ch-5公司战略选择43242.pptx

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1、企业战略管理企业战略管理第五章第五章公司战略选择公司战略选择战战战战略分析略分析略分析略分析战战战战略略略略选择选择选择选择战战战战略略略略实实实实施施施施责责责责任与目任与目任与目任与目标标标标资资资资源与能力源与能力源与能力源与能力企企企企业环业环业环业环境境境境竞竞竞竞争争争争战战战战略略略略国国国国际际际际化化化化战战战战略略略略职职职职能能能能战战战战略略略略领领领领 导导导导组织结组织结组织结组织结构构构构公司公司公司公司战战战战略略略略3 3 3 3p本章内容：本章内容：稳定发展战略稳定发展战略稳定发展战略稳定发展战略发展战略发展战略发展战略发展战略公司发展战略的发展方式公司发展

2、战略的发展方式公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式防御战略防御战略防御战略防御战略公司业务组合管理公司业务组合管理公司业务组合管理公司业务组合管理战略选择过程与战略选择实践战略选择过程与战略选择实践战略选择过程与战略选择实践战略选择过程与战略选择实践Ch-5 公司战略选择公司战略选择4 4 4 4p本章重点：本章重点：稳定发展战略、发展战略、防御战略稳定发展战略、发展战略、防御战略稳定发展战略、发展战略、防御战略稳定发展战略、发展战略、防御战略纵向一体化战略、多样化战略纵向一体化战略、多样化战略纵向一体化战略、多样化战略纵向一体化战略、多样化战略战略选择过程战略选择过程战略选择过程战略

3、选择过程Ch-5 公司战略选择公司战略选择5 5 5 5p本章关键词：本章关键词：稳定发展战略、发展战略、防御战略稳定发展战略、发展战略、防御战略稳定发展战略、发展战略、防御战略稳定发展战略、发展战略、防御战略纵向一体化战略、多样化战略纵向一体化战略、多样化战略纵向一体化战略、多样化战略纵向一体化战略、多样化战略购并、战略联盟、业务组合购并、战略联盟、业务组合购并、战略联盟、业务组合购并、战略联盟、业务组合Ch-5 公司战略选择公司战略选择6 6 6 6第一节第一节稳定发展战略稳定发展战略pp稳定发展战略稳定发展战略稳定发展战略稳定发展战略涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，涵义：

4、顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。而是稳定地、非快速地发展。而是稳定地、非快速地发展。而是稳定地、非快速地发展。特征特征特征特征1.1.1.1.公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；相似的战略目标；相似的战略目标；相似的战略目标；2.2.2.2.期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长；期望取得的成就每年按大体相同

5、的百分数增长；期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长；期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长；3.3.3.3.公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。7 7 7 7原因原因原因原因1.1.1.1.管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；所带来的风险；所带来的风险；所带来的风险；2.2.2.2.战略的改变需要资

6、源配置的改变；战略的改变需要资源配置的改变；战略的改变需要资源配置的改变；战略的改变需要资源配置的改变；“困难困难困难困难”3.3.3.3.发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；源，进而很快发生低效率的情况；源，进而很快发生低效率的情况；源，进而很快发生低效率的情况；4.4.4.4.公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品公司的力量可能跟不上或不了解可

7、能影响其产品和市场的变化；和市场的变化；和市场的变化；和市场的变化；5.5.5.5.外部环境中缺少发展的机会。外部环境中缺少发展的机会。外部环境中缺少发展的机会。外部环境中缺少发展的机会。第一节第一节稳定发展战略稳定发展战略8 8 8 8优点优点优点优点1.1.1.1.能保持战略的能保持战略的能保持战略的能保持战略的连续性连续性连续性连续性，保持内部环境对战略的，保持内部环境对战略的，保持内部环境对战略的，保持内部环境对战略的适应性适应性适应性适应性；2.2.2.2.经营经营经营经营风险相对较小风险相对较小风险相对较小风险相对较小；3.3.3.3.可以可以可以可以积蓄力量积蓄力量积蓄力量积蓄力

8、量，为发展型战略打基础。，为发展型战略打基础。，为发展型战略打基础。，为发展型战略打基础。缺点缺点缺点缺点1.1.1.1.由于只求稳定地发展，可能会由于只求稳定地发展，可能会由于只求稳定地发展，可能会由于只求稳定地发展，可能会丧失丧失丧失丧失外部环境提供的一些可外部环境提供的一些可外部环境提供的一些可外部环境提供的一些可以快速发展的以快速发展的以快速发展的以快速发展的机会机会机会机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发。如果竞争对手利用这些机会能加速发。如果竞争对手利用这些机会能加速发。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位展的话，则企业处于非常不利的竞争地位展的话

9、，则企业处于非常不利的竞争地位展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;2.2.2.2.采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的不求变革的不求变革的不求变革的懒惰行为懒惰行为懒惰行为懒惰行为。第一节第一节稳定发展战略稳定发展战略9 9 9 9pp发展战略（增长战略）：发展战略（增长战略）：发展战略（增长战略）：发展战略（增长战略）：涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方

10、向发展。涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。特征：特征：特征：特征：1.1.1.1.企企企企业业业业不不不不一一一一定定定定比比比比整整整整个个个个经经经经济济济济发发发发展展展展得得得得更更更更快快快快，但但但但比比比比产产产产品品品品销销销销售售售售的的的的市市市市场场场场发展要快。发展要快。发展要快。发展要快。2.2.2.2.企业企业企业企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。3.3.3.3.企企企企业

11、业业业定定定定期期期期地地地地开开开开发发发发新新新新产产产产品品品品、新新新新市市市市场场场场、新新新新工工工工艺艺艺艺及及及及老老老老产产产产品品品品的的的的新新新新用用用用途。途。途。途。4.4.4.4.企业企业企业企业总能获得高于行业平均水平的利润率。总能获得高于行业平均水平的利润率。总能获得高于行业平均水平的利润率。总能获得高于行业平均水平的利润率。5.5.5.5.企企企企业业业业不不不不是是是是去去去去适适适适应应应应外外外外界界界界的的的的变变变变化化化化，试试试试图图图图通通通通过过过过创创创创新新新新和和和和创创创创造造造造需需需需求求求求，来使外界适应它们自已。来使外界适应

12、它们自已。来使外界适应它们自已。来使外界适应它们自已。第二节第二节发展战略发展战略10101010优点优点优点优点1.1.1.1.可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力；2.2.2.2.可以通过不断变革来创造更高的生产经营效

13、率与效益，使公可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力；司总是充满生机和活力；司总是充满生机和活力；司总是充满生机和活力；3.3.3.3.能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。缺点缺点缺点缺点1.1.1.1.可能导致盲目的发展和为了发展而发展，而破坏资源平衡可能导致盲目的发展和为了发展而发展，而破坏资源平衡可能导致盲目的发展和为了发

14、展而发展，而破坏资源平衡可能导致盲目的发展和为了发展而发展，而破坏资源平衡;2.2.2.2.过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱；出现内部危机和混乱；出现内部危机和混乱；出现内部危机和混乱；3.3.3.3.很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市

15、场占有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。第二节第二节发展战略发展战略11111111一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略二、

16、纵向一体化战略二、纵向一体化战略三、多样化战略三、多样化战略三、多样化战略三、多样化战略第二节第二节发展战略发展战略12121212一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略涵义：涵义：涵义：涵义：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润行业，并以快于过去

17、的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。额或市场占有率。额或市场占有率。额或市场占有率。战略制定方法：战略制定方法：战略制定方法：战略制定方法：1.1.1.1.确定具体原因：确定具体原因：确定具体原因：确定具体原因：2.2.2.2.采取的措施和手段：采取的措施和手段：采取的措施和手段：采取的措施和手段：第二节第二节发展战略发展战略13131313一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略一、集中生产单一产品或服务的战略益处：益处：益处：益处：1.1.实现规模经济实现规模经济实现规模经济实现规模经济2.2.集中资源，重点突破集中资源，重点

18、突破集中资源，重点突破集中资源，重点突破3.3.创立品牌创立品牌创立品牌创立品牌4.4.摸索经验摸索经验摸索经验摸索经验弊端（不可控性）弊端（不可控性）弊端（不可控性）弊端（不可控性）1.1.顾客偏好的改变：传统的电影院顾客偏好的改变：传统的电影院顾客偏好的改变：传统的电影院顾客偏好的改变：传统的电影院2.2.激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂3.3.技术变革：瑞士的制表业技术变革：瑞士的制表业技术变革：瑞士的制表业技术变革：瑞士的制表业4.4.政府政策：政府禁止塑料袋政府政策：政府禁止塑料袋

19、政府政策：政府禁止塑料袋政府政策：政府禁止塑料袋第二节第二节发展战略发展战略14141414规模经济与经验曲线的区别规模经济与经验曲线的区别U 型平均成本曲线产量平均成本曲线平均成本15151515pp经验效益：经验效益：经验效益：经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线经验效益曲线经验效

20、益曲线经验效益曲线经验效益曲线经验效益曲线区别：区别：区别：区别：1 1 1 1、导致成本下降的原因不同。、导致成本下降的原因不同。、导致成本下降的原因不同。、导致成本下降的原因不同。2 2 2 2、在促使成本下降的方式上、在促使成本下降的方式上、在促使成本下降的方式上、在促使成本下降的方式上不同。不同。不同。不同。16161616二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的

21、一种发展战略，包括：经营业务的一种发展战略，包括：经营业务的一种发展战略，包括：经营业务的一种发展战略，包括：1.1.1.1.向前一体化战略：深加工的战略。向前一体化战略：深加工的战略。向前一体化战略：深加工的战略。向前一体化战略：深加工的战略。2.2.2.2.向后一体化战略：提供原材料。向后一体化战略：提供原材料。向后一体化战略：提供原材料。向后一体化战略：提供原材料。第二节第二节发展战略发展战略17171717二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略益处益处益处益处1.1.对原材料的质量、成本和获得性有更好控制对原材料的质量、成本和获得性有更好控制对原材料的

22、质量、成本和获得性有更好控制对原材料的质量、成本和获得性有更好控制2.2.获得上家或下家的利润获得上家或下家的利润获得上家或下家的利润获得上家或下家的利润3.3.防止被排斥，有利于垄断防止被排斥，有利于垄断防止被排斥，有利于垄断防止被排斥，有利于垄断风险风险风险风险1.1.1.1.企业退出成本高企业退出成本高企业退出成本高企业退出成本高2.2.2.2.资金、技术和管理的代价昂贵资金、技术和管理的代价昂贵资金、技术和管理的代价昂贵资金、技术和管理的代价昂贵3.3.3.3.各个环节在产能上、技术创新上难保持一致各个环节在产能上、技术创新上难保持一致各个环节在产能上、技术创新上难保持一致各个环节在产

23、能上、技术创新上难保持一致第二节第二节发展战略发展战略18181818二、纵向一体化战略：理论基础二、纵向一体化战略：理论基础二、纵向一体化战略：理论基础二、纵向一体化战略：理论基础第二节第二节发展战略发展战略19191919三、多样化经营三、多样化经营三、多样化经营三、多样化经营（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略第二节第二节发展战略发展战略20202020（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略涵义：指企业进入与现有业务

24、在价值链上拥有战略匹配关系的新涵义：指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新涵义：指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新涵义：指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。业务。业务。业务。开展相关多样化战略的方式开展相关多样化战略的方式开展相关多样化战略的方式开展相关多样化战略的方式1.1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。2.2.进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘

25、诀进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。3.3.进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。4.4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的将组织的品牌名称和在顾

26、客中建立起的信誉转移到一种新的将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。产品或服务中去。产品或服务中去。产品或服务中去。5.5.开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。第二节第二节发展战略发展战略21212121（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略（一）相关多样化战略范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理

27、下范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。的经济现象。的经济现象。的经济现象。范围经济性的来源：范围经济性的来源：范围经济性的来源：范围经济性的来源：1 1 1 1、技术的匹配性：冰箱和空调、技术的匹配性：冰箱和空调、技术的匹配性：冰箱和空调、技术的匹配性：冰箱和空调 2 2 2 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化

28、肥厂、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3 3 3 3、销售的匹配性：美的的小家电、销售的匹配性：美的的小家电、销售的匹配性：美的的小家电、销售的匹配性：美的的小家电 4 4 4 4、管理的匹配性：高校的校办企业、管理的匹配性：高校的校办企业、管理的匹配性：高校的校办企业、管理的匹配性：高校的校办企业第二节第二节发展战略发展战略22222222（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场

29、涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。pp中国烟王褚时健在中国烟王褚时健在20112011年推出以自己姓氏命名的褚橙，年推出以自己姓氏命名的褚橙，20132013年，联想掌门人柳传志推出了柳桃、潘石屹推出了潘年，联想掌门人柳传志推出了柳桃、潘石屹推出了潘苹果。苹果。20082008年年，网易的丁磊爆出养猪计划。，网易的丁磊爆出养猪计划。第二节第二节发展战略发展

30、战略23232323（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略（二）非相关多样化战略优点优点优点优点1.1.1.1.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。追求收益的稳定性。追求收益的稳定性。追求收益的稳定性。2.2.2.2.当多个部门当多个部门当多个部门当多个部门(行业行业行业行业)单位在一个公司内经营时它们可充分利用单位在一个公司内经营时它们可充分利用单位在一个公司内经营时它

31、们可充分利用单位在一个公司内经营时它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。源，产生协同效应，从协同中获益。源，产生协同效应，从协同中获益。源，产生协同效应，从协同中获益。3.3.3.3.可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营

32、单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。支持。支持。支持。4.4.4.4.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。利能力和灵活性。利能力和灵活性。利能力和灵活性。缺点：缺点：缺点：缺点：管理的复杂性、需要大量投资、行业进入壁垒管理的复

33、杂性、需要大量投资、行业进入壁垒管理的复杂性、需要大量投资、行业进入壁垒管理的复杂性、需要大量投资、行业进入壁垒 第二节第二节发展战略发展战略24242424企业业务扩展的边际效应企业业务扩展的边际效应25252525管理创新的效应管理创新的效应26262626p任何一种发展战略都可选择以下四种发展方式：任何一种发展战略都可选择以下四种发展方式：任何一种发展战略都可选择以下四种发展方式：任何一种发展战略都可选择以下四种发展方式：一、内部发展一、内部发展一、内部发展一、内部发展二、购并二、购并二、购并二、购并三、合资经营三、合资经营三、合资经营三、合资经营四、战略联盟四、战略联盟四、战略联盟四、

34、战略联盟第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式27272727第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式一、内部发展一、内部发展一、内部发展一、内部发展概念：概念：概念：概念：是指在企业内部依靠自身的人力物力和财力是指在企业内部依靠自身的人力物力和财力是指在企业内部依靠自身的人力物力和财力是指在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。来实现企业的发展。来实现企业的发展。来实现企业的发展。优点：优点：优点：优点：1.1.风险相对较小风险相对较小风险相对较小风险相对较小2.2.资源共享性强资源共享性强资源共享性强资源共享性强3.3.积累学习能力积累学习能力

35、积累学习能力积累学习能力4.4.鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神缺点：缺点：缺点：缺点：发展缓慢可能会错过市场机会；增加新的产业生产发展缓慢可能会错过市场机会；增加新的产业生产发展缓慢可能会错过市场机会；增加新的产业生产发展缓慢可能会错过市场机会；增加新的产业生产量，会增加产业中的竞争强度；若不成功则投资很难得到补量，会增加产业中的竞争强度；若不成功则投资很难得到补量，会增加产业中的竞争强度；若不成功则投资很难得到补量，会增加产业中的竞争强度；若不成功则投资很难得到补偿。偿。偿。偿。28282828二、购并二、购并二、购并二、购并购并的方式购并的方式购并

36、的方式购并的方式1.1.1.1.收买或兼并：收买或兼并：收买或兼并：收买或兼并：A A A A公司购买公司购买公司购买公司购买B B B B公司的资产和负债，公司的资产和负债，公司的资产和负债，公司的资产和负债，B B B B公司不公司不公司不公司不再存在。再存在。再存在。再存在。2.2.2.2.合并：合并：合并：合并：A A A A公司购买公司购买公司购买公司购买B B B B公司的所有股票，公司的所有股票，公司的所有股票，公司的所有股票，A A A A公司继续经营，公司继续经营，公司继续经营，公司继续经营，继承继承继承继承B B B B公司的所有资产和负债，公司的所有资产和负债，公司的所有

37、资产和负债，公司的所有资产和负债，B B B B公司则不再存在。公司则不再存在。公司则不再存在。公司则不再存在。3.3.3.3.控股经营：控股经营：控股经营：控股经营：A A A A公司购买公司购买公司购买公司购买B B B B公司相当大一部分股票公司相当大一部分股票公司相当大一部分股票公司相当大一部分股票(但不是但不是但不是但不是全部全部全部全部)，两个公司都继续存在经营，两个公司都继续存在经营，两个公司都继续存在经营，两个公司都继续存在经营，A A A A公司此时称为母公公司此时称为母公公司此时称为母公公司此时称为母公司，司，司，司，B B B B公司称为子公司。公司称为子公司。公司称为子

38、公司。公司称为子公司。4.4.4.4.联合统一：联合统一：联合统一：联合统一：A A A A公司和公司和公司和公司和B B B B公司联合组成第三个公司公司联合组成第三个公司公司联合组成第三个公司公司联合组成第三个公司C C C C，A A A A和和和和B B B B两公司不再存在。两公司不再存在。两公司不再存在。两公司不再存在。第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式29292929二、购并二、购并二、购并二、购并购并的原因分析（优点）购并的原因分析（优点）购并的原因分析（优点）购并的原因分析（优点）p163p163p163p163购并的缺点：购并的缺点：购并的缺点：购并的

39、缺点：1.1.1.1.购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30303030的费用或更高的费用；的费用或更高的费用；的费用或更高的费用；的费用或更高的费用；2.2.2.2.购并伴随着不必要的附属业务；购并伴随着不必要的附属业务；购并伴随着不必要的附属业务

40、；购并伴随着不必要的附属业务；3.3.3.3.购并后的整合过程存在冲突；购并后的整合过程存在冲突；购并后的整合过程存在冲突；购并后的整合过程存在冲突；4.4.4.4.被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。问题。问题。问题。第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式30303030三、合资经营三、合资经营三、合资经营三、合资经营概念：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公概念：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公概念：

41、一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公概念：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。司联合所有。司联合所有。司联合所有。合资经营的原因分析（优点）合资经营的原因分析（优点）合资经营的原因分析（优点）合资经营的原因分析（优点）1.1.许多国家对外商实行正式的或非正式的限制。许多国家对外商实行正式的或非正式的限制。许多国家对外商实行正式的或非正式的限制。许多国家对外商实行正式的或非正式的限制。2.2.在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规

42、模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。存在于制造、销售、研究与开发等环节。存在于制造、销售、研究与开发等环节。存在于制造、销售、研究与开发等环节。3.3.因某些项目存在风险，进行合资经营是合适的。因某些项目存在风险，进行合资经营是合适的。因某些项目存在风险，进行合资经营是合适的。因某些项目存在风险，进行合资经营是合适的。4.4.通过合资经营可拥有可能得不到的资源和市场。通过合资经营可拥有可能得不到的资源和市场。通过合资经营可拥有可能得不到的资源和市场。通过合资经营可拥有可能得不到的资源和市场。第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式31313131三、合资经营三、合资经营三

43、、合资经营三、合资经营合资经营的缺点：合资经营的缺点：合资经营的缺点：合资经营的缺点：1.1.1.1.对合资企业的控制和领导，尤其是对于少数股权的股东来说，对合资企业的控制和领导，尤其是对于少数股权的股东来说，对合资企业的控制和领导，尤其是对于少数股权的股东来说，对合资企业的控制和领导，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。可能会丧失对合资企业的控制力。可能会丧失对合资企业的控制力。可能会丧失对合资企业的控制力。2.2.2.2.合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着

44、潜在的竞争合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。对手。对手。对手。3.3.3.3.合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此能否长期化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此能否长期化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此能否长期化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此能否长期有效地存在就成为一个问题。有效地存在就成为一个问题。有效地存在就成为一个问题。有效

45、地存在就成为一个问题。第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式32323232三、合资经营三、合资经营三、合资经营三、合资经营合资经营的三种基本战略：合资经营的三种基本战略：合资经营的三种基本战略：合资经营的三种基本战略：1.1.1.1.蛛网战略：蛛网战略：蛛网战略：蛛网战略：几个大型企业与若干较小企业共同合资几个大型企业与若干较小企业共同合资几个大型企业与若干较小企业共同合资几个大型企业与若干较小企业共同合资经营。经营。经营。经营。2.2.2.2.结合结合结合结合-分离战略：分离战略：分离战略：分离战略：两个或多个企业在很长一段时间两个或多个企业在很长一段时间两个或多个企业在

46、很长一段时间两个或多个企业在很长一段时间内合作，然后分开。内合作，然后分开。内合作，然后分开。内合作，然后分开。3.3.3.3.逐渐一体化战略：逐渐一体化战略：逐渐一体化战略：逐渐一体化战略：企业间的合资经营关系开始很弱，企业间的合资经营关系开始很弱，企业间的合资经营关系开始很弱，企业间的合资经营关系开始很弱，以后逐渐变强，最后企业可能会合并。以后逐渐变强，最后企业可能会合并。以后逐渐变强，最后企业可能会合并。以后逐渐变强，最后企业可能会合并。第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式33333333四、战略联盟四、战略联盟四、战略联盟四、战略联盟涵义：战略联盟是指两个或两个以上

47、的企业，为了某一涵义：战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一涵义：战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一涵义：战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。共同的特定目标所形成的合作协议。共同的特定目标所形成的合作协议。共同的特定目标所形成的合作协议。形式：形式：形式：形式：1.1.契约性协议契约性协议契约性协议契约性协议2.2.定牌生产定牌生产定牌生产定牌生产3.3.特许经营特许经营特许经营特许经营4.4.相互持股相互持股相互持股相互持股5.5.合资经营合资经营合资经营合资经营第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式34343434四、战略

48、联盟四、战略联盟四、战略联盟四、战略联盟战略联盟的动因：战略联盟的动因：战略联盟的动因：战略联盟的动因：1.1.开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场2.2.分担研发风险分担研发风险分担研发风险分担研发风险3.3.优势互补优势互补优势互补优势互补4.4.有利竞争有利竞争有利竞争有利竞争第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式35353535四、战略联盟四、战略联盟四、战略联盟四、战略联盟建立有效战略联盟的原则：建立有效战略联盟的原则：建立有效战略联盟的原则：建立有效战略联盟的原则：1.1.要确定合适的联盟伙伴要确定合适的联盟伙伴要确定合适的联盟伙伴要确定合适的联盟伙伴2.2.明确联盟

49、伙伴之间的关系明确联盟伙伴之间的关系明确联盟伙伴之间的关系明确联盟伙伴之间的关系3.3.联盟各方要保持必要的弹性联盟各方要保持必要的弹性联盟各方要保持必要的弹性联盟各方要保持必要的弹性4.4.坚持竞争中的合作坚持竞争中的合作坚持竞争中的合作坚持竞争中的合作5.5.在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中向联盟伙伴学习第三节第三节公司发展战略的发展方式公司发展战略的发展方式36363636第四节第四节防御战略防御战略p防御战略防御战略防御战略防御战略涵义：涵义：涵义：涵义：公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和公司从目前的战略经营领域和基础水平

50、收缩和公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略）撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略）撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略）撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略）原因原因原因原因1.1.1.1.国内外市场需求下降、竞争激烈国内外市场需求下降、竞争激烈国内外市场需求下降、竞争激烈国内外市场需求下降、竞争激烈2.2.2.2.宏观经济不景气、成本提高、公司困难宏观经济不景气、成本提高、公司困难宏观经济不景气、成本提高、公司困难宏观经济不景气、成本提高、公司困难3.3.3.3.产品处于衰退期产品处于衰退期产品处