Chapter7组织行为学43496.pptx
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1、案例：赛特购物中心绩效考核办法的改革 n赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，然后根据综合考评 的结果发放奖金。后来发现这样的考核制度存在一些问题，于是开始实行绩效考核办法的改革。1998年9月，中心推出了一套新的考核措施，具体内容是：n首先，从总的奖金中提取40%作为销售奖金，按销售业绩排序，第一名拿一档，第二名拿二档 最后一名如果有客观原因（如生病、事假等）而排在最后，则可以按序拿最后一档的奖金；如果没有客观原因，则只能拿底线奖金50元。n其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩
2、分档排序。n第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。n最后，将剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核成绩分配。n新措施实施后，确实极大地调动了员工的销售积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好局面，9、10月份销售额连续增长20%。n但也出现了一些负面效应：一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈。第六章 绩效管理n绩效管理概述（方法、程序、问题及
3、对策）n员工绩效考核n管理绩效考核n企业绩效考核第一节 绩效管理概述n绩效考核的特点n多因性 P=f(s o m e)n多维性工作态度、工作能力和工作结果n动态性n绩效考核的目的n管理的目的-评价性考核（见下页）n发展的目的-发展性考核技能激励环境机会绩效内因外因评价性考核n评价性考核是将着眼点放在对被评价者做出判断上。它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性地回顾与分析，而后通过将它与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的考核往往与外部奖酬的分配（如薪水、奖金）联系在一起。发展性考核n发展性考核在系统分析确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在
4、被评价者将来的绩效表面上。因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的考核往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。绩效考核的方法1、主观考评的方法、主观考评的方法n描述法：适用于高层管理人员n序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业n对偶比较法n交替排序法n强制分配法2、客观考评的方法、客观考评的方法n劳动定额法（工作标准法）n关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评n行为锚定等级评定法n目标管理法：适用于员工素质较高的组织n量表考核法n强迫选择法对偶比较法范例对偶比较法范例1111戊3101丁1000甲00000戊2001丙4111乙胜出次数
5、丁丙乙甲姓名考核等级正态分布表考核等级正态分布表25%差615%不合格2460%合格615%良好25%优秀人数比例等级注：总人数为40人行为锚定等级考评法范例行为锚定等级考评法范例友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决问题。较差4发现住宿学生时主动打招呼。好3为住宿学生提供一些关于所修课程学习方法上的建议。较好2积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应关心学生考评指标当学生面有难色时，上前询问是否有问题需一起讨论解决。最好1评定等级指标定义量表考核法范例量表考核法范例432115工作态度43215判断能力432110协调能力432130创造能力432110沟通能力
6、43215分析能力43215计划性432120责任心很好较好一般很差%员工水平权重能力种类绩效考核的程序绩效考核的程序制定考核的标准绩效考核的实施绩效考核反馈与面谈确定考核的计划培训需求分析选择考核的内容和方法确定考核内容确定考核内容n n德德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。n n能能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。n n勤勤：员工的工作态度。n n绩绩：工作成绩及效果。工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力考核图工作能力考核图工作能力考核图工作能力考核图工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工作态度考核图工作态度考核图工作态度
7、考核图工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图工作业绩考核图工作业绩考核图工作业绩考核图确定考核的标准（指标体系）确定考核的标准（指标体系）1 1、绩效评价标准的四种属性n与个人和组织有关n稳定的或可靠的n能够区分出好坏绩效n实用性2 2、绩效评价标准的三要素 与组织战略的相关性-标准与组织战略目标的关联度n标准的缺乏度Criterion Deficiency-标准涵盖雇员全部责任范围的程度；n可靠性-标准的稳定性或一致性，或个体在一段时间内倾向于保持某一特定水平的程度。绩效评价标准建立的四个步骤n1、确定雇员完成的工作；n2、将相关的任务归组为所需要的元素；n3、将对整个绩效的
8、成功起关键作用的所需元素指定为关键元素n4、建立和发展绩效评价标准。评价指标体系的构建路径评价指标体系的构建路径n1、是“特质、行为、结果”路径；n2、是“知识、技能、努力、外部条件”（KASO剖析）路径特质、行为、结果三种评价指标比较一览表特质、行为、结果三种评价指标比较一览表KASO剖析路径程序n首先剖析个人所具备的“原材料”(Raw Materials)，即知识、能力、人际交往能力和技术能力等符合驾御工作需要的程度，个人努力水平的高低，即做好工作的动机水平和外部条件有利程度等产生绩效差异的原因，然后针对不同的情况，采取改善外部条件、激励和培训等策略，以便有效地提高个体和组织的绩效水平。绩
9、效考核的实施绩效考核的实施n评估者的选择n上司评估 下属评估n自我评估 顾客评估n同事评估 专家评估n360度评估n培训评估人员n组织的人力资源政策n考核工作的基础知识和技巧n收集考核资料n考勤记录法 生产记录法n定期抽查法 减分抽查法n项目评定法 指导记录法n典型事件法绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈n计划n安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。n要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.n清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈n准备面谈n整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。n准备一些高于或低于平均水平的典型
10、事例。n当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。n当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。n按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈n 执行面谈n选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。n每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。n会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。绩效考核的问题及对策绩效考核的问题及对策n问题n刻板印象n晕轮效应n严格/宽松错误n趋中误差n近因效应n个人偏见n马太效应n对策n充分准备n确定合适的考评目标和恰当的
11、考评指标n选择正确的考评方法n加强对考评人员的培训n创造良好的考评环境n赋予考评人员一定的权力n建立考评申诉制度第二节第二节 员工绩效评估员工绩效评估n一、员工绩效评估作用一、员工绩效评估作用n二、员工绩效评估的方法二、员工绩效评估的方法n三、员工绩效评估中的问题三、员工绩效评估中的问题员工绩效评估作用员工绩效评估作用n改进工作绩效n未来工作变动的依据n为职工目前的培训和将来的发展提供基础n作为奖惩的依据n实现沟通目标员工绩效评估的方法员工绩效评估的方法n1、定量分析法。定量分析法是建立在数量基础上的对绩效的评价。主要有五种客观评价标准：产量、销售额、个人情况、绩效评估和经营单位评价。n2、非
12、定量分析法。非定量分析主要由观察到员工表现的人作出，包括上级、下属、客户以及员工自身，都可以作主观评价。绝大部分公司都是由直接上级来进行绩效评估。（见下页）非定量评估法n1比较评价法n（1）等级评估法n（2）横向比较n（3）强制分布n2、绝对标准法n（1）图表评价尺度法n（2）加权清单法n（3）关键事件法员工绩效评估中的问题员工绩效评估中的问题n绩效评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估标准存在信度和效度的问题。n晕轮效应误差。n管理者在扮演评估人角色时，既作“裁判”又当“教练”的双重身份，也会影响评估结果。n给下属的反馈信息在某些方面不够全面。n评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有
13、的重视。第三节第三节 管理绩效评价管理绩效评价n管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（盈利组织和非盈利组织）的整体运营效果做出的概括性评价。管理绩效评价是对管理活动有效性的反映。n管理绩效评价可使组织全面地了解自身经营状况n管理绩效评价为组织进一步调整经营战略提供依据n管理绩效评价为组织完善、变革管理、提高综合竞争n管理绩效评价可以为组织成员的自我价值实现给予指导管理绩效评价体系n1、用数量指标和非数量指标来构成管理绩效评价体系。n2、用属性指标体系构成管理绩效评价指标体系。n3、用分类业绩指标体系构成经理绩效评价指标体系。数量指标和非数量指标属性指标体系n(1)实物指标。即非货币衡量
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