材料设备招投标合同。销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作 小组审

27、核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导 招投标评审委员会审核主管领导批准。2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。主办部门起草、制定招投标标准文本1、工程部负责工程监理招投标合同；2、设计部负责设计、环境、装修招投标合同。3、审算部负责材料设备招投标合同

28、。4、销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作组审核招投标评审委员会审核；主管领导批准；Page36 招投标环节成本控制要点控制要点控制什么 怎么控制 谁来控制3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技术评标2、审算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定。主管领导批准 Page37 施工环节成本控制要点施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况

29、而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。Page38 施工环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。审算部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。甲方项目代表执行修改的工期评估。审算部成本管理员负责计算变更后的成本现状。（2）变更的审核签认根据变更原因将设计变更分成四类

30、，不同类别按相应的审核签认流程进行。经办部门？设计变更通知单。发生变更项目的负责人变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门（3）变更的审批 主管总经理审批后方可进行变更。主管总经理 Page39 施工环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制2、施工现场签证（1）签证的必要性 现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。经办部门（设计部或工程部）（2）签证的时限 现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。经办部门（设计部或工程部）（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，

31、并有监理工程师的签字确认。经办部门（设计部或工程部）（4）签证的审批施工洽商通知单 发生变更项目的负责人必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。主管总经理（5）签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。资料工程师 Page40 施工环节成本控制要点控制要 控制什么 怎么控制 谁来控制3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。甲方技术负责人4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包

32、内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。甲方代表5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。设计部先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。审算部组织工程部参加限时编制材料计划。材料计划签认。甲方代表要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。经办部门6、工程款的支付 5）付款进度（6）工程进度 按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量（1）付款的审批 根据情况由不同级别人员最终审批。主管副

33、总或总经理 Page41 材料和设备采购环节成本控制要点材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。Page42 材料和设备采购环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1、材料进场计划采购招投标及订立合同时间工程部生产周期 与工程进度相配合运输周期 具体与采购点远近相对应安装、验收周期 与工程进度相配合交叉作业时间 与工序安排相联系2、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。审算部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投

34、标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。审算部3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。经办部门（工程部或设计部）Page43 材料和设备采购环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制4、材料验收数量验收 几方共同确认货到现场数量甲方工地代表或专业工程师负责监控验收质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部投入使用后的质量验收 物业公司5、材料保管与保修材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者工程部材料保修 用合同的方式明确保修责任和保修期 Page44 销

35、售环节成本控制要点销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。Page45 销售环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1、营销方案（1）费用总额 确定费用目标总额 项目部（2）市场信息收集（3）营销计划（4）营销预算根据各种相关因素确定具体计划和费用销售部（5）营销方案审批征求各方面意见，按审批流程操作主管总经理2、营销现场费用（1）现场销售人工费用销售人数

36、控制销售工作进度控制奖励办法控制销售部部门经理（2）现场销售器具费（3）卖场、现场包装费（4）销售模型费用（5）宣传资料及礼品费（6）展销费销售部专业经理和部门经理（7）计划额度控制 额度内调剂和超额审批制度 主管总经理3、媒体选择（1）媒体及广告代理公司信息收集和分析专人负责 销售部（2）招投标先评后选的原则 销售部内部评审 销售部招投标 评审委员会 Page46 销售环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制4、样板房装修（1）设计、装修市场信息收集制订装修目标成本总额设计部、销售部（2）材料采购信息搜集材料、设备选型设计部（3）信息采集及招投标 招投标 招投标评审小组（4）样

37、板房维护 委托物业代管协议物业公司、销售部（5）材料回收、保管和再利用建立材料设备清单使用登记闲置品评估和处理设计部负责，物业、销售部配合5、销售回款（1）销售折扣点 待定 销售前台负责（2）回款周期 待定销售前台负责，财务监督 Page47 销售环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制6、销售补充条款及承诺1.承诺的给出制作楼书承诺分类营销部负责，设计、工程监督（2）设计变更与承诺变更审批与知会制度承诺变更设计部负责，销售、工程协助7、客户交房（1）交房日期（2）保修期（3）质量补偿晚交房原因分类处理与施工队洽商延长保修期交房验收协议客户服务中心负责，销售前台、物业公司协作8、

38、其他（1）中介费 待定 销售部（2）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）严格按相关流程进行 主管副总 Page48 工程预决算环节成本控制要点工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。Page49 工程预决算环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1、乙方预算（1）乙方预算内容的审查先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题审算部负责，设计部协助2

39、、钢筋用量的核实（1）施工图中的钢筋用量（2）洽商、变更的钢筋用量选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作财务部、审算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司。审算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作工程造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况审算部经理监督3、价差的调整（1）材料价差（2）人工价差（3）费用价差严格执行合同中价差调整办法及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策审算部材料组与预算工程师负责 Page50 工程预决算环节成本控制要点控制要点 控制什么 怎么

40、控制 谁来控制4、洽商、变更的费用控制（1）图纸审核（2）因市场因素甲方对图纸的修改（3）现场签证工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制监理公司审图施工单位审图甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较现场签证中，应明确发生费用的原因和责任1.设计部负责建筑专业图纸质量的审核2.工程部负责其他专业图纸的审核3.工程项目部负责现场签证的监控4.审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性5、违约与索赔（1）工期（2）质量甲方履行自己的合同义务甲方督促乙方履行合同义务工期与质量重视过程中控制1、工程项目部负责施工合同中技术条款的监控2、审算部负责施工合同中合同条款经济

41、部分的监控（3）配合管理工程部项目经理负责各施工方的配合问题工程项目部负责施工过程中协调、配合（4）停工、窝工当造成重大停、窝工时，工程部与审算部及时进行停、窝工费用计算审算部负责违约费用的核实 Page51 期间费用成本控制要点期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。Page52 期间费用成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制1、财务费用（1）公司开发速度、规模与贷款计划制定年度资金计划资金占压费用估算与控制1、财

42、务部负责年度资金计划2、财务部与审算部配合控制占压资金量（2）地价款的支付 制定项目总体开发计划 项目部负责项目总体开发计划（3）工程款的支付 制定工程年度付款计划 工程部负责工程年度付款计划（4）销售回款的管理 制定年度销售计划 销售部负责年度销售计划2、人工费用（1）薪金（2）岗位津贴（3）出差补助（4）加班补助及其他费用（5）奖金（含即时奖金）依据总部人事部有关规定确定公司工资总额依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助依据公司奖优惩劣的政策确定奖金额财务部负责 Page53 期间费用成本控制要点控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制3、行政管理费用（1）通讯费用 通讯费用实行限额报销总办与财务部负责（2）交际费用 交际费用实行定额报销（3）车辆交通费车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销（4）其他办公用品费 Page54 谢谢大家！Page55 演讲完毕，谢谢观看！